公司高层管理人员年薪制实施方案

长沙XXX科技发展股份有限 公司高层管理人员年薪实施方案

目 录

第一章 总则

1.1实施年薪方案的目的 1.2年薪方案释义

1.3实施年薪方案的原则

第二章 高层管理人员薪酬管理机构

2.1薪酬与考核委员会

2.2薪酬与考核委员会的职责

第三章 高层管理人员年薪的核定和考核3.1岗位系数确定

3.2高层管理各岗位年薪数额 3.3绩效年薪考核

第四章 高层管理人员年薪的支付

4.1基本年薪支付方法 4.2绩效年薪的支付方法

第五章 其它事项

5.1高层管理人员年薪的管理 5.2重大变更

第六章 附录

2

2 2 3

3

3 3

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4 4 4

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5 5

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7

第一章 总则

1.1实施年薪方案的目的

第一条 坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新

规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合德高镁业个性化需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高公司经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。为适应建立现代企业制度的需要，合理确定高层管理人员的收入水平，充分调动高层管理人员的积极性和创造性，确保国有资产的保值增值，根据党的十五届四中全会精神和XXX科技发展股份有限公司（以下简称“XXX”）的实际情况，制定本办法。

1.2年薪方案释义

第二条 年薪制，广义的年薪制是指以年度为单位，根据企业经营规模、经营管

理业绩，确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分配形式。

第三条 基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格

及XXX的实际支付能力确定，与经营业绩无关。

第四条 绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核

的绩效收入。

第五条 超额奖励是指当公司超额完成责任目标时，高层管理人员获得的超额奖

励提成。

第六条 本方案所称的年薪，是指高层管理人员完成当年责任目标的基本年薪和

绩效年薪。超额奖励部分具体见《XXX高层管理人员业绩股票激励方案》。

第七条 本方案的实施范围：XXX的高层管理人员，具体包括XXX的董事长、规划

发展委员会主任、基本建设委员会主任、投资发展委员会主任，监事会，总经理、副总经理、财务总监、总工程师和董事会秘书。

1.3实施年薪方案的原则

第 实施年薪方案应遵循的原则:：

  

高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；

与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性； 高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；



高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点。



高层管理人员的绩效年薪和超额奖励先考核后兑现。

第二章 高层管理人员薪酬管理机构

2.1薪酬与考核委员会

第九条 根据《上市公司治理准则》的相关规定，在公司董事会下设立薪酬与考

核委员会作为公司高层管理人员的薪酬管理机构。

第十条 薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。

2.2薪酬与考核委员会的职责

第十一条 薪酬与考核委员会的主要工作



制定高层管理人员的年薪标准。根据公司的规模、效益和支付能力，结合高层管理人员的市场价格，制定本公司高层管理人员的年薪标准；

 

确定高层管理各岗位的年薪系数；

研究高层管理人员的考核标准，进行考核并提出建议；

  

制定高层管理人员的年薪支付方案； 负责高层管理人员的薪酬信息披露工作； 对董事会负责，所有提案须提交董事会审查决定。

第三章 高层管理人员年薪的核定和考核

3.1岗位系数确定

第十二条 根据各高层管理岗位所承担的责任和对公司的相对贡献价值的大

小，各岗位的年薪系数确定为：

岗位 董事长 规划/基建/投资委员副总经理、财务总董事会秘书 会主任、监事会、监、总工程师 总经理 系数 注 1 0.7 0.55 0.4 一人兼数职，只计算其所担任职务中的最高系数，不累计计算。 3.2高层管理各岗位年薪数额

第十三条 高层管理人员的基本年薪标准（含税）：

董事长：30万元

规划/基建/投资委员会主任、监事会、总经理：21万元 副总经理、财务总监、总工程师：16.5万元 董事会秘书：12万元

第十四条 高层管理人员的绩效年薪与基本年薪的比例为1:1，岗位系数与基本年

薪的岗位系数相同。

3.3绩效年薪考核

第十五条 绩效年薪考核的指标为净资产收益率，该指标能综合反映高层管理

人员的管理水平和公司的盈利能力。

第十六条 考核指标设定：净资产收益率为考核指标，具体为： 年、 年为10%，

考虑到 年的股票增发，应根据实际情况对 年的目标净资产收益率重新设定；以经会计师事务所审计并出具无保留意见的公司年报为准。净资产收益率指根据公司合并报表计算的净资产收益率。

第十七条 如果遇到5.2里描述的重大变更事项，可以重新设定目标净资产收益

率。

第十 上述基本年薪和绩效年薪，从公司管理费用中列支。

第四章 高层管理人员年薪的支付

4.1基本年薪支付方法

第十九条 高层管理人员基本年薪部分，采取分月预付的办法支付，每月发放标

准为：基本年薪／12月。

4.2绩效年薪的支付方法

第二十条 高层管理人员的绩效年薪在年终时根据年度目标责任完成情况统一考

核兑现。

第二十一条 高层管理人员绩效年薪的考核由公司薪酬管理委员会依据完成当年

经营管理责任目标的实际情况确定。完成企业经营管理责任目标的，可享受全额绩效年薪。

第二十二条 未完成责任目标的，按相应比例扣减高层管理人员绩效年薪，具体

规定如下：

当年经营指标没有达到责任目标的60%，绩效年薪全额扣除； 当年经营指标达到经营指标的60%及60%以上时，按下列公式扣减绩效年薪：

扣减数额＝岗位绩效年薪*未完成任务％*岗位系数 岗位 董事长 规划/基建/投资委员副总经理、财务总董事会秘书 会主任、监事会、监、总工程师 总经理 系数 注 1 0.7 0.55 0.4 一人兼数职，只计算其所担任职务中的最高系数，不累计计算。

第二十三条 被扣减的绩效年薪，在以后的经营年度不予以补发。

第五章 其它事项

5.1高层管理人员年薪的管理

第二十四条 建立高层管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企

业资产重大损失或完不成经营目标任务的，企业应视损失大小和责任轻重，给予经济处罚、行政处分或撤销解聘职务等处罚。

第二十五条 高层管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工

资、奖金、津贴、补贴等其他收入(劳动保障部门要求参加的各项保险除外)。

第二十六条 在高层管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，考

核委员会对相关人员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收入，并追究法律责任。

第二十七条 高层管理人员在任期未满无正当理由辞职的，不按当年实际在职期

计算其绩效年薪和超额奖励。

第二十 高层管理人员所得年薪应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。

5.2重大变更

第二十九条 当经营环境及外部条件发生重大变化时，可由董事会提议变更激励

约束条件甚至终止该方案，并报股东大会批准，可能的变化包括：

    

市场环境发生不可预测的重大变化，严重影响公司经营； 因不可抗力对公司经营活动产生重大影响; 公司发生股票增发、清盘、退市等情况； 国家重大变化影响年薪方案实施的基础； 其他董事会认为的重大变化。

第六章 附录

第三十条

本方案由董事会薪酬与考核委员会负责解释。

第三十一条 本方案若有任何条款与现行或未来法律条款相冲突，以法律为准。 第三十二条 公司高层管理人员须与董事会签订《目标责任书》及《服务协定》

对服务年限、岗位职责、基本年薪、绩效年薪等有关条款做出明确约定。

附：管理能力考核指标表

A 评价等级 分值区间 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 不能与他人很好合作，独断专行 超出目标 90—100 B 达到目标 80— C 接近目标 60—79 D 远低于目标 0—59 团队合作 能够与他人合作团队合作精神不共事，相互支持，强，对工作有影保证团队任务的响 完成 解决矛盾 巧妙地和建设性能够解决已发生地解决不同矛盾 的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 能积极影响他人的思维方式和努力方向 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 能关心他人，体有时能关心他谅他人，领会他人，体会他人的人的请求，有时苦衷 帮助想办法解决 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 求努力促进团队作，但协调不善，的协作和沟通，影响工作 使工作顺利开展 团队发展 说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 领导能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 工作主要靠命令与指示 激励 建立期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 能够给下属订立工作标准和分配任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 无法给员工建立期望 放任自流 责任管理 沟通能力 抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 不太需要重复说有时需反复解释 明 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 口头沟通 倾听 书面沟通 表达清晰、简洁，几乎不需修改补易于理解，无可充，比较准确的挑剔 表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 沟通理解能力 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 判断和决策能力 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 战略思考 创新能力 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手够分辨关键问想办法解决，但无策 题，找到解决办有时抓不注关键 法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 推断评估能力 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 准确性 效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有见解，是本专业内的行家 业务水平高超，理底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 基础知识 专业知识 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 专业技能 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 基本掌握实务知识，能处理较为复杂的实务工作 业务能力一般，工作中经常出现差错 实务知识 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 工作技能 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能完成工作任务 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见