今天的话题我想结合刚刚发生在身边的一件事来反向谈谈看法。
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上三层的问题，看似形而上，但如果没有弄清楚，却会误己又误人。结合最近一位新进同事向上管理失败的案例来谈谈缘何如此。
姑且用A来代指这位新来的同事，而他的典型思维就是“向上管理是领导的事”。
事件背景：
A进入公司1个月不到，按照面试时标榜的自我优势，领导给其分配对应工作，一方面便于团队赶进度，一方面便于考察其实际工作能力。
问题凸显点：
因公司属于跨区域办公，A并不与团队大多数伙伴在同一城市办公，所以在没有人见证、团队内部沟通欠缺的情况下，A并没有及时展现自己的工作成果，且在沟通过程中没有采取直接、积极的沟通方式，导致A在一系列事件中给领导只留下一种印象——欺上瞒下、预期描述与实际能力不符。
而后续领导与其沟通的结果再次证明其逻辑层次的上三层完全捋顺：
A认为自己当前负责事务由一位同事去对接所有外围人和事；其主要的沟通过程只发生与离他比较近的上海同事（过程中只听上海同事的吩咐，没有自己的想法，其实两人并不存在直属关系，为同级），其后续的主要动作也是基本遵照该同事的具体想法所做的，太过谨小慎微再次给领导留下了没有主见的印象，再次与其当初的面试形象形成巨大反差。
这近一个月的谨小慎微导致的后果是：
- 领导无法判断其真实能力水准；
- 领导无法判断其所作所为到底是因为初来乍到、不清楚周遭公司环境和企业文化，抑或是因为其真的缺少专业能力和沟通能力；
- 领导对其的印象只剩下欺上瞒下、预期描述与实际能力不符。A本身的转正与留任都成为问题。
背后的原因分析：
- 太过被动：进入一家新的平台，既没有抓住机会通过具体任务积极展示自己的能力，又没有主动创造机会印证自己的能力；
- 没有同理心：没有站在领导、同级同事、关联性大的部门及相关人员等的角度去思考到底自己需要做什么、怎么做；同时也没有找到可以帮助自己从侧面印证能力的且说了有人听、有人信的人。
如果我是他，我会这样来做（其实也是在重新复盘自己当初初来乍到时的表现）
- 了解组织架构及关联部门的组织架构；
- 观察各个组织架构中的节点、明星、专家、助理角色；
- 通过各种渠道确认了关键部门的关键节点、明星、专家角色后，细致思考从对方角度，他们希望我这个新人应该咱们做算是及格分、惊喜分（再随着对人的了解，掌握对哪些人用本分、哪些人用情分）；
- 根据这些目标制定自己的Action Plan，及可向前迈的一小步方案；
- 因为担心因自己不够熟悉新平台的环境而容易举棋不定时，主动就那一小步方案去征求关键干系人的意见，以方便顺利推进任务进展。
用逻辑层次总结一下反思思路：
- 弄清楚且坚定自己的愿景——自己梦想中的职业生涯顶端到底是怎样一种风景？这家公司能够帮助我实现怎样的一幅蓝图？
- 帮助自我定位——自己想要成为的人究竟是什么样子？究竟是什么样的外显能够实现自己未来的职业定位？我在这家新公司的目标定位到底是什么？
- 弄清楚背后的原因——缘何这个目标对于我而言如此重要？为什么实现这样的场景和成为这样的人对我而言就这么重要？
- 梳理自己的能力现状与需要达到的能力之间的GAP——要弥补我和领导心目中的能力范畴，我要有怎样的工作能力？（具体化）
- 行动落地计划——我将采取哪些行动去学习、留心 和锻炼到那些能力？我能从当下开始改变（或者做）的第一小步是什么？以此为契机来改变领导对我的看法？（行动方案）
- 切合实际有成效——我周遭的环境能够怎样的支持我？我什么时候能够开始改变领导对我的看法？
尤其是上三层，因为看似无解的困境，往往在改变了高层次的逻辑之后，一切都将迎刃而解。