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决策是我们塑造未来最强大的技能，做出优质的决策是我们每个人必修的课程。
网络图片 网络图片“框架”明确我们所面临的问题或机会，包含需要决定的内容。“选项”限定我们所能做的；“信息”捕捉我们知道且相信的；“价值”代表我们想要且希望达到的。这三项合起来构成“决策基础”。这三项通过“论证”联合，在考虑我们想要的（价值）以及我们知道的（信息）的前提下，引导我们做出最佳选择。论证帮助我们了解自己应该做什么，形成明确的目标。要做出真正的决策，我们必须“付诸行动"。
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网络图片重大偏见1：狭隘框架
人脑不善于处理复杂性，而是利用思维框架将其简单化，如果我们选择一个过于狭隘的框架，我们迫切迅速行动，就会做出没有根据的假设，我们在戴着自己最舒服的行为和可以迅速完成的事情影响的有色眼镜观测情况，我们寻找证据支持我们的假设和我们狭隘、不足的框架，于是我们开始解决错误的问题。所以真正的定义问题非常重要。
重大偏见2：优质决策错觉
我们每个人都可能会过度自信，对于自己的决策自我感觉良好，高估自己的决策质量，我们要时刻警惕自己，我们用使用优质决策滑动标尺，优质决策六要素等各种工具对决策进行分析和评估，最大化避免自己的优质决策错觉。
重大偏见3：一致性陷阱
俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮。正确情况下，群体会比个体做出更好的决策，但有时候并不是这样。群体行为动态可以导致一致性、团体迷思及放大优质决策错觉，这就形成了“一致性陷井”。
重大偏见4：舒适地带重大偏见
想象一下如果群教育背景和经验都相似的专业人员凑到一起做决策会怎么样？考虑到共同的背景和偏好习惯，他们会迅速陷入团体迷思并达成一致，他们会在舒适地带搜集确认性证据，丢弃任何相矛盾的信息，以避免不和谐，他们会利用易得性偏见和锚定效应来影响其他同事的思考，最终做出错误的决策。只有走出舒适区，寻找不同背景的人，搜集重要的关键的客观的决策信息，才能做出优质决策。
重大偏见5：主张/审批迷思
大多数公司都采用主张/审批决策过程，一个决策问题被指派给某个人或者小组，之后他们负责寻找最佳解决方案，让审批机构审批，这样就会导致两个问题。第一个是主张迷思，第二个是审批迷思。主张者会利用误导性的框架效应，磨炼自己的说服技巧，来说服审批机构。审批机构会用深刻的问题挖掘细节，这样有可能会吵得不可开交。主张/审批迷思的最大解药就是从主张者和审批者之间的内部竞争转移到选项之间的比较上，应该竞争的是选项而不是人。真诚的探讨不同竞争选项之间的价值动因，进而做出优质决策。
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网络图片第一步：形成问题的初步框架
第二步：初次迅速浏览优质决策所以其他要素。
第三步：评估每项要素的质量。
第四步：提高薄弱环节质量，改善低于100%的要素。
第五步：当判定优质决策所有要素达到100%时，做出决策，转为行动模式。
优质决策考核循环简单、迅速、执行方便，从框架开始，重复改善薄弱环节，最后付诸行动。