将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。

推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣

未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（Smart Creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，也就是创意精英。

他们最需要的不是激励，而是赋能，即为他们提供能更高效创造的环境和工具。

怎么体现赋能？

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

第二，赋能比激励更依赖文化，组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

第三，激励聚焦在个人，促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。

序言 谷歌的“痴心妄想” 拉里佩奇

从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的 "世俗智慧"。

谷歌投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。

你需要强迫自己着眼于未来。

前言 谷歌是如何运营的

如果产品泛善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。

所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。

创意精英有分析头脑，有商业头脑，有竞争头脑，是新颖原创构想的源泉，充满好奇心，喜爱冒险，自动自发，心态开放，一丝不苟，善于沟通。

第一章 文化：相信自己的口号

在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。

拥挤出成绩

办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。

别听 "河马" 的话

要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调 "质疑" 的文化。

7的法则

要剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，需保持扁平，创意精英不是想与上层平起平坐，而是因为希望多干实事，需要加深与决策者之间的沟通。

在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。

切莫自扫门前雪

以业务或产品线为基础的组织结构会造成 "各成一家" 的局势，从而对人员和信息的自由流动形成遏制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上。

重组工作的关键

重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。

组织要以最有影响力的人物为中心

找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。

不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。

那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。

一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。

要把事情办好，就把任务交给忙人吧。

快乐工作强扭不来

快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。

关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。

跟我来

他们这么做，主要还是处于对公司的热爱。

热情对领导力不可或缺，如果你缺少热情，就马上走人。

不作恶

企业文化本身就是正确的轨道。

最卓越的企业文化，都会立足高远。

这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

第二章 战略：你的计划是错误的

如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。

风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。

用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。

信赖技术洞见，而非市场调查

谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。

市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。

将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。

组合创新时代的到来

找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

别去找快马

我们要求谷歌素有正在生产的主要产品的负责人写出几句话，说明他们的产品计划背后的技术洞见。

为成长而优化

商业生态系统至关重要。

互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。

所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。

科技行业中的企业永远 "只看平台，不看产品" 。

科斯理论与企业的性质

在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。

开放为王

开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产品信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。

莫被竞争对手牵着鼻子走

一些企业领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者，等到最终有所突破、敢于做新的尝试时，他们却在探索的路上瞻前顾后，只敢小心翼翼地做出收效甚微的改变，紧盯你的竞争对手能够给你带来慰藉。

Larry Page 说过：“如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣呢？”

为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。

埃里克的战略会议笔记

先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。

5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？

如果你是挑战者，你需要发明出新产品，并围绕产品打造你的企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具以及为你设置的障碍。

增长是重中之重，确立一个大致的时间表，明确你希望达到的最终目标。

迭代对战略至关重要，迭代必须快速，且必须以研究为基础。

请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人，你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，已经那些对于未来的改变有非凡见解的人。

第三章人才：招聘是你最重要的工作

物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。

招聘的目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

羊群效应

羊群效应其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。

在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，绝不妥协。

有激情的人不把 "激情" 挂嘴边

坚持、刚毅、认真以及专注。

雇佣学习型动物

亨利福特曾经说过：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。”

经过努力，你的个性是能够培养和改变的。

如果你的思维模式是成长型的，你就会为自己拟定 "学习目标"，这些目标会鼓励你用于挑战，而不会因提出愚蠢问题或给出错误答案而惴惴不安。

问应聘者的问题：在互联网发展浪潮中，你错失了哪些机遇？你做对了什么？做错了什么？

机场测试

评判人才的四大板块：谷歌范儿（Googleyness）、认知能力、职位相关知识以及领导经验。

谷歌范儿：包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以品行等特质。

客观评价人才

一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点是你最好的法宝。

以事实为准的客观方式来评判人才。

加大光圈甄才

这些人“通常不知道何为不可能”。

招聘那些才华横溢的通才，会让企业收益良多。

全员出动招募人才

如果每个人都认识一个奇才，为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢？

面试是最重要的技能

你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。

将面试时间设为30分钟

领导力：应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。

职务相关知识：应聘者的爱好广泛、激情四射的人，不是仅在单一领域富有造诣的人。

一般认知能力：应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。

招聘的黄金法则：宁缺毋滥。

给优秀人才超出常规的回报

因为优秀人才能带来非凡的杠杆效应。

换出巧克力，留下葡萄干

鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动的难度。

爱他，就让他走

当一位有价值的员工向你宣布离职决定时，你应该做的第一件事就是努力扭转他的决定。如果这么做没有收效，你就应该对他的新工作表示祝贺，并欢迎他加入你们公司的离职员工交流群。

宁可 "漏聘" ，也不 "误聘"

要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的方法就是不要把他们招进来。

谷歌招聘之行为准则

雇佣那些比你更聪明、更有见识的人。

雇佣那些做实事的人。

雇佣那些满腔热情、自动自发的人。

雇佣那些启发别人且善于与人相处的人。

......

选择行业中的战斗机

选择好行业才是重中之重，把行业视为你冲浪的地点，把公司当成你赶上的海浪，选择海浪最大最棒的地点，才是你明智的决策。

统计分析助你成为职场赢家

哪些产品的价格越来越低廉，人们就应该培养与这些产品相配套的领域所需的专业知识和技能。

毫无疑问，数据及数据计算能力越来越廉价。

第四章 决策：共识的真正含义

在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。

用数据做决策

美国哲学家兼作家约翰杜威说过：“把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。”

我们不希望以 "我觉得" 这句话来服人，而是用 "请看数据" 这句话来服人。

在会议期间表达观点的发言人，不应该把幻灯片当成讲话的依托，而应当把它看作论点的补充材料。

幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向，而应作为数据的载体，以便让每个人都能接触到相同的数据。

谨防 "摇头娃娃" 的附和

“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。

如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时期明确表态，那么大家就难以各抒己见了。

最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。

该响铃时就响铃

决策者的职责就是准确地拿捏时机。

把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。

少做决策

处理意见不合的方法：首先找出问题所在，然后进行商讨，最后设下解决问题的最后期限。

首席执行官或企业高管必须磨练的一项重要技能：判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

每天开会

你的任务，就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借你过人的才识做出决策。

你们两边说的都对

如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。

每场会议都需要有主人

会议应该有一位决策者或者主持。

决策者应当亲力亲为。

即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人。

会议应该很容易取消。

会议规模应以便于管理为宜。

出席必要的会议。

守时很重要。

开会时就认真开会。

把80%的时间花在80%的收入上

必须把注意力和热情都集中在核心业务上。

第五章 沟通：当最牛的路由器

绝大多数公司信息流动的传统模式是自上而下，信息作为权利和控制的手段被人们囤积。原因很简单：你怎么能将关系企业帝国命脉的信息交给底层那些年轻无知的人呢？

比尔盖茨说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”

心态开放

共享一切不是“剔除有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行共享”，而是“除了极少数有违法的信息，其他一概都与大家共享。”

谷歌的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果） —— 每个人制定目标（战略目标）以及关键成果（衡量达成目标的进度），每个季度，员工更新自己的OKR，并在公司内发布，让大家快速了解彼此工作的重点。如果你想了解一个人和其工作，只需要登录Moma内部网看看他的OKR即可。

掌握细节

作为管理者，必须掌握细节。

"摘要（Snippets）"小工具 —— 每个人的每周动态，包括这个人一周以来最重要的活动，但形式简明扼要。

为讲真话营造安全的环境

好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。

TGIF大会的毫不设限的问答环节 —— Dory机制，员工把问题发给Dory，由大家共同投票决定问题的好坏，最前面的问题越难以回答，在TGIF大会上，这些问题会公布在大屏幕上，因此高层在浏览这些问题的时候就不能挑问题来回答了。

制造话题

为高层建立“接访时间制度（Office Hours）” —— 每周留出几个小时欢迎任何人找他们谈心。

祷文不会因重复而失色

如果你把某句话重复了20遍，别人仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。

发邮件和信息时，要准确挑选出合适的对象，这样他们阅读的可能性就更大。

自我评价

自我检视机制 —— 至少一年一次针对自己的表现写一份评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。

合作伙伴：学学外交官

要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。

媒体访问：对话，而非传话

要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想。

靠关系而非层级

混乱才是互联网时代中企业的常态。

如果一家企业的运营顺利，人员与职位之间一个萝卜一个坑，这说明企业已经被形式和结构缚住了手脚。

如果万事都看似尽在掌握，那只能说明你的速度不够快。

要想把事情做成，唯一的途径就是靠建立关系。

第六章 创新：缔造原始的混沌

创新是什么？

如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你就不是创新，而只是做出回应。

创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

了解环境

在决定是否要实践某个想法时，要满足三个条件：

第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。

第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。

第三，将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

首席执行官必须兼任首席创新官

像这样把一切与创新有关的责任都推给一个高管的做法，并不是单家公司的特例。

创新不可把握、无法强制，也不能事先安排。

有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。

产生的构想要多过能够存活的构想。

"第一追随者" 原则 —— 在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。

“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”

创新的混沌环境需要给这些创新人才 —— 或者说在山边独舞的疯子 ——创造条件

。除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人 —— 也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子 ——创造空间。

你所雇佣的人，不仅要有能够产生新构想的头脑，也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。

往大处想

把想法放大10倍

70/20/10原则

创意喜欢限制。

资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

20%时间制

20%时间制最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。

败得漂亮

要想创新，就要学会把败仗打漂亮。

修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。

我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。

结语 想象无止境

把难题提出来

我们才需要提出这些难题，为的就是要让大家不安。相比于竞争者想要置你于死地而造成的不安，我们宁愿这种不安是自己人造成的。

在今天，科技带来的变化势头强劲，这种渐进改变是致命的。

在接下来的5年里，你所在的行业 "可能" 发生什么样的变化？

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