平衡计分卡的逻辑：从结果推出原因，通过解决原因来达到相应的结果【在日常生活中也可以大范围使用】。
平衡计分卡这套思想（同时也是工具）中的重要工具：战略地图。
平衡计分卡作为一种管理工具，是没有问题的，但是实施这个管理工具如果运用得不恰当，是会导致很大问题的。
第一个失败原因，就是把平衡计分卡当成一个考核工具，然后，把这个工具的使用作为一个项目交给中层管理团队。平衡计分卡是一个牵一发而动全身的大型管理工具，所以，决定在公司里面使用这个管理工具的权利，就是老大。
一把手容易听到这样的鼓励：如果搞了平衡计分卡，公司里面的每一个人都会人手一张计分卡，于是，每个人的日常行动就会都是瞄准公司总目标的，就好比磁场一来，每一个小磁针都会立刻朝向应该朝向的方向，管理效率会大大提升，自然就可以改善整个组织的运行效率。
平衡计分卡不是一个仅仅关于考核的工具，它是一个战略落地的工具。作为战略工具，它在实施的过程中，就应该是一个一把手工程，而不能仅仅由人力资源部门来组织实施。
有些事，该是一把手工程的，一把手如果不抓，是不可能有好效果的。
如果想要把工程交给咨询公司来进行，就要聘请有经验的咨询公司。没有“哪一个咨询公司最好”这一回事，关键是看谁是你的项目经理，项目团队的人有没有经验；其次，也是更重要的，就是这个团队在你的项目上面花费多少时间。
咨询公司本质上是一个外包了管理工作的专业团队。所以，你选择管理团队是什么标准，选择咨询公司就应该是什么标准。而且，你和咨询公司之间是一个共同进步的关系。
甲方通常是没有能力来选择乙方的，因为你对他的方法论是没有判断能力的。一个管理理论出笼后，最先掌握的就是少数专家和咨询公司。咨询公司赚的，就是这个知识领先的时间差。时间久了，会的人多了就不再需要咨询公司了。好的公司必须要不断创造新的话题、新的理论、新的方法论、新的工具，否则就会被淘汰。
如果咨询公司的能力弱，真正懂行的少数人又只是在争项目的时候来，平时干活的都是一些没什么经验的小家伙，一个平衡计分卡项目就大概率地会被搞砸。
在《战略中心型组织》里，可以看到卡普兰和诺顿几乎是手把手地教大家如何做项目。