后电信时代山西移动竞争策略研究

山西大学2010届

在职人员攻读研究生学位论文

后电信时代山西移动市场竞争策略研究

作者姓名：杨建军 指导老师：李志强 教授 学科专业：工商管理

培养单位：山西大学MBA教育中心 学习年限：2006年至2010 年

二〇一〇年十一月

I

A Thesis for the Degree of Master of Business Administation of

On-job Trainees at Shanxi University in 2010（春）

After the age of Shanxi mobile Telecommunications Market

Competition Strategy Research

Student Name：Jian-jun Yang Supervisor Prof.Zhi-qiang Li

Major Master of Business Administration Deparment MBA Center of Shanxi University Research Duration 2006-2010

Dec.,2010

II

目 录

中 文 摘 要 .......................................................... VI 第一章 绪论 ........................................................... 8 1.1研究背景、目的及意义 ............................................. 8 1.2研究思路及方法 ................................................... 9 1.3论文的创新点 .................................................... 10 第二章 战略理论概述 .................................................. 10 2.1战略理论简要回顾 ................................................ 10 2.2 波特的竞争力量模型及基本竞争战略 ............................... 12 2.2.1竞争力量模型 ................................................ 12 2.2.2基本竞争战略 ................................................ 13 2.3 SWOT分析法 ..................................................... 14 第三章 山西移动竞争环境分析 .......................................... 16 3.1宏观环境分析 .................................................... 16 3.1.1政治环境分析 ................................................ 16 3.1.2经济环境分析 ................................................ 16 3.1.3法律环境分析 ................................................ 17 3.1.4技术环境分析 ................................................ 17 3.2 行业环境分析 ................................................... 20 3.2.1 现有竞争者分析 .............................................. 20 3.2.2 潜在进入者分析 .............................................. 21 3.2.3替代品分析 .................................................. 22 3.2.4供应商分析 .................................................. 22 3.2.5购买者分析 .................................................. 23

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3.3内部环境分析 .................................................... 24 3.3.1资源分析 .................................................... 24 3.3.2能力分析 .................................................... 24 3.4 SWOT分析 ....................................................... 25 3.4.1山西移动的优势 .............................................. 25 3.4.2山西移动的劣势 .............................................. 25 3.4.3山西移动的机会 .............................................. 25 3.4.4山西移动的威胁 .............................................. 26 第四章 山西移动市场竞争战略选择 ...................................... 26 4.1总体竞争战略 .................................................... 26 4.1.1市场战略目标 ................................................ 26 4.1.2市场战略定位 ................................................ 27 4.1.3市场总体竞争战略 ............................................ 27 4.1.4山西移动竞争致胜的关键因素 .................................. 29 第五章 山西移动竞争战略实施重点 ...................................... 31 5.1 实施防御战略，确保核心市场稳定 ................................. 31 5.1.1客户流失原因分析 ............................................ 31 5.1.2竞争对手争夺客户策略分析 .................................... 32 5.1.3山西移动防御战略 ............................................ 32 5.2 实施蓝海战略，推动信息化转型 ................................... 33 5.2.1农村市场 .................................................... 34 5.2.2校园市场 .................................................... 34 5.2.3集团客户市场 ................................................ 35 5.3 实施品牌战略，全面提升品牌价值 ................................. 35

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5.3.1用户品牌现状分析 ............................................ 35 5.2.2品牌战略 .................................................... 37 5.4 实施互联网战略，抢占未来竞争制高点 ............................. 38 5.4.1互联网发展历程及趋势 ........................................ 38 5.4.2 移动互联网价值链分析 ........................................ 40 5.4.3 竞争对手互联网策略分析 ...................................... 40 5.4.4中国移动及山西移动互联网发展现状 ............................ 40 5.4.5山西移动互联网战略 .......................................... 41 第六章 结束语 ........................................................ 42 参考文献 ............................................................. 43 致谢 ................................................. 错误！未定义书签。 个人简况及联系方式 ................................... 错误！未定义书签。 承诺书 ............................................... 错误！未定义书签。 学位论文使用授权声明 ................................. 错误！未定义书签。

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中 文 摘 要

随着3G竞争的全面开展，移动互联网的飞速发展，在市场和技术的驱动下，同质和异质竞争相互交错的后电信时代正加速来临。山西移动作为目前在行业市场占主导地位的运营商，应采取何种竞争战略，保持领先地位，引领行业发展，这是本文的研究目的。

论文的基本内容共分六章。第一章为绪论，阐明了研究背景、研究目的、研究思路及创新点。第二章是文献综述。第三章运用五力模型、SWOT分析法对山西移动竞争环境进行分析，探讨山西移动面对的机会与威胁、优势与劣势。行业竞争环境是本章的重点。第四章在第二章和第三章的基础上提出山西移动的竞争战略目标、定位和选择，整体上要实施以差异化为主、低成本为辅的市场领导者战略，具体在移动通信市场要实施差异化防御战略，固定宽带市场实施差异化集中战略，互联网市场实施差异化整合战略。并分析指出了战略成功的关键因素。第五章提出了山西移动竞争战略的四大重点，即实施防御战略，确保核心市场稳定；实施蓝海战略，推动信息化转型；实施品牌战略，全面提升品牌价值；实施互联网战略，抢占未来竞争制高点。结束语指出，面对同质竞争和异质竞争“两个战场”，山西移动必须以领先者的定位，以更加开放、积极的心态和创新的思维迎接竞争，才能把控竞争主动，创建新的竞争优势，赢得竞争主动权。

关键字：后电信时代；中国移动；差异化；竞争战略

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Abstract

With the 3G telecom to carry out a comprehensive competition. The rapid development of the mobile Internet in the market and technology is driven by consistency and the ability to adapt. After the telecommunications era is coming. Shanxi Mobile in the industry as the current dominant market operators, to lead the development of the industry, which is the purpose of this study.

The basic content of the paper is divided into six chapters. The first chapter is an introduction, sets out the background, purpose, ideas and innovations. The second chapter is literature review. The third chapter is model used, SWOT analysis method to analyze the competitive environment of Shanxi Mobile, Shanxi Mobile face of opportunities and threats, strengths and weaknesses. Competition in the industry environment is the focus of this chapter. The fourth chapter in the second and third chapter based on the

proposed strategic objectives of Shanxi Mobile's competitive positioning and selection, as a whole to differentiate mainly to implement, low-cost strategy, supplemented by the market leader, specifically in the mobile

communications market Defense to implement the differentiation strategy, the implementation of the fixed broadband market differentiation focus

strategy, Internet marketing strategy for the implementation of differentiated integration. The fifth Chapter raised four key competitive strategy, namely the implementation of defensive strategies to ensure that the core market stability; the implementation of Blue Ocean Strategy, to promote the transformation of information; the implementation of brand strategy to

enhance the brand value; the implementation of Internet strategy, to seize the future competition high ground. Concluding remarks pointed out that

competition in the face of homogeneous and heterogeneous competition, \"the two battlefields,\" Shanxi Mobile to the leader position, a more open, positive attitude and innovative thinking to meet the competition, can take the initiative to control competition, create new competitive advantage, gain a competitive initiative.

Keywords:Post-telecom era;China Mobile;Differentiation, Competitive Strategy.

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第二章绪论

第一章 绪论

1.1 研究背景、目的及意义

随着电信3G竞争的全面开展，移动互联网的深入发展，在市场和技术的加快驱动下，后电信时代正在快速来临，当前突出呈现出以下几个特征：

一是电信竞争日趋白热化，价格不断下降。在电信重组和3G牌照发放后，中国电信市场呈现中国移动、中国电信、中国联通三足鼎立之势。中国电信和中国联通是真正意义上的全业务运营商，分别拥有相处成熟的CDMA2000和WCDMA 3G牌照。中国移动虽然名誉为全业务运营商，但在固定业务的运营上，仍有诸多，并且获得的3G牌照是相对弱势的国产TD-SCDMA牌照。随着3G运营的全面铺开，中国电信和中国联通实力大增，发挥全业务优势，纷纷将主攻方向放在了移动存量市场，即中国移动的中高端客户，力图重塑市场版图。随着竞争的加剧，一方面移动通信价格将继续下降，消费者得到更多实惠，另一方面新增客户的获取成本和原有客户的保持成本持续增加，对电信运营商的盈利能力带来很大的影响。

二是通信市场空间缩小，增长乏力。2009年底我国移动电话普及率达到56%，部分城市的普及率已超过100%。①随着我国移动电话普及率逐年攀升，新用户、新话务都面临增长相对乏力的情况，行业增幅逐年下滑，收入增长空间趋窄，移动通信业已由相对快速发展期转入较为平稳发展期，行业呈现出价格失去弹性、离网率较高的趋势。近一年多来，虽然平均资费持续下滑，但使用量的增加远不如以前，而离网率却明显提高。成熟市场的一些特性已经逐步在移动通信市场上体现，随着移动通信普及率进一步提高，这些特性还将会越来越明显。

三是价值链各方的融合和渗透加速，异质竞争加剧。近年来，互联网发展势不可挡，特别是3G的运营，使移动互联网发展一日千里。截止2009年底，中国网民规模达到3.84亿，其中手机网民数量达到2.33亿，占到整体网民的60.8%。

②

互联网已经渗透到社会的方方面面，并影响和改变着社会的运作模式。一方面，

互联网运营商、终端厂商等价值链各方藉此加速向电信领域渗透，试图传统 ①②

中国移动内部资料 山西移动内部资料

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第二章绪论

电信行业的客户关系和价值链构成，掌控客户体验第一界面，抢夺价值链话语权，运营日益面临“管道化”威胁。如苹果公司推出的承载内容服务的ipone手机，使运营商退格为苹果公司服务的通路。而“苹果公司仅靠此一款手机就打遍了天下”，推出以来，受到消费者的热烈追捧。③同时，各种基于互联网的通信方式对传统的通信产生的冲击进一步凸显。2009年，全球Skype用户数超过了5.2亿，并占据了95%的网络电话流量，我国即时通信用户规模也达到2.7亿。④另一方面，运营商也着眼于市场竞争、信息化大势和业务增长的要求，纷纷提出转型战略，加大对互联网业务的拓展。

综上所述，后电信时代是同质竞争更加激烈的时代，是异质竞争迅速“发酵”的时代，更是行业边界日益模糊、相互融合和渗透不断加剧的时代。在后电信时代，电信运营商在包括互联网运营商、硬件厂商、手机厂商、内容提供商等在内的数字生态系统中的控制能力明显弱化。

在此背景下，作为当前电信行业龙头老大的中国移动该如何应对？如何有效阻击同业竞争对手的进攻，继续保持主导地位？如何实施异质竞争，实现对产业生态系统的有效掌控？如何在错综复杂的竞争形势下，不断巩固和获取新的竞争优势，以保持企业的可持续增长？这是需要深入研究和不断深化的课题。

本文以中国移动的全资子公司山西移动为样本，通过外部环境和自身环境的分析，得出山西移动在后电信时代的市场竞争战略，不仅能对山西移动市场发展起到参考和促进作用，而且对其他同业公司也有借鉴和启示作用。

1.2研究思路及方法

本文首先提出研究目的后，通过文献研究，回顾战略管理的主要学派，重点研究定位学派，明确了制定竞争战略的路径。并通过分析五力模型、一般竞争战略、价值链理论及SWOT分析法，为下一步的竞争战略制定奠定了理论和方法基础。

通过宏观环境因素、行业环境、竞争对手分析及市场需求分析，明确了山西移动面临的机会和威胁，通过内部资源和能力分析，明确山西移动具有的优势和存在的劣势。

③④

中国移动董事长王建宙2010半年研讨会讲话 中国移动内部资料

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第二章绪论

在上述分析的基础上，得出山西移动的市场竞争战略定位和战略选择，以及战略重点。

1.3论文的创新点及不足之处

本论文研究与以往类似论文的研究的创新点在于：

第一，研究在同质竞争和异质竞争相互交错的后电信时代，山西移动应采取何种市场竞争战略应对“两线作战”，研究难度加深。不同于以往单纯的研究同质竞争或异质竞争。

第二，本文提出山西移动的竞争战略后，并进一步研究了竞争致胜的关键因素及重点战略措施，研究深入，有利于实现“战略落地”，既有有理论指导性，也有实际可操作性。

第三，电信运营商如何实施互联网战略，业界虽有许多探讨，但深度似乎不够。特别是对于地方性电信运营商如何实施互联网战略，鲜有涉及。本文提出了山西移动在中国移动集团整体战略框架下的互联网战略，相信会对山西移动及兄弟公司起到参考作用。

不足之处：未考虑三网融合的影响。

第二章 战略理论概述

2.1战略理论简要回顾

战略一词来源于希腊语Strategos,其含义是“指挥的艺术”，即对战争全局的筹划和指导。随着社会的发展，才逐渐被引入经济、社会、政治等领域。企业战略一词自美国经济学家安索夫1965年著《企业战略》一书问世后才开始广泛应用。企业战略的定义：企业根据期外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。⑤企业战略在组织内是有层次的，一般分为三个层次，最高层次是公司战略，中间层为经营战略也叫竞争战略，最低层次是职能战略。本文所涉及主要为竞争战略。 ⑤

刘冀生著 .《企业战略管理》（第2版），清华大学出版社，2003，10.

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第二章绪论

竞争战略的突出代表人物是被尊为“竞争战略之父”的迈克尔·波特。根据其竞争战略理论及相关理论，要为企业制定竞争战略，首先要分析“可做什么”。就是通过对企业外部环境变化趋势的分析，判断企业在客观条件提供的机会、威胁与约束下允许做什么。外部环境是制定竞争战略的出发点和依据，主要由三类相互关联的因素组成，即宏观环境、行业环境和经营环境。宏观环境包括经济、社会、政治、科技和生态因素。能够更直接影响公司前景的因素来源于行业环境，包括进入壁垒、竞争对手、替代品的替代能力，以及客户和供应商的议价能力。经营环境包含影响公司近期竞争态势的因素，包括竞争地位、客户状况、供应商等因素。尽管外部环境具有不确性，但对未来的预期即便不能准确界定也可以减小这种不确定性。⑥

其次，要判断“能做什么”，就是对企业内部的资源与能力进行分析检点，从而摸清家底，掌握企业的优劣势，在“知彼”的基础上，进一步“知已”。企业的核心资源与能力是企业确立竞争战略的重要依据，对资源与能力的评估，核心是要关注其价值性。当前，在许多行业，竞争已不再局限于产品的竞争，而是延伸到品牌的竞争、价值链的竞争、甚至产业生态系统的竞争，企业一方面要关注其资源与能力是否可以整合利用，以获取整体的或新的竞争优势。另一方面要关注现有的竞争优势是否可以在不确定动态竞争条件下仍然能显现出来。

再次，要明确“想做什么”，以解决企业竞争定位问题。竞争定位是竞争战略的重要组成部分，明确战略定位的方法是：明确企业目前所处行业的市场机会和威胁；明确企业内部的优势和劣势；根据企业目前的市场地位，综合判断外部环境与内部环境的“匹配度”，从而对战略定位做出根本性的选择。在此基础上，企业的战略选择，即 “怎么做”，采取什么样的竞争战略，自然呼之欲出。根据企业目前所处的位置，可定位为市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略或市场补缺者战略。市场领导者是指在相关产品的市场中占有最大的市场份额的企业，市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业，市场补缺者是指在被大企业不感兴趣或忽略的“一小块市场”上，通过专业化经营来获取最大利益的企业。一个多业务经营的企业，可以在某一个行业市场上定位为领导地位，而在另一个行业市场上定位为跟随地位，并可以“建立业务单位或 ⑥

约翰﹒A﹒皮尔斯二世. 小理查德﹒B﹒鲁滨逊著 .等译 .《战略管理》（第8版）. 中国人民大学出版社 ,2006.101-130.

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第二章绪论

公司，以服务于补缺市场”。⑦

根据企业的竞争定位，可以综合研究企业该采取的四种战略，分别是防守型战略、进攻型战略、侧攻型战略、缝隙型战略。防守型竞争战略是以“你做得好、我做得更好”为宗旨，在市场上具有领导地位或较强实力的企业所应遵从的。进攻型战略是以“你无，我有”为原则，向主导企业发动进攻的战略，它要求企业强化和利用差异，在竞争对手没有达到或无法达到的方面捷足先登，从而超过竞争对手。侧攻型竞争战略是通过用“奇”，改变现市场的竞争内容、方式，打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢得竞争的战略。缝隙型战略要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移，只要有机可乘，立即冲上去占领一块阵地。是市场实力较弱的企业所运用的战略。

2.2 波特的竞争力量模型及基本竞争战略

2.2.1竞争力量模型

波特在1980年出版的《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即“竞争力量模型”。分析行业结构，主要目的是加深对行业环境的认识，得出关于行业短期与长期环境相对吸引力的结论，以此来指导企业战略的制定。他认为：在任何行业里，无论是生产一种产品还是提供一项服务，企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场存在的五种基本竞争力量，即行业中现有企业间战略对抗行动所产生的竞争力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讲价还价能力、客户的讨价议价能力。如图2.1。正是这些力量的联合强度影响和决定企业在行业中的最终盈利能力。这五种力量的强度因行业而异，并随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在盈利的角度来看并非都是一致的。在竞争激烈的行业，一般不会出现获利非常高的情况，在竞争相对缓和的行业，会出现多家企业获得较高收益的情况。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，每个行业都有其独一无二的结构。⑧电信行业也有其独特的行业结构。

⑦⑧

菲利普·科特勒著.梅清豪译.《营销管理》（第11版），上海人民出版社，2004 223-245. 马凤炯著.《邮政经营战略》，人民邮电出版社，2003.

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第二章绪论 供应商 图2.1 行业竞争结构（波特五力模型） 潜在进入者 供方讨价 还价能力 行业中现有企业 战略对抗行动所产 生的竞争力 讨价 用户 还价能力 替代品生产 2.2.2基本竞争战略

波特在1980年出版的《竞争战略》中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。他认为：企业要获得优势，一般有两条途径。一是在行业中成为成本最低的生产者，成本低价格就能低，成本一旦领先价格上就占据了主动地位。二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，受到用户的青睐。企业可以在宽或窄的经营目标内使用这两种战略。如图2.2所示。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先地位，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均以上的利润。产品差异化战略指企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，这些特色可以表现在产品设计、特性、品牌、形象、服务、宣传等方面。重点集中战略是企业把战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务，建立企业的竞争优势及其市场地位。

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第二章绪论 战略 目标 产品的独特性 低成本 战略优势 全行业范围 产品差异战略 成本领先战略 特定细分市场 重点集中战略 异化和低成本战略不能共存，否则就会导致差的绩效。成本领先和差异化似乎是一个两难的选择。然而“核心竞争力理论和大规模定制理论的发展使融合战略成为可能”。⑨在网络经济这个参照系下，战略有着不同于传统经济环境的土壤：资源相对丰富，不再稀缺，这是经济学基础的改变；速度而不是规模致胜，这是游戏规则的改变；消费者中心化，这是市场取向的根本转变；精耕价值链，则是经营理念的彻底变革。截然不同的环境，需要截然不同的战略，组合战略呼之欲出。

⑩

因此，成本领先战略和差异化战略虽然有各自的特点和适用范围，然而，现代

生产管理模式的和信息经济时代信息网络技术的发展，使成本领先战略和差异化战略可以有效地融合。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。

2.3 SWOT分析法

SWOT是一种分析方法，来源于以安德鲁斯和安索夫为代表人物的战略管理学派中的设计学派。SWOT分析技术应用广泛，通常被用来分析企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat）。 ⑨⑩

朱克毓. 成本领先战略和差异化的融合研究，西安石油大学硕士论文， 2007. 陈春兰. 成本领先战略和差异化的融合, 改革与战略 ,2007.1.

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图2.2 三种基本竞争战略

同时，波特在《竞争战略》中指出，有效贯彻任一战略均需全力以赴，故差

第二章绪论

该方法是基于一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。匹配的好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。该方法是帮助战略管理者制定相应战略的重要匹配工具。如图2.3所示，处于第一象限中的企业，外部形势最有利，面临很多机会，并且自身有很多优势鼓励它去抓住这些机会，这种情况应采取增长型战略。处于第二象限中的企业，自身拥有许多关键优势，但面临的外部环境不好，这种情况下，企业需要实施多元化战略，以重新调配资源，在机会更多的市场中寻求发展。处于第三象限中企业，面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所，这种情况应实施转移战略，以减小内部劣势，赢得市场机会。处于第四象限中的企业，面临着众多的外部威胁，还处于内部环境的劣势，这种情况下可实施防御战略。

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第三象限

转移战略

第一象限 增长战略

内部优势强

第四象限 防御战略

第二象限 多元化战略

外部机会多

内部劣势严重

外部威胁大

图2.3 SWOT分析

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约翰﹒A﹒皮尔斯二世 小理查德﹒B﹒鲁滨逊著 等译 《战略管理》（第8版） 中国人民大学出版社 2006年4月139-142.

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第二章绪论

第三章 山西移动竞争环境分析

3.1宏观环境分析

3.1.1政治环境分析

首先是国家对信息产业发展的持续关注与重视。党的十六大报告明确提出，“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”。十七大报告进一步指出，“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”。信息化作为国民经济的重要组成部分和工业化发展的高级阶段，越来越受到国家的重视。信息化已经进入快速发展期。其次是国家对文化产业振兴的产业，为电信行业积极进入文化领域，实施内容经营提供了难得的机遇。“文化产业是推动经济结构调整、转变经济发展方式的重要着力点”，“采用数字、网络等高新技术，大力推动文化产业升级。支持发展移动多媒体广播电视、网络广播影视、数字多媒体广播、手机广播电视，开发移动文化信息服务、数字娱乐产品等增值业务，为各种便携显示

12终端提供内容服务”。第三是国家大力实施节能减排，推进低碳经济的产业，

为电信行业以信息化向各行业渗透提供了契机。随着国家对环境保护、节能减排的重视，整个社会经济发展进入了结构调整期，各行各业对提高效率、节能减排的需求也越来越强烈。信息化作为提高社会运作效率，降低资源消耗的重要手段，越来越被社会所认可。山西是能源重化工基地，产业结构调整显得尤为重要，信息化需求更加强烈。 3.1.2经济环境分析

从国家来看，2010经济工作会议提出，将保持宏观经济的连续性和稳定性，继续实施积极的财政和适度宽松的货币，要以扩大内需特别是增加居民消费需求为重点，以稳步推进城镇化为依托，优化产业结构，努力并根据新形势新情况提高的针对性和灵活性,更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。从山西来看，2009年年底，煤炭资源整合已基本结束，2010年煤炭企业大面积复产。全省GDP增幅快速回升，全省经济工作会议预计2010年 12

.《文化产业振兴规划》，2009年7月22日, 33-34.

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第二章绪论

我省经济发展环境将好于去年，GDP增长目标达到8%，固定资产投资增长20%，达到6000亿元，社会消费品零售增长16%，进出口总额增长5%，城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入均增长9%。山西宏观经济形势将明显好转。增加城乡居民收入、积极稳妥推进城镇化、全面发展服务业等促增长、扩内需各项的实施，将形成强大的杠杆效应，会进一步激发社会通信信息服务需求。在消费能力增强、需求增加趋势下，新增市场仍有广阔天地。 3.1.3法律环境分析

均衡市场格局，形成有效竞争是2008年底实施行业重组的主要目标之一。重组伴随着3G牌照发放之一年多，但中国移动的市场份额仍居高不下，与主管部门期望的5：3：2格局目标差距较大，面临较高的监管风险。

从市场经营方面来看，号码可携带可能于2011年在全国推开。号码可携带是一项对主导运营商极为不利的，目前在天津、深圳和海南试点。从试点情况看，客户携转申请由携入方受理，受理方不负责欠费催缴，不收取任何业务办理费用，运营商从业务受理到开通最长不得超过两个工作日。而且规定，中国移动仅188、157 TD专用号段客户不可携出，余则只能携出、不得携入。由此看看出，携号转网一旦在全国铺开，必然对目前的竞争格局产生剧烈影响。

从经营范围方面来看，工信部下发的《关于落实规范电信市场秩序有关文件精神的通知》（工信部［2009］电管686号），明确限定中国移动上市公司经营固定业务。但中国移动各省市公司可通过与中国移动的下属非上市公司铁通分公司合作经营来解决此问题，此项不对称管理对中国移动影响甚微。

可以预测，只有中国电信市场的市场份额没有达到的期望值，针对中国移动的不对称管制的环境未来两年内不太可能有太大改变。 3.1.4技术环境分析

随着社会信息化程度的加深，信息产业投入进一步增加，信息技术将引起全社会的极大关注，信息产品创新速度将显著加快，其生命周期将大大缩短。信息技术进步仍然将对电信业发展起到巨大的推动作用。

1.融合不断扩大，电信产业边界模糊化

技术的发展使得产业间的融合趋势越发明显，通信行业的边界正在迁移，

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第二章绪论

多元化的业务形态日益丰富。主要体现四个融合：产业的融合：通信产业与金融服务业、广播电视业、交通运输业、新闻媒体业、旅游业的相关性越来越强。网络的融合：电信网与互联网在技术上的替代、业务上的捆绑，以IMS为核心的网络体系成为未来业务发展的基础；终端的融合：手机与笔记本电脑、普通PC、PDA、电视日益呈现集成化和一体化的趋势，支持多种业务的智能终端日益普及。

表3.1 3G技术标准总体情况对比

业务的融合：手机电视、手机游戏、手机报纸、移动银行、可视电话等融合了多种业务的新兴业务形态逐步出现并呈现出巨大市场潜力。

2.技术标准之争,WCDMA占优

3G时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通分别采用了三种不同的技术标准:TD-SCDMA、CDMA2000、WCDMA。TD-SCDMA产业链还不成熟，处于相对劣势。如表3.1所示。

3.移动互联网成为新技术周期

新技术周期将带来巨大的财富。移动互联网周期正刚刚开始，这是过去未个世纪的第五个新技术周期。过去50年的5次新技术周期分别为：20世纪60年代的第一代主机计算、70年代的微型计算、80年代的个人计算、90年代的桌面网络计算以及当前的移动互联网。如图3.2所示。

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第二章绪论

图3.2 技术发展周期

移动互联网市场未来的增长势头将超过桌面互联网市场，其增长速度将快于大多数的想象的程度。截至2010年6月，手机网民用户达2.77亿，较2009年底增加了4334万人。13手机网民在手机用户和总体网民中的比例都进一步提高。2010年上半年，手机网民较传统互联网网民增幅更大，成为拉动中国总体网民规模攀升的主要动力。据预测，3年之内中国的移动互联网用户将超过电脑上网用户，5年之内移动互联网业务规模将超过互联网业务规模。14移动互联网的发展，不仅方便人们使用互联网，而且派生出许多新的消费。继无线音乐下载服务快速普及之后，移动即时通信、电子阅读、微博客等在新技术下产生的新的业务正在变成一种时尚的消费行为，发展潜力不容低估。未来移动通信的主要应用将来自移动互联网，价值链关键环节正从通信服务向信息服务转变，iphone的模式、Gphoner的平台、Nokia的转型，使得移动运营商被迫将原先“围墙式花园”变为“开放式花园”。

4.终端向智能化、多样化快速演进，并与服务融合

随着移动数据业务的发展，业务对于终端的依赖性越来越大。目前，终端正朝着多模化、智能化、多媒体化的方向发展。此外，在终端处理能力和存储能力大幅度提高的同时，提升电池的性能也开始成为人们的关注点。与传统手机相比， 1314

中国移动内部资料.

摩根士丹利.移动互联网报告，2009.

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第二章绪论

智能手机的优势非常明显，不但内容丰富，还具有可以无限扩展的强大功能以及硬件的可升级性，这使得智能手机能够真正实现通信、电脑和互联网的融合，而要实现智能手机的这些功能，必须依靠移动互联网。智能手机的发展之所以如此迅速，正是因为移动互联网所提供的丰富数据业务使得其销量大增。在市场的推动下，智能手机愈来愈智能化，成为终端与服务融合的切入点和应用平台。

3.2 行业环境分析

3.2.1 现有竞争者分析

当前电信市场竞争激烈，得益于电信重组和3G牌照发放，竞争的天平逐步向中国联通和中国电信倾斜。从移动用户增量市场来看，新增移动用户向中国移动集中的趋势呈持续减缓势头。截至2010年6月中国移动市场份额为51.87%，从发展趋势看，其市场份额总体趋于下降；中国电信市场份额30.96%，从发展趋势看，其市场份额总体趋于上升；中国联通市场份额17.17%。3G竞争为国内电信市场向均衡方向发展提供了良好的契机。截至2010年6月底，中国移动、中国电信、中国联通3G用户份额分别为41.51%、28.49%、30.00%，市场份额差距较2G市场明显缩小。未来3G用户的发展普及，将继续推动市场竞争格局向均衡发展。如图3.3所示。

图3.3 移动、联通、电信3G用户比例

山西移动当前在行业内面临的直接竞争对手有两个：一个是山西联通；第二个是山西电信。

1.山西联通分析

优势：山西联通是由重组前实力第二的山西网通和第三的山西联通合并而

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第二章绪论

成。重组后原山西联通的移动业务加上原山西网通的固定宽带业务，形成了较强的全业务运营能力。在客户规模方面，拥有大量的固定电话用户，特别是集团客户；在网络规模方面，拥有最好的城域网和接入网，宽带业务竞争力较强；在营销方面，拥有充沛的人力资源，营销体系和营销能力较强。此外，由于原网通继承了原中国电信的传统社会人脉资源，山西联通特别在在部门有天然形成的较高的知名度和影响力。同时，经过一年多的磨合，在业务运营能力、渠道能力、网络能力等方面都拥有了长足进步，具备了与山西移动在中高端客户市场竞争的能力，特别是其3G牌照WCDMA具有先进性，承载能力明显强于山西移动的TD-WCDMA。

劣势：在网络覆盖、企业品牌及声誉、服务水平、内部文化等方面处于相对劣势。一提到中国联通，首先想到的就是网络不好。而且由于是由两个实力相当的运营商合并，在人员、企业文化的融合上直至现在仍然问题目重重。

威胁：是山西移动目前最重要的竞争对手。经过去年到今年的大规模3G建设，山西联通的网络质量和覆盖范围迅速扩大，特别是WCDMA网络完善成熟的产业链支撑下，手机样式多样，上网速度快，无论是对高端客户，还是低端用户都具有较强的吸引力,对移动的高端市场影响较大。

2.山西电信分析

优势：在现在三大运营商中，山西电信规模最小，船小好调头，竞争的灵活性和机动性较强，拥有CDMA2000牌照，强于中国移动。

劣势：网络覆盖差、品牌认知度较差。

威胁：其将市场主攻方向放在移动存量市场，不惜成本，不力争取，谋求迅速扩大份额。

3.2.2 潜在进入者分析

电信业作为我国的支柱产业，存在着不确定、投资巨大等进入壁垒，所以短期内不会有国内民营资本进入。目前国内的互联网企业、众多的内容服务商都是采取与电信运营商合作的模式，间接进入电信行业。但随着移动互联网的发展，许多知名互联网公司纷纷布局移动互联网战略，图谋移动增值业务市场，事实进入电信领域。如腾讯等正依托用户规模优势，掌握与用户接触第一界面（QQ浏览器），控制众多内容服务商，将电信运营商视为仅提供基础业务的通道。与

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第二章绪论

些同时，国外资本也采取入股和合作的模式特别对电信市场进行渗透。如英国沃达丰入股中国移动，目前中国联通与苹果公司的合作。

3.2.3替代品分析

目前，对于电信传统业务来讲，替代品主要是VOIP网络电话和TM即时通信工具。VOIP的最大特点是利用互联网来传送语音。目前虽然规定只有具有基础电信业务经营资格的运营商才能经营VOIP网络电话，但由于其资费便宜，仍然获得飞速发展，对传统长途电话业务的分流作用显著增大，未来将是最大威胁。TM替代品主要是QQ、MSN等应用工具，不仅可以替代语音功能，还可以替代短信功能，而且比短信更具有时效性。

3.2.4供应商分析

设备供应商由于中兴通信、华为技术等国内电信制造企业的崛起，大大削弱了通信设备核心技术掌握在少数国外企业手中的被动局面，在很大程度上使供应商的整体讨价还价能力减弱。但由于通信设备的前期投入规模大、部分网元间接口不开放等原因，使供应商在后续的网络扩容设备供应、软件升级上仍然有较强的讨价还价能力。

在未来全业务竞争环境下，各设备供应商都将3G网络的建设当作抢夺市场份额的难得机遇，必然会为获得更多的市场份额展开激烈的竞争，使供应商的整体讨价还价能力进一步减弱。

SP、CP是山西移动的业务供应商，目前对移动公司有较大的依赖性，坎价能力较弱。但在未来全业务竞争环境下，电信运营企业将由传统的网络通信服务提供者向综合信息服务提供者转变，CP和SP将成为未来电信产业的重要互补者。在多家竞争的环境中，他们在帮助运营企业争夺市场份额的同时，也使其面临另外的一种潜在威胁——合作伙伴投靠竞争对手导致运营企业客户资源大批流失的风险，侃价能力将会逐步提高。

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第二章绪论

3.2.5购买者分析

随着移动通信多家竞争格局的形成，现在各运营商都已经取消了入网费，SIM卡费也通过各种优惠形式降到很低的水平，加上近年来通信市场需求处于高速增长阶段，电信业基本处于技术驱动型增长模式，运营企业普遍存在业务创新能力不强和业务产品趋同的情况，差异化不是非常明显，这使得购买者的转网成本大幅度降低，侃价能力增强。未来，随着竞争程度的加深和号码携带转网的出台，购买者的讨价还价能力还将进一步增强。

此外，由于企业信息化应用水平的提高，特别是VPMN虚拟专网、企信通等企业信息化业务的广泛应用，使移动终端越来越纳入企事业单位的统一管理，运营商的客户呈现由单一性零散化向规模性集团化转变的趋势，这在运营商发展新的信息化应用业务的同时也促进了客户购买力的极大增强，导致竞争加剧，顾客对产品品质和服务质量提出了更高的要求，提高了营销和维系成本。

未来几年，我国正步入社会转型阶段，人们对通信信息服务的需求继续增加。特别是推动信息化和工业化的融合，将增加国民经济和社会发展对通信信息的需求。电信市场顾客的基本需求将由随时随地通话想随时随地获得信息服务转变。可以预见集团客户对信息化融体解决方案的需求会更加旺盛，个人客户对移动互联网的需求会呈“井喷式”增长。

中国移动定位的产业边界相应扩大，由“移动通信专家”成为“移动信息专家”。在新的产业边界下，电信市场的总体需求呈现以下趋势：一是话音市场上移动继续取代固定，新的增长点除了客户整体规模增长带来的话务量增长外，更多地将依赖于客户对新业务的认可和使用；二是随着互联网的普及应用，计算机终端价格的下降和资费的降低，宽带普及率继续大幅上升。随着“社会主义新农村”建设步伐加快，农村信息化实现跨越式发展成为可能，“三网合一”可能在农村全面展开，农村宽带市场增长潜力逐步，广大农业人口对通信信息需求将进一步激发。三是受到技术进步的推动，人们对网络电视、手机电视、手机游戏等娱乐应用型增值服务的需求增长。同时，网络电话和即时通信工具的市场认知度逐步提高，对传统电信业务的替代趋势不断加强；四是随着社会信息化程度的加深，集团信息化市场的竞争日趋激烈，企事业单位对电信运营商提出了更高的信息化服务价值要求。

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3.3内部环境分析

3.3.1资源分析

网络资源：山西移动建成了技术先进、覆盖全面的信息基础设施。截至2009年底，移动通信网交换容量达到2100万门，基站达到15000个，覆盖了全省100%的乡镇、98%以上的行政村、98%以上的人口；数据通信网建设30000多个百兆端口，出省总带宽达到20G，可以满足客户2M到1000M等多种接入带宽、接入端口需求；光纤宽带传输网建设25万多公里，通达100%的乡镇、98%以上的行政村，光纤城域网覆盖了城市大部分重点区域，具备了90%以上的企事业单位的光纤接入能力。

客户资源：目前，山西移动在网个人客户达到1900万户，得益于先入者优势，目前80%的高端客户都集聚在山西移动网内。集团客户达到30000多家。

渠道资源：建立了营业厅区域化、大客户个性化、网上虚拟电子化三大营销服务体系。目前，营销网点达到8000多个，电子化渠道基本实现了所有业务的展示和办理，较好地适应了不同层次的需求。

财力资源：山西移动目前资产状况、赢利能力和现金流良好，收入和利润稳定增长，现金流量充沛。目前，山西移动资产规模已达180亿元；2009年运营收入达到130亿元；利润达到30亿元。 3.3.2能力分析

网络能力：目前山西移动GSM交换机容量达到2300万门，在2G移动通信网络能力上具有绝对优势。光缆通达100%的县市、100%的乡镇、98%的行政村，宽带通信网络在同行业中处于领先水平。

业务开发能力：山西移动以市场需求为导向，以技术创新为实现途径，以品牌营销为竞争手段，适时开发、推出了众多的移动话音和数据业务，为广大消费者提供了丰富的选择空间，充分体现出了业务领先优势。目前山西移动的业务种类齐全，特别是形成了全球通、神州行和动感地带三大品牌的客户品牌管理体系，有助于企业针对高价值、中等价值和潜在价值客户实施不同的营销手段。同时，山西移动以市场细分为基础，以取得竞争优势为目标，适时推出了众多的移动话音增值业务和数据业务，形成了完整的语音和数据产品线。

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营销服务能力：经过几年的建设和发展，山西移动已经初步具备了一个相对完整的营销服务体系；培养了大批专业化的营销服务人才队伍；制定和设计了相对完整、科学的营销服务制度和流程，有效地支撑了山西移动营销服务优势的建立。

3.4 SWOT分析

3.4.1山西移动的优势

用户规模优势：目前山西移动在山西市场占三分之二的市场份额； 网络优势：拥有最为优势的移动网络和覆盖最广的光纤传输网，网络质量的优势得到社会的广泛认同；

资金优势：移动盈利能力较强，资产结构良好，资金实力最为雄厚； 品牌优势：中国移动企业品牌、“全球通”、“动感地带”、“神州行”等客户品牌、移动梦网数据业务品牌，在社会上有广泛影响；

服务优势：拥有良好的营业厅服务和10086服务，服务满意度领先竞争对手； 业务优势：业务种类丰富，提前介入互联网内容经营，积累了一定的互联网运营经验；

管理优势：最早进入移动行业，积累了丰富的运营经验，大力推行企业内部管理提升和企业信息化，管理质量和效率领先于竞争对手。 3.4.2 山西移动的劣势

全业务运营相对于竞争对手处于相对弱势； 业务收入主要是移动语音，抗风险能力相对较低； 移动客户的转网成本低，客户容易流失；

TD产业自身的技术与产业链的不成熟，以及与国际主流3G不接轨。 3.4.3山西移动的机会

区域经济保持稳步发展，信息化需求旺盛；

通信消费的移动化趋势明显，移动替代固话趋势进一步加快； 移动互联网发展空间巨大；

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TD得到的大力支持。 3.4.4山西移动的威胁

资费不断下调，话音业务的增量趋于饱和； 上面临不对称管制；

竞争对手对存量移动客户的激烈争夺，保有压力巨大； 价值链各方争抢移动互联网话语权。

第四章 山西移动的市场竞争战略选择

4.1总体竞争战略

4.1.1市场战略目标

山西移动目前在电信行业移动通信市场处于绝对主导地位，在移动互联网价值链上也处于相对优势地位。在当前后电信时代同质竞争日趋加剧，异质竞争扑面而来的背景下，市场战略目标应确立为：牢固稳定存量市场，大力拓展增量市场，积极开拓异域市场，进一步巩固和扩大收入份额、用户份额和业务使用份额，进一步提高新业务收入整个收入的比重，优化增长结构，不断提高竞争优势，增强抵御风险能力，保持持续、稳健、健康的增长态势。

牢固稳定存量市场就是要保持现有移动存量客户的稳定，特别是中高端客户和集团客户的高度稳定。这是山西移动生存和发展的基础。

大力拓展增量市场就是要把握市场机会，拓展农村市场、集团客户市场、校园市场、流动人口等细分市场的增量空间，实现新用户、新业务和新话务规模的进一步扩张，这是山西移动发展的必然要求。

积极开拓异域市场就是要把握移动通信和互联网加快融合的趋势，在加强传统互联网基础接入类业务，做好通道的基础的同时，积极整合互联网价值链资源，

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介入与移动业务关联性较强的互联网内容服务领域，推动移动业务互联网化和互联网业务移动化，达到有效掌控移动互联网的地位，实现“核心物种”的定位。这是山西移动能否面向未来、掌握命运的关键所在。 4.1.2市场战略定位

根据山西移动的企业发展现状和外部环境发展趋势，为实现战略目标，山西移动的市场战略定位应为移动市场的领先者、固定市场的挑战者、互联网市场的整合者。三个定位相互支撑，互为倚角，相辅相成，共同为实现战略目标服务。

基于山西移动在移动通信市场现在地位，确立市场领先者的定位为必然。然而为实现这一定位，必须首先能够有效应对其他竞争对手对移动市场的进攻。应对进攻的手段，除了坚决的防守，就是对竞争对手的“利润源泉”展开有效的冲击，为此，要做固定宽带和电话市场的挑战者，让竞争对手“后方吃紧”，从而减弱进攻的强度。而且发展固定宽带还可以对移动市场中高端客户的稳定发挥重要作用。同时，通过整合互联网力量，扩大“同盟军”，进一步增强移动市场优势，让竞争对手无懈可击。

反过来，要吸引众多的内容提供商和服务商，成为互联网应用的整合者，山西移动除了强大的移动品牌优势之外，更需要移动用户规模优势支撑。 4.1.3市场总体竞争战略

在全业务竞争时代，各家运营商在生存环境、技术水平、产品类型、运营经验等方面越来越相似，相互之间的模仿效应也会越来越强。根据山西移动的基本现状和发展要求，总体市场竞争战略应确立为:差异化为主，低成本为辅的组合战略。差异化就是竞争要全局高度、有重点选择、有节制扩张。面对激烈竞争，要善于把控局势，稳定市场。面对客户争夺，要做到有的放矢，新增市场有节制扩张，存量市场有重点保有。面对综合通信需求，要突出发挥移动业务优势，加强内外资源整合与协同合作，扬长避短，打造差异化的经营产品与服务。低成本是要切实树立低成本高效运营观念，引导和强化效益意识，有效控制经营成本，做到低端用户低发展成本、低端用户低维系成本，切实提高市场效益。

具体在移动通信市场上，要实施差异化防御战略。当前移动通信新增市场容量有限，而且多为低端客户，竞争对手为实现高额利润正围绕移动存量市场展开

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第二章绪论

激烈抢夺。可以说，山西移动的客户流失是必然的，只是流失的快与慢和多与少的问题。据多项调查表明，用户之所以选择移动的原因，最关键的因素还是网络。随着竞争对手的大规模建设和优化，网络同质化时期终将来临，在这种情况下，山西移动要继续成为市场主导者，就必须对移动通信这一支柱业务实施差异化防御战略，加快构筑坚强的退出壁垒。通过实施这一战略，使公司的竞争优势由简单的网络优势提升到包括业务服务、增值应用平台、品牌价值等在内的内涵式差异化优势，在稳定核心市场，确保规模优势的基础上，推进由“移动通信专家”到“移动信息专家”的转变，把手机打造媒体终端、生活服务终端、网络终端，成为人们不可或缺的随身伴侣，达到提升山西移动的信息提供份额、生活服务份额、网络服务份额的目标。

二是在固定宽带市场上，要实施差异化集中战略。适应互联网的广泛应用和计算机普及率极大提高的社会环境，同时考虑到山西联通在该领域占据相对主导地位的竞争环境，山西移动在宽带数据通信业务单位主要采取差异化集中竞争战略，发挥“移动+固定”整合集成信息化应用的解决方案优势，在农村市场和城市高端市场展开竞争，努力扩大市场份额，增强在竞争对手争夺移动通信市场的制衡能力，同时为公司的持续发展培育新的有生命力的增长点。

发展宽带数据通信业务农村市场，就是要抓住建设社会主义新农村带来的“农村信息化”的历史机遇，针对竞争对手力量相对薄弱的实际情况，在农村经济环境快速发展之前能够强占发展先机，扩大农村宽带通信市场份额，加大农村市场的开发力度，通过积极争取地方部门支持，推广公众宽带互联网业务和加大在渠道、终端、资费、服务等方面研究、投入，逐步实现光缆宽带网“进村入户”，培育企业发展新的增长点，占领潜力市场，增强发展后劲。

发展宽带数据通信业务城市高端市场，就是要以拓展集团、商务中心、写字楼、高档住宅小区宽带通信需求为主要目标，冲击主要竞争对手占据主导地位的核心宽带市场，争夺集团客户优质资源，发展集团客户宿舍小区宽带业务，加大新建写字楼、商贸中心等目标市场发展力度，采用多种无线宽带接入模式，形成局部竞争优势。同时，重点针对、公检法、金融、工商税务、交通运输、文教卫科及新闻、能源和大中型企业等行业和集团的信息化建设与应用市场，加强具有移动特色的集团客户信息化整体解决方案的设计与推广，实现目标集团客户的深度捆绑，为公司未来的持续发展开辟优势潜力市场，使公司能够在集团信息

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化这一新生市场中扩大市场份额和企业影响力，初步形成“行业信息化主力军”的市场地位。

三是在互联网市场上，要实施差异化整合战略。适应现代信息社会来临对内容服务提供业务产生极大需求的市场环境，结合3G时代公司竞争优势由硬优势向软优势提升的现实要求，根据内容服务提供业务已经进入成长期的特点，考虑到公司市场份额还很小的现状，山西移动要积极延伸价值链条，快速介入内容服务提供领域，并通过这一业务差异化整合竞争战略，联合掌握各种优势内容服务的社会力量，形成差异优势，在为公司寻求新的增长点的同时为实现“当移动信息专家”目标提供强有力的战略保障，确立本地化内容服务提供市场的领导地位。要加大业务创新力度。在做大做强短信、手机上网、彩铃、彩信四大重点业务的基础上，进一步加强飞信、139邮箱互联网业务发展。同时，围绕移动媒体化和终端多用化的发展方向，开发手机媒体、手机广告、手机娱乐、手机生活、手机商务等新型业务，通过强大的内容服务提供平台确立内容服务提供领域的领导地位。努力提升新业务价值链的掌控力，改变“一人包打天下”的经营模式，善于“借力取势”，发挥平台优势，充分整合产业价值链上的创新力量，将掌握能够满足山西区域市场需求的内容服务资源的社会力量紧密联合在自己的周围，形成合作共赢的局面，携手社会优势力量一道培育和开发面向客户的高价值、差异化内容服务。

4.1.4山西移动竞争致胜的关键因素

一是发挥客户资源优势和品牌优势。山西移动有近2000万客户，这既是规模优势，也是业务优势。只要能推出物美价廉的好业务，就不愁没有用户，没有市场。经过多年的发展，中国移动实力强、网络好、服务优的形象已经在很大程度上得到树立，这是企业品牌优势。客户品牌方面，全球通、动感地带、神州行的品牌形象也深入人心。为此，要善用这些优势，一方面，要充分利用品牌影响力强、用户规模大的特点，获取跨行业合作的重要谈判筹码;另一方面，要培养用户的消费习惯，挖掘用户的潜在价值，做好市场细分和目标客户推广，用个性化、多样化的业务深度捆绑客户，延长用户生命周期，通过提升客户价值来提升企业价值。

二是引领3G运营，确保TD在3G市场三分天下有其一。TD是我国自主创新

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第二章绪论

的典范，受到国家的高度重视和各级的支持。把TD牌照给了中国移动，是信任中国移动的表现。可以说，TD的成功与否，决定着中国移动的政治地位和市场地位。规模推进TD-SCDMA建设运营,确保3G市场的应有份额，不仅是落实国家战略部署的需要，也是公司持续发展的关键。为此，要高举TD大旗，善于把握支持，依靠自身基础实力，重视投入产出效益，千方百计提高产业成熟度和市场认可度，千方百计提高覆盖水平和用户使用率。要善于打形象牌，依托支持，推进TD市场工作，为公司的整个市场经营工作开道，达到“开天辟地”的效果。

三是有效发挥互联网与移动业务的协同效应。移动通信和互联网的融合是大势所趋，市场巨大。网络融合后，随之而来的就是业务融合。山西移动发展互联网应当定位于为山西移动的存量用户群和潜在用户群服务，通过移动业务的互联网化和互联网业务的移动化形成竞争优势，最大程度地增强移动客户的黏性。为此，一是从经营、服务多方面整合资源，拓展互联网价值链；二是尽快建立适应移动互联网的组织架构、业务流程、管理制度，并加快引进互联网运营人才；三是积极介入本地化内容运营，以“互联网+手机+12580”的模式，建立内容集成、管理、分发平台。重点关注移动定位、生活搜索、商旅服务等与互联网紧密相连的内容应用。

四是把控竞合平衡。战略的精髓是在于取胜，但一个企业的取胜并不意味着其他都注定要失败。商业游戏并不必是零和游戏，双赢是可能的。“重要的并不是别人是否赢（别人有时候赢是不争的事实），重要的是是你是否赢”。竞争、合作、竞合或者不战而胜，只是手段，其本身并不是目的，最终的目的是“自已赢”。

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为此，在实施竞争战略时，特别要注意把握竞合的艺术。同业竞争要注重在竞

争中合作，异业竞争要合作中竞争，注重竞争与合作的平衡，以及在合作中的议价能力、掌控能力。作为市场领导者，必须加强市场把控力度，在有效竞争的同时，避免过度竞争，导致产业利润率的过快降低。要准确把握竞合时代的基本规律，善于调动和利用一切有利因素，“合于利而动”，“不合于利而止”，通过竞争提升自我生存能力，以合作求得双赢或多赢。

五是低成本运作能力。在竞争越来越激烈的电信市场，能否以低成本保持客户、拓展市场变得更为重要。中国移动此前实施的1860集中服务，既是提高差 15

马浩著.《竞争优势-解剖与集合》，中信出版社，2004年11月，导言.

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异化服务的体现，也是低成本的典范。为此，要首先强化成本效益观念，发展低端用户要低成本，在采购集中、服务集中、营销成本控制等方面加大努力。

第五章 山西移动竞争战略实施重点

5.1 实施防御战略，确保核心市场稳定

移动用户是山西移动利润的源泉和进一步发展的基础。当前竞争对手正依托3G和全业务优势对山西移动的客户展开激烈争夺，山西移动如果不能构筑坚强的退出壁垒，客户会流失的很快，这将使山西移动发展面临较大风险。为此，实施防御战略是山西移动竞争战略的头等大事。 5.1.1客户流失原因分析

电信客户流失分为三种类型，分别为共享者、离开者和转变者。16 第一种类型是“共享者”：共享者对竞争者提供的服务很感兴趣。他们对现有的服务提供者并没有任何不满，但是当竞争对手提出的服务更加诱人时，他们则会重新选择提供者。任何更加有吸引力的服务比如更低的价格和更好的业务、服务，都会使他们改变态度。当另外的竞争者提供更低的价格时，他们又会转移。这种客户飘移不定，转来转去，有满意度，但没有忠诚度。

第二种类型是“离开者”：离开者并不是因为竞争者的行为而终止服务，他们对你提供的服务很不满意并且想摆脱你。这种不满意包括对提供的价格、业务和服务的不满意，也包括对出现问题时，解决问题的态度、速度和质量不满意。在这种情况下，任何竞争者都比你强。如果一个顾客因为某种原因离开，许多其他的顾客很有可能也会因为同样的原因成为离开者。因此，处理好顾客离开的真实原因要比试图诱惑顾客留下来要更具有成本效益。

第三种类型是“转变者”：转变者离开的原因不是你的行为或者竞争者提供的优质服务，而是源于他们自已的内在原因。也许是因为改变住处或者婚姻状况变化，或者是想尝试新的东西，甚至是他们的人生观决定的，认为变化的生活才 16

托米.T．艾荷南著. 钱峰 莫昕玮译.《3G营销》，清华大学出版社, 2009年4月, 60-65.

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是美好的，他们一生都需要尝试新的事物，因此不会产生任何忠诚度，不管你做什么，都无法防止他们离网。

除了流失者，留在网内的客户就是“滞留者”。滞留者也并非是对所有运营商满意的客户，也许是因为不愿意承受号码转换的成本，还被迫留在网内。 5.1.2竞争对手争夺客户策略分析

山西联通是最具威胁的竞争对手，其采用的3G制式为国际通用并得到广泛应用的标准，具有强大的技术优势，由此形成的快速上网速度，形成对动感地带品牌的强大压力。并通过与苹果公司达到战略合作，其iphone智能手机，对高端客户具有“致命”的吸引力。近期将3G作为战略重点，聚焦中高端市场，深入落实“网络、业务、服务三领先战略”，加快规模发展3G发展“双百策略”：每月发展ARPU≥100元3G客户100万户以上；重启双模终端战略：推出G+W双卡双待终端，加大对存量中高端客户的抢夺。实施3G服务领先动计划，要求服务指标全面达到或超过竞争对手。2G定位中低端市场，采取跟随策略，以确保新增市场份额、提升发展效率为重。

山西电信是相对弱项的竞争对手。其采取的市场策略是发挥全业务优势，实施宽带提速，凸显宽带、固移融合产品的差异化服务能力。加强家庭、个人和政企等细分市场的拓展；主攻异网，大力争夺中高端客户，停止大量补贴低端机，把补贴重点投向1000-2000元的中高端机型，加快客户规模扩张；并以中国移动服务为标杆，并推出差异化服务，力争2012年实现赶超。

从竞争对手的上述策略来看，他们都将存量中高端市场作为攻取重点，采取的手段都是技术优势+全业务优势+服务提升+手机补贴，这些都对我们造成了巨大的冲击。最值得引起重视的是WCDMA、3G系统和iphone，正在逐步地蚕食我们的高端商业用户和年轻人的市场。中国移动最骄傲的就是中高端用户的拥有量，和动感地带对年轻人、时尚市场的影响力。但是WCDMA和iphone所要吃的这块用户恰好就是高端的商业用户和年轻人的市场。 5.1.3山西移动防御战略

制定山西移动防御战略，除了要考虑客户流失原因、竞争对手策略外，更要考虑当前最大的不确定因素：号码可携带的全面推广。号码可携带是一个不可阻

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挡的潮流，全球几乎都搞号码可携带。因此，号码可携带必然会在山西推出。从国际的经验来看，号码可携带明显有利于规模小的新的运营商从主导运营商来获取用户，很明显是对小运营商有利，对大运营商不利，特别是号码单向可携带。

在号码可携带不对称管制即将推行的背景下，山西移动应实施积极的防御战略，所谓积极就是要攻守兼备，进可攻，退可守。战略的基本原则是：中高端客户和集团客户严防死守、寸步不让，低端客户在价格战上不盲目跟进。战略的核心要求是“让客户保持很满意的状态”、“让他们想要留下来”。“守”的方面，一是继续下大力气强化2G网络优势，持续保持客户对网络质量的良好认可，这是保留客户在网的最基本的手段和前提。二是继续利用话费回馈、资费优惠、终端补贴等多种方式，加大中高端客户优惠捆绑力度，延长客户在网时间。三是发挥粘性业务优势，强化客户业务捆绑。大力推广亲情号码、飞信、139邮箱、139社区等与客户号码关联度强的增值业务，提高客户离网门槛。四是引导非全球通中高端客户迁移至全球通品牌，发挥全球通品牌服务优势，强化服务保有效果。五是充分利用系统支撑，有效开展保有工作依托经分系统，利用离网预警模型对客户异动及早预警，及时应对、跟踪管理。借助营销管理平台，协同各服务环节及时响应，做好客户挽留工作。

“攻”的是方面，主要是加强发展移动固话业务，有选择有重点地推进固定宽带业务，侵入对手利润核心。同时，大力移动固话业务，对竞争对手传统固话业务形成有效替代。

整体看来，山西移动的客户留失是必然的、也是必须的。因为居高不下的占有率在国外就是垄断，垄断就可能被拆分或“被重组”。而且国家电信重组的目标之一就是要形成均衡发展、有效竞争的局面，移动公司市场份额过高，将始终处于“高处不胜寒”的状态。同时，客户的离网原因是多样化，用户的要求越来越多样化、个性化，一个企业不可能满足所有用户的要求。因此，在千方百计防御的同时，更要对客户进行深入的研究和细分，不仅要界定哪些市场需要力保，更要精确界定哪些市场可以有计划地退出，进而“为竞争对手定位”。

5.2 实施蓝海战略，推动信息化转型

从第三章的分析可以看出，虽然当前移动通信空间缩小，但随着国家转型的

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第二章绪论

加快，城镇化、信息化的推进，新增市场仍有很大增长潜力。农村地区重点转向深度拓展市场和推进农村信息化，成长空间广阔。城镇化的深化推进，校园市场和农民工市场将迎来发展新机会。企业和行业信息化需求旺盛，集团客户将是巨大市场。家庭市场也蕴含着许多新的增长空间。同时，山西移动面对的一个更大的蓝海，就是是移动自身存量客户的规模。这么大的规模，只要开发一个适合需求的短小精悍的业务应用，就可以撬动一个巨大的市场。为此，山西移动必须继续坚持开拓“蓝海市场”战略，把目标指向新的未被开发的市场，通过推动信息化转型来做大总体市场容量，以实现价值型增长。 5.2.1农村市场

一是要围绕农村市场的特点和农村用户需求，以产品促销带动产品引力的提升、以文化营销促进品牌引力的提高，互为融合、互相渗透，打造值得农民信赖、富有亲和力的品牌形象和物美价廉的产品形象。坚持“低门槛、长捆绑、低回馈”的产品促销策略，结合农村用户消费以实用为主的消费心理和当地农业经济结构特征，开展行之有效的促销活动。结合“三下乡”开展文化营销，促进农村特色与神州行品牌文化的结合，提升和强化客户的品牌感知，拉近与农村用户的距离，树立值得用户信赖的品牌形象。农村营销工作取得突破的关键在于改变单一的产品促销模式、将短期促销与文化营销有机结合，通过形式多样的促销组合，给产品推广和品牌传播以有力地支撑，达到品牌形象和客户规模在农村市场的双领先。

二是要切实把握客户需求，结合农信通等信息化产品，深度开发农村市场。积极配合“家电下乡”，加快市场拓展农村市场。加强农村营销体系建设，提供便捷、低成本服务手段，有力支撑农村市场拓展。要以农村信息化为切入点，大力发展农村市场，实现对农村客户的深度捆绑，做到“两结合”：结合本地区的经济环境及信息化的现状的特点，构建农业移动信息化平台体系；结合农村信息化的建设进程，加快信息化解决方案推广步伐，营造移动助力农村信息化的环境氛围。 5.2.2校园市场

校园市场群体规模大、新业务使用活跃、成长性高，是重要的战略市场，

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第二章绪论

是竞争的焦点、对手的主攻对象。要提升宽带接入能力，丰富校园宽带产品。推广校园一卡通，增强客户粘性。加强品牌店、直销队伍等校园营销渠道建设，强化营销服务能力。目前学生一人多卡现象普遍，要发挥品牌优势，深化服务、业务的交叉营销，确保客户持续在网，并使“动感地带”期成为客户首选或唯一使用的移动品牌。 5.2.3集团客户市场

以“稳定、发展、转型”为主要目标，扎实建立集团市场运营体系,提升集团市场服务营销能力，做优集团产品质量,发展集团客户规模，为集团核心市场拓展储备核心能力，为全面开展全业务运营奠定坚实基础。开展重要集团一站式服务工作，建立行业集团联动体系，省市联动，自上而下牵头，自下而上推动，做好重要集团的整体营销，深化行业信息化滲透。针对重点行业，信息化应用要提供“无线+有线+内容”的整体解决方案和定制化、个性化服务。满足客户需求，创造和提升客户价值。规模推广：通过集团信息化产品的规模使用实现集团成员的信息化滲透。针对中小企业，要面向立足标准化产品，提供灵活的产品包，加强V+N项产品推广。针对个体经营户，要面向提供需要的信息化产品。如：商务宝、无线POS、集团彩铃等。

5.3 实施品牌战略，全面提升品牌价值

实践证明，品牌是持久、且不可复制的竞争优势，坚持品牌经营是中国移动过去成功的重要客户识别并确立通过营销实践经验之一。当前形势下，竞争越是激烈，越是要加强品牌建设，实施品牌定位及价值创建品牌资产战略规划。要通过深化品牌经营，并巩固、提升与同业者的差异化竞争优势，牢牢占据客户心智份额。当前优质的网络保障、强大的支撑品牌经营系统、领先的业务和服务，为我们塑造强势品牌奠定了坚实的基础，必须坚定不移地走品牌经营之路，持续提升品牌价值，打造世界一流品牌。总之，品牌战略是竞争的产物，是企业走出低层次价格竞争的秘诀，对消费者来说，则是优质服务的保证。 5.3.1用户品牌现状分析

中国移动近几年业务和收入的稳步增长除了先入为主的优势，很大程度上受

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第二章绪论

益于用户品牌战略的成功，“全球通”、“动感地带”、“神州行”在广大移动用户中拥有了较高的知名度和忠诚度。

“中国移动”企业品牌：中国移动从中国电信分拆出来之后，耗费巨额广告费重新树立起自己的企业品牌，通过多年的网络建设，拥有覆盖最广通信质量最好的移动网络，利用其移动服务提供早，网络质量好的优势，中国移动聚集了大部分高端用户，在国内移动通信市场独领风骚近10年，短期内其地位难以撼动。从最早的“沟通从心开始”到”到“责任、卓越”理念的注入，从“移动通信专家”到“移动信息专家”、再到“移动改变生活”、“G3引领新生活”，中国移动品牌塑造的过程，体现的正是其企业理念升华的过程。中国移动以品牌战略的成功，支撑了市场的成功。中国移动的品牌战略，在很大程度上引导通信市场摆脱低层次的价格竞争，避免了重蹈当年我国彩电市场恶性价格战的覆辙。

“全球通”品牌：是针对年龄在25岁以上的中高端客户，优质服务和积分回馈是品牌的主驱动力。“全球通”品牌已有十年历史，是国内最早的移动通信品牌。十年来，全球通随着中国移动通信市场的变化而变化，由一个没有目标群体、缺少准确定位、内涵的产品名称，发展成为象征“成功、卓越、尊贵”身份的高端客户品牌。

“动感地带”品牌：是针对15到25岁的年轻客户，新业务和资费是品牌的主驱动力。持续保持活力和新鲜感，给予潜在中高端客户以长久在网的吸引力是“动感地带”品牌的关键。中国移动请周杰伦当“动感地带”的形象代言人，举充满时尚气息的“动感地带”街舞大赛，创造了一个时尚先锋。这些用户是当前3G业务的重要推动者和使用者。

“神州行”品牌：是针对25岁以上的大众客户，灵活的资费和适合的迭加业务是品牌的主驱动力。轻松、实惠、亲民是其品牌特征。

当前品牌主要存在问题：

一是品牌归属错位现象严重，相互侵蚀。目标市场占有率和纯度呈现下降趋势。竞争对手频繁推出低资费营销案，部分公司应对时盲目、简单跟进，未有效执行分品牌定价，导致全球通品牌归属错位严重。

二是品牌驱动力建设不足，缺乏对业务、服务、渠道等明确区隔，感知较为模糊，客户选择品牌仍以资费为主，甚至部分地区品牌沦为资费营销案。品牌问题反映出对客户需求洞察不足，品牌建设资源分散，尚未建立起品牌导向的资源

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第二章绪论

配置流程。

三是品牌架构不完整，缺乏有影响力的集团信息化业务品牌。 5.2.2品牌战略

当前竞争对手均采取“抛弃过去，破旧立新”的战略，推出新的品牌架构，重塑其品牌形象。如中国联通的“沃”品牌和中国电信的“天翼”品牌。在新形势下，品牌建设要根据市场和客户需求变化，设别与调整品牌定位和内涵，并提升品牌价值。持续推进品牌化进程，坚定以品牌为主线配置各类市场资源，深化品牌驱动力建设，丰富品牌内涵完善品牌管理的机制和流程，加强品牌资产评估，有效引导资源配置，夯实品牌经营基础。加强客户研究，把握三个品牌目标客户的心理诉求和行为特征，从客户价值出发进行品牌创新，探索3G时代新的品牌价值定位，赋予品牌新的价值内涵，传递新的价值体验。

一是拓增品牌内涵。保持原有品牌架构，以客户品牌为核心，以“移动改变生活”为当前主要传播重点，推进品牌建设。企业品牌方面，明确“G3是中国移动3G服务标识”的定位，通过G3为企业品牌和客户品牌注入新活力、新内涵，积淀新价值。融合G3元素，引导客户建立中国移动“G3引领新生活”的认知，强化中国移动与G3的关联度。围绕“领导、责任、创新、关爱”企业品牌核心要素，丰富责任、创新等内涵，提升品牌形象，并有效化解压力。客户品牌方面，强化各品牌客户在3G时代的“移动新生活”体验，塑造更鲜明的品牌形象，提升客户品牌价值。以差异化优势服务、业务为基础，多轮驱动，加强渠道、资费、宣传、积分回报等驱动力的整合传播，进一步丰富客户品牌内涵。强化各品牌客户在3G时代的“移动新生活”体验，塑造更鲜明的品牌形象，提升客户品牌价值。

二是加大品牌管理力度。按照已有品牌管理体系，强化对市分公司的管理和指导，深入推进品牌经营在一线的实践和落地。建立以品牌为导向的组织体系及工作机制，优化管理流程，真正实现以品牌为主线配置各类资源。建立品牌发展决策机制，加强品牌间统筹协调管理；建立品牌发展重大问题和行动举措的联合决策机制，当前要重点解决品牌区隔淡化、品牌相互侵蚀、资费案代替品牌等突出问题。

三是实施三大品牌价值提升计划。全球通品牌要加强服务、业务等驱动力建

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设，全面提升品牌价值。夯实基础服务，改善差异化服务，强化个性化、尊崇化的VIP服务，优化积分体系，提升客户服务感知。强化全球通数据业务、套餐与G3终端的整合营销，增强业务粘性。细分目标人群，整合驱动力，体现涵盖工作、生活、精神层面等多元特征，为品牌注入新的内涵。动感地带品牌要以动感地带网站（WEB/WAP）为平台，大力推进移动互联网化进程，创新“品牌+业务+终端”整合营销模式，打造品牌的移动互联网化体验优势。结合3G终端和业务推广，树立移动互联网时代鲜明的M-ZONE人新形象，将动感地带塑造成为移动互联网时代的年轻人领导品牌。神州行品牌要整合资费、业务和服务，丰富3G时代品牌“实惠”新意，为品牌发展注入动力。在基础资费套餐中融入数据业务，重点推广手机报、农信通、飞信、音乐、游戏、CMMB手机电视业务。简化资费结构，强化“实惠”内涵。大力推广电子渠道，以短信营业厅为切入点，充分发挥SIM卡内置和OTA空中下载的功能，优化服务界面及流程，在为客户提供便利的同时缓解人工渠道的服务压力。推广彩信账单、139邮箱电子账单、10086飞信在线服务，提升服务感知。

四是加快创建集团信息化业务品牌，以应对竞争对手对集团客户的争夺。

5.4 实施互联网战略，抢占未来竞争制高点

5.4.1互联网发展历程及趋势

互联网是人类20世纪的重大发明，也是先进生产力和标志。从1994进入我国以来，经历了二次浪潮。第一次浪潮由新浪、搜狐、网易等三大门创建发端。这一阶段普及了互联网的概念，发展出了窄带和宽带的概念，在风险投资的推动下，网络产业开始大量出现，商业模型进一步多元化，互联网与社会之间的关系开始从游离走向融合。随着携程、盛大、百度等一批SP的上市，第二浪潮正式开始，时间段是2003-2010年，是为大互联网阶段，是互联网发展的投机和功利驱动阶段。互联网开始分化产生了移动互联网、无线城市等新事物，开始大众化发展。互联网电子商务得到极大发展。随着3G牌照发放，移动互联网的发展，第三次浪潮正在开始，是为泛互联网阶段。也是就是本文所讲的后电信时代。这次浪潮中，互联网概念发生了根本性的转变。过去TMT（通信、媒体和科技）领域的企业全面互联网化，诸如移动、电信、苹果等企业或运营商，都在极大地提

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升互联网股份，成为互联网公司。互联网将更加深入地影响到社会的各个层面。融合中的竞合成为主旋律。融合是一个大的行业背景，竞合才是指导融合的各方进行自我业务模式设计的关键。竞合的特点是同行竞争、异域合作，或者说是垂直竞争、横向联合。在垂直方向上，将核心竞争力做到极致。横向上做到无缝衔接，从而为用户提供一揽子解决方案。17

目前互联网的代表企业主要分为四类，一类是新闻资讯门户网站，如新浪等等；第二类是游戏、娱乐、SNS类，如腾讯等；第三类是电子商务类，如淘宝等，第四类是搜索类，如百度等，第五类是生活服务类，如携程、口碑网等。并且各个类别相互交叉，业务相互拓展。

用户移动互联网的需求趋势，主要表现为用（实用化）、玩（娱乐化）、看（媒体化）。目前，我国网民更偏爱音乐和视频等互联网娱乐内容，而美国网民则偏向邮件、购物、旅行等互联网生活实用型应用。见图5.1

为此，中国互联网结构还会经历从娱乐型互联网向实用和商务型互联网的发展过程，这其中蕴藏着巨大商机。

图5.1 中美两国对移动互联网业务的功能要求

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互联网实验室编著.《第三浪-互联网未来与中国转型》,华文出版社，2009年月6月, 14-16 59.

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5.4.2 移动互联网价值链分析

移动互联网产业链不断裂变和细化，价值链主体多元化，各价值链主体在价值链上不断进行横向延伸，因此运营商在移动互联网领域的竞争不仅来自同质企业，更多来自异质企业。见图5.2所示。

图5.2 移动互联网战略中的价值链分析

5.4.3 竞争对手互联网策略分析

目前移动互联网产业角逐主要是三大力量：运营商、互联网公司和终端厂商。三股力量的发展策略和路径虽然各不相同，但最终的竞争焦点都在于把控用户第一接触点，未来可能会出现新的主力。

其他运营商发展策略：整合产业链资源，将合适的互联网服务引入到手机上，打造生态系统，抵抗同类竞争；

互联网公司：将优秀的传统互联网应用和服务移动化，如腾讯的手机QQ，构建去电信化的产业链模式；

终端厂商：围绕“终端+应用”模式，打造综合互联网应用能力，短路电信运营商。如苹果的ipone。

5.4.4中国移动及山西移动互联网发展现状

中国移动的在2006年确立“移动信息专家”后，就开始积极研究进入互联网，主要是指互联网的业务和应用。至于互联网的接入类基础业务，中国移动早已是其中一员。目前来讲，中国移动的互联网生态主要体现为两大系列，一是以门户网站，包括各省市分公司分站为代表的企业网站，主要承载企业形象展示、网上营业厅等服务和宣传职能。二是围绕全网业务建立的各类业务网站，如

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12580、139邮箱、139社区、飞信、移动MM（应用商店）等，这些网站为业务运行、服务、营销所需建立，服务于各自的业务，相互关联不强，而且域名、界面风格都不统一。2010年做出了统一建立互联网门户的决策，要求将公司所有能整合的网站全部纳入旗下，其目的是建成一个中国移动服务、业务、营销集中承载的平台与众多典型互联网应用集成汇集的生态群。

山西移动在集团公司公司战略下运营互联网业务。除集团公司共性业务外，为拓展生活服务、传统文化和农村业务建立了生活网、金帝网站和我爱我村网站。目前发展不尽人意，根本核心原因是没有与移动业务紧密结合，不能发挥移动经营互联网优势。

5.4.5山西移动互联网战略

在集团公司整体运营互联网全网业务的情况下，根据用户对互联网“实用和商务”的需求趋势，山西移动的互联网战略应发挥手机代收费和短彩信通道优势，以本地化内容集成整合为核心，以互联网（桌面互联网）+手机（移动互联网）客户端）+多媒体电话（12580）的模式，抢先一步拓展手机生活搜索、手机商务、移动互联商户应用服务。同时，按照集团互联网战略，将公司所有适合在互联网展现的业务都牵引到互联网平台，促进移动业务互联化。

手机生活搜索方面，应利用自有渠道和社会合作相结合的方式，采集全省最为全面、精准、实时的生活内容，包括商户信息、促销信息、优惠券等。用户打个电话、发个短信或打开手机客户端就可以方便地免费获取自己需要的吃喝玩乐购信息，从而极大地增强手机用户的黏性。

手机商务方面，开发手机挂号、手机票务，包括火车票、电影票、彩票、门票等，还有水费、电费、保险、交警罚单缴费、公交车缴费的代收等众应用，让手机成为“银行”，发挥无所不能的效果。这方面在增强客户吸引力的同时，可大量创造收入。

移动互联商户应用方面，通过移动短彩信平台和互联网平台整合应用，为广大商户提供客户管理和拓展、营销宣传的服务。商户使用该业务后，即可向定制其信息的用户发送促销优惠信息，实现精准营销，极大地减少宣传成本。而用户可以通过定制该业务信息，主动下载促销信息和优惠券，并可实现商户和用户的互动。这项业务一方面可引领手机广告发展方面，遏制垃圾短信，抢夺商业广告

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第二章绪论

市场，前景巨大。

第六章 结束语

后电信时代是电信重组和3G牌照发放后，移动互联网发展提速，电信行业同质竞争日益加剧，异质竞争不断发展的结果。本文综合运用竞争战略理论及五力模型、SWOT、价值链等多种分析工具，通过分析山西移动的内外环境，提出了山西移动应对后电信时代“两线作战”的战略，即如何同时应对同质和异质竞争的竞争战略。即以差异化为主、低成本为辅的战略。并详细分析指出在移动通信市场，应实施差异化防御战略、在固定宽带市场应实施差异化集中战略、在互联网市场应实施差异化整合战略。在明确竞争战略和决定竞争致胜的关键因素的基础上，进一步明确了四大战略重点，即实施防御战略，确保核心市场稳定；实施蓝海战略，推动信息化转型；实施品牌战略，全面提升品牌价值；实施互联网战略，抢占未来竞争制高点。总之，面对同质和异质竞争加剧的“两个战场”，山西移动必须以领先者的战略高度和定位，以更加开放、积极的心态和创新的思维迎接竞争，更精准地把控竞合、掌控市场，从而不断创建新的竞争优势，把握竞争制高点和主动权。

后电信时代的竞争战略是所有电信运营商关注和研究的问题。相信本文首先会对山西移动下一步的市场竞争工作起到促进作用。其次，会对中国移动省市层面的运营商起到借鉴作用。同时，也会对其他电信运营商及互联网公司等起到参考作用。

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