摘 要
近年来我国的国际工程承包业务已经取得了飞速发展，项目管理是国际工程承包的重点工作，合同管理又是项目管理的核心，它融合于整个工程项目管理。要现实工程项目管理的目标，就必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。
本文对合同管理在国际工程承包中的应用进行了较为系统的研究。首先从国际工程合同管理的基本理论出发，阐述了国际工程合同管理的特点以及合同管理的内容；其次从合同在国际工程承包中的作用出发，介绍了合同管理在项目管理中的地位，并对加强合同管理的重要性进行讨论；再次从做好合同管理的要素出发，介绍了国际工程施工中合同管理的主要任务，重点论述了国际工程施工中合同管理的主要工作内容以及合同履行分析的管理内容；最后结合塞浦路斯某高速公路项目投标阶段、设计阶段、施工准备阶段、变更、索赔等所遇情况进行分析，验证了合同管理在国际工程承包中应用的重要性。分析结果丰富了工程项目的合同管理理论，对工程实际、提高合同管理水平具有指导意义。
关键词：国际工程承包 合同 合同管理 实例分析
Abstract
In recent years, China's international engineering contracting business has achieved rapid development, project management is the key work of international engineering contracting, contract management is the core of project management, and it is fused in the whole project management as well. In order to realize the goal of project management, all the projects, the process of project implementation and each links、all the engineering activities should be effectively implemented effective contract management.
In this paper, we study the application of contract management in the international project contracting systematically. Firstly, based on the basic theory of international engineering contract management ,this paper expounds the characteristics of international engineering contract management and the contents of the contract management, Secondly, based on the role of contract in the international project contracting, we also introduce the status of the contract management in the project management, in the mean time , the importance of strengthening the contract management is discussed as well, Again, based on the elements of the contract management, we also pay attention to the main task of contract management in the international engineering construction. The most important content we dissert is the main details of the contract management in the international engineering construction and the managing content of the contract analysis, Finally, combining the proposal stage of a highway projects abroad and its design stage, construction preparation, modification, claim stage and so on, the significance of the use of the contract management in the international engineering contracting. The analytical results enrich the contract management theory of engineering project; it actually works to engineering practice and the improvement of the level of contract management with guidance.
Key words: international engineering contracting contract management the example analysis
目 录
第1章 绪 论 ............................................................................................................. 1
1.1 研究背景 ...................................................................................................... 1 1.2 国内外研究现状 .......................................................................................... 2 1.3 本文主要研究内容 ...................................................................................... 4 第2章 国际工程合同管理概述 ............................................................................... 5
2.1 基本概念 ...................................................................................................... 5
2.1.1 国际工程 ........................................................................................... 5 2.1.2 合同 ................................................................................................... 5 2.1.3 合同管理 ........................................................................................... 5 2.1.4 国际工程合同管理 ........................................................................... 6 2.2 国际工程合同管理的特点 .......................................................................... 6 2.3 合同管理的内容 .......................................................................................... 9
2.2.1 投标阶段的合同管理 ....................................................................... 9 2.2.2 合同履行分析 ................................................................................... 9 2.2.3 工程施工中的合同管理 ................................................................. 10 2.4 小结 ............................................................................................................ 10 第3章 合同管理在项目管理中的重要性 ............................................................. 11
3.1 合同的作用 ................................................................................................ 11 3.2 合同管理在项目管理中的地位 ................................................................ 13 3.3 加强合同管理的必要性 ............................................................................ 15 3.4 小结 ............................................................................................................ 16 第4章 国际工程实施中的合同管理 ..................................................................... 17
4.1 管理要素 .................................................................................................... 17
4.1.1 第一要素——人才 ......................................................................... 17 4.1.2 第二要素——熟悉合同文件 ......................................................... 19 4.2 任务 ............................................................................................................ 20 4.3 主要工作 .................................................................................................... 22
4.3.1 落实合同责任 ................................................................................. 22 4.3.2 工程目标的过程控制 ..................................................................... 22
4.3.3 分包商的管理 ................................................................................. 23 4.3.4 合同变更 ......................................................................................... 23 4.3.5 建立合同管理档案系统 ................................................................. 24 4.3.6 合同价款的支付管理 ..................................................................... 25 4.3.7 合同索赔 ......................................................................................... 28 4.4 合同履行阶段的管理 ................................................................................ 31
4.4.1 合同交底 ......................................................................................... 31 4.4.2 合同控制 ......................................................................................... 33 4.5 小结 ............................................................................................................ 36 第5章 实例分析 ..................................................................................................... 37 第6章 结 论 ........................................................................................................... 40 参考文献 ..................................................................................................................... 41 致 谢 ........................................................................................................................... 43
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第1章 绪 论
国际工程承包与国内工程承包相比，很重要的一个不同点就对合同管理的重视程度不同，其中也包括合同管理的方法和手段的不同。在国际工程承包中，由于合同的各方可能来自不同的国家和地区，工程管理的惯例、习惯都不尽相同，双方的认识只能统一于合同之中，合同是维系业主和承包商关系的纽带，也是双方共同遵守的准则。作为承包商，工程实施的最终目的就是履行合同，因此，合同管理在承包商的项目管理中具有极其重要的地位，是项目管理的出发点和归结点，是工程项目管理中举足轻重的一部分，直接影响工程项目的成败。
1.1 研究背景
第二次世界大战后，随着世界进入相对稳定的经济发展阶段，全球建筑业投资规模几十年来一直呈上升趋势，逐渐形成了一个份额巨大的工程承包市场。世界经济各国和地区市场的开放程度越来越高，开放领域越来越广，国际工程承包市场多层次和宽领域的需求逐步形成，国际工程承包市场出现了前所未有的繁荣景象。在日益激烈的竞争中，要想在国际承包工程市场里保留份额并进一步发展，企业要做好项目，尤其是做好大型项目的前提就要对工程项目进行有效的、系统的、统一的管理。在国际工程承包项目中，如何运用现代项目管理体系知识，注意项目管理学科与具体专业知识，具体国情的结合，提高综合能力，成为现代企业在承包大型国际工程项目时的焦点。
我国的国际工程承包事业虽然起步比较晚，但伴随着改革开放的进程，发展迅猛,，已从1979年第一批中建、路桥、中土、中水四家对外承包公司发展到今天的2000多家对外承包企业。 截至2009年10月底，我国对外承包工程累计完成营业额3201亿美元，签订合同额5342亿美元。2009年我国共有50企业入围ENR全球最大225家国际承包商，共完成海外工程营业额357.14亿美元[1]。这说明我们在开拓和占领国际工程市场方面取得了巨大成绩，但是我们也应该看到中国承包公司在合同管理工作上和发达国家公司的差距，如我国从事工程管理的多数管理人员，大多是由专业技术人员在经过多年专业技术工作后，转向从事管理工作的。而一般专业技术人员大都重技术经验积累，对合同管理的重视相对不足，加上我国建筑市场相对发育不健全，合同管理相对处于落后的阶段等。这些问题客观上起到了限制和阻碍承包事业发展的消极作用，也大大影响了整体的经济效益。因此，我们不仅需要培养出更多更出色的合
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同管理型人才，而且应该更加深入地研究合同管理在国际工程承包中的应用。
1.2 国内外研究现状
对外承包工程施工经营管理中，合同管理是一个较新的管理职称。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论的研究和实际经验得积累，人们越来越重视合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多的从法律方面研究合同；而在八十年代初，人们研究较多的是合同事务管理(Contract Administration)；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近几十年来，合同管理已经成为工程施工经营管理的一个重要的分支领域和研究的热点，国内外的 专家学者对此进行了大量的研究，出版了大量的书籍，发表了多篇论文，将工程施工经营管理的理论研究和实际应用推向新阶段。
国际咨询工程师协会出版的FIDIC系列合同条件[2~5]以其权威性而在众多的国际工程中得以应用。新版FIDIC合同条件分别从施工、建造、交钥匙、简单工程方面对合同要求进行了阐述，较以往的旧版更加规范、实用。美国项目管理协会(PMI) [6]出版的《A guide to the project management body of knowledge》从项目管理的角度对合同管理的内容进行了分析，给出了合同管理的内容和要求。Hans Knoepfel, Rudolf Burger[7]的《Project organization and contract management》、Geoffrey F. Read, Geoffrey S. Williams [8] 的《Civil engineering contract management》、Doug Matthews[9]的《Contract Management》以及J Rodney Turner, Stephen J Simister[10]的《Project contract management and a theory of organization》分别从不同的角度对合同管理的内容和要求以及应用情况进行了阐述。还有项目管理方面的经典著作Harold Kerzner[11]的《Project Management: A Systems Approach to Planning， Scheduling， and Controlling》， 对项目合同控制方面给出了很多好的建议和实例分析。此外，国外很多技术手册型的东西，例如国外建筑工程方面著名的书籍《Audeltm Complete Building Construction》，《Construction Methods and Management》,《Building Construction Handbook》以及McGraw Hill出版的《Building Design and Construction Handbook》，这些书的内容基本都包含了建筑施工、计划、合同管理方面的内容，书籍的作者都是在相关行业有数十年经验的专家教授，这些书籍一般都已经经过多次再版，质量较高[12~15]。
相对于国外，国内学者对此也做了大量的研究。成虎[16]在《建设工程合同管理与索赔》一书中介绍了建设工程合同、合同管理和索赔管理方面的知识。吕文学[17]在《国际工程合同管理》一书中对国际工程合同管理的流程、工作内容和方法进行了较系统的研究。韦嘉[18]在《国际工程合同管理》一书中介绍了国际建筑市场常用的
[19]合同管理的主要内容。陈新元在《工程项目管理:FIDIC施工合同条件与应用案例》
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中 围绕FIDIC合同条件，介绍了索赔的类别、工期、费用以及施工合同管理方面的索赔案例与分析。何伯森[20]的《国际工程合同管理》介绍了国际工程项目的工程采购合同、咨询服务合同，国际工程项目的合同管理等。特纳 (Turner J. Rodney)等 [21]的《项目中的合同管理》本书从业主的角度介绍了项目的合同管理。牛永宏、于东温
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的《国际工程合同管理程序指南》对国际工程项目中的合同操作程序、国际工程
合同中的一些重要主题、国际工程中常见而国内的承包商又相对较弱的领域、国际工程中合同操作进行了介绍。
火克祥[23]分析了社会主义市场经济条件下，国内合同管理与国际接轨的必要性，探讨了国内合同管理与国际惯例的差异，提出了实现国内合同管理与国际接轨需要解决的主要问题和对策。
武晓梅[24]就国际工程投标阶段承包合同管理的目标进行了探讨。
胡续梅[25]介绍了国际工程项目合同管理的主要内容、主要业务程序进度和主要工作的实施。
陈勇强，张水波[26]结合作者在国内外参与国际工程项目合同管理工作的研究和体会，着重对承包商一方合同管理的两种组织方式对国际工程项目管理的核心部门合同部与工程项目其他主要职能部门之间的关系进行了探讨。
昝志斌[27]介绍了国际工程合同管理中业主方的主要工作内容，并对合同实施中的索赔管理进行了重点阐述。
薛路平[28]、陈云川[29]分别结合自己在国际承包工程中的实践经验，详细介绍了国际承包工程合同管理的几个重要方面和工作原则，提出了加强管理的建议。
刘一斌[30]强调了国际承包工程中合同管理的重要性，并对国际承包工程合同管理的工作内容和工作原则进行了阐述。
贾冰[31]通过对AIA合同条件的分析，并结合在美国从事分包管理的实践，探讨一些在美国进行分包管理过程中的做法和经验。
原驰[32]结合海外工程承包的实践论述了加强合同管理、树立合同索赔、风险三种意识和“成本、时间”两种观念的意义、做法与体会。
韩宏伟[33]针对中国施工企业承建大型国际工程时在合同管理方面普遍存在的一些问题，根据苏丹麦洛维大坝工程合同管理的实际经验，从树立合同意识等几个方面阐述了提高国际工程合同管理水平的一些想法和建议。
张燕[34]分析了我国目前工程合同履行中存在的问题，同时参照国际FIDIC合同条件，结合目前我国实施工程量清单模式的合同管理可能出现的情况，对加强建筑工程合同管理的有效措施进行了探讨。
李睿[35]通过FIDIC合同管理、质量管理与国际工程项目管理的比较研究，剖析
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其内在联系，探索在国际工程项目管理中综合运用FIDIC合同管理与质量管理的方法。
1.3 本文主要研究内容
由于我国长期受传统工程管理模式的影响，对工程项目实施中的合同管理重视程度不够，合同管理一不规范、二不重视、三是粗放。而在国际工程承包市场中，合同管理作为项目管理的一部分，是一项极其重要的、既严格又细致的工作，它甚至直接影响到合同执行的成败。为此，本文主要从以下几个方面进行研究讨论：
首先，熟悉国际工程合同管理的基本知识，分析国际工程合同以及国际工程合同管理的特点，了解投标阶段、合同履行阶段、工程实施过程中三个阶段合同管理的工作内容。
其次，分析合同在项目管理中的作用，探讨合同管理与其他管理职能的关系，说明合同管理在项目管理中的重要地位。进而说明加强合同管理的必要性。
再次，通过了解做好国际工程合同管理的两个重要因素。归纳国际工程施工过程中合同管理任务。最后重点介绍施工中的主要工作内容，以及合同履行阶段的管理工作。
最后，结合塞浦路斯某高速公路工程实例进行分析论证，验证合同管理在国际工程承包中应用的重要性。
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第2章 国际工程合同管理概述
2.1 基本概念
2.1.1 国际工程
国际工程[36]是指一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包(包括分包)、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。
国际工程包括我国去国外投资的工程，我国的咨询和施工单位去国外参与咨询、监理和承包的工程以及由外国参与投资、咨询、投标、承包(包括分包)、监理的我国国内工程。国内的国际工程习惯上称为“涉外工程”。所以，各国的投资单位、咨询公司和工程承包公司在本国以外的地区参与投资和建设的工程的总和，组成了世界上全部的国际工程。因而，国际工程属于国际经济合作范畴。
工程承包(Engineering Contracting)一般是指工程公司或其他具有工程实施能力的单位受业主委托，为业主的工程项目或其中某些子项目所进行的建造与维修活动。国际工程承包系指参与国际工程项目的承包活动。
国际工程承包的参与者可划分为业主、咨询工程师(或称工程师)和承包商三个方面，其中任何一个方面都不一定是单个的自然人或法人，例如工程项目的业主可能包括工程所在国政府的几个部门，或者若干个合营或投资者，还可能有银行和贷款财团参加；承包方也可能涉及多家承包商以各种各样的合作方式共同完成一个工程项目。
2.1.2 合同
合同[37]是一种契约，是当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。FIDIC《施工合同条件》(1999年第1版，红皮书)中关于合同的定义：合同系指合同协议书、中标函、投标函、本合同条件、规范、图纸、明细表以及合同协议书或中标函中列出的其他文件(如果有)。可见，合同是由一系列文件所组成的。
2.1.3 合同管理
合同管理[38]指参与项目各方在合同实施过程中，为实现自己的合同目标，保障自身的权利，而严格遵守所签订的合同的各项规定和要求，依据合同监督和约束对方同时遵守合同的各项规定，在自身利益受损时主张自己的权利，并为解决双方之间产
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生的争端去谈判和仲裁等一个完整过程。广义上讲，承包工程项目的实施和管理等活动都可以纳入合同管理的范畴，贯穿工程实施的全过程和各个方面。
由上述定义可知，合同管理有十分广泛而复杂的内涵。 (1)合同管理是一种有目的的活动，应与项目主体的目标一致。
(2)合同管理的核心是协调。协调的对象是组织中各种资源之间的关系。 (3)合同管理是一个动态过程。
2.1.4 国际工程合同管理
国际工程项目合同管理[39]是指在国际工程项目建设过程中，参与项目建设各方本着协作和互惠的精神，对国际工程合同的签订、履行和终止过程进行监督检查，认真行使各自的权力，履行各自的义务和维护各自的权利，努力完成项目目标的全部活动。
2.2 国际工程合同管理的特点
国际工程承包合同又称承包契约，是一种超越一国领域的经济合同。国际工程承包合同是承包商与工程项目所在国的发包人之问在招标或谈判后所达成的确定双方当事人法律关系的书面协议。
国际工程承包合同是一种涉外经济合同，它除了具有一般合同的法律特征之外，还具有下列几个方面的特征：
(1)国际性
国际工程承包合同的国际性，一是在于签约各方属不同的国别。国际工程承包合同是在不同国家的法人之间签订的，是由一国的承包商为承担另一国的工程项目的建设而和该项目的业主所订立的合同。二是国际工程承包合同往往要涉及多国的法律，要受几个相关国家法律的制约，因为各方在商定合同条款时，各项条款的内容均不能违反签约各方本国的法律，必要时合同双方当事人还会选择第三国的法律作为合同的适用法律。三是国际工程承包合同的付款条件，绝大多数都是规定支付两种或两种以上货币。一种是当地货币，一种是国际通用货币。四是如果当事人双方在执行合同的过程中发生争执，经协商而不能解决．提交仲裁时，通常也是提交第三国仲裁机构进行仲裁。这些都说明国际性是国际工程承包台同的一个重要特征。
(2)多元性
虽然国际工程承包合同的签约人只有业主和承包商两方，但在合同实施过程中，却要涉及到多方面的关系。业主方面有他的咨询公司，业主的代表等；承包商方面有
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台伙人或分包商、各类材料供应商等。在业主和承包商双方之间还有银行和保险公司一类的担保人或关系人。另外，由于工程项目的规模和性质不同，有的工程项目规模大，技术要求复杂，业主也有可能不只让一家承包商承包，而分别让多家承包商独立承包。业主和这些承包商分别签订多项单独的承包合同。因此，一个大型项目的实施，从纵向和横向关系来说，不只是业主和承包商两方的事，有时甚至涉及到几十家公司，需要签订几十个合同。不管是哪一类合同，也不管合同是由哪方签订的，只要合同的签约方与该工程项目的实施有关，承包商就耍对其承担一定的义务。承包商对各方关系的处理和应承担的义务在国际工程承包合同中均有详细的规定。要使一份国际工程承包合同完美实施，承包商不但要处理好与业主的关系，而且还要认真地处理与工程实施有关的各方的关系。
(3)标的的特殊性
国际间最通行的涉外合同是贸易合同。国际贸易合同的标的，一般是指一定数量的货物。任何货物都具有可移动性，并能分割成若干个独立体，而国际工程承包合同的标的，则是工程项目。任何一个工程项目，都是一个不可分割的独立整体，且具有不可移动性。
(4)履约方式的连续性
国际贸易合同的标的一般式指货物，这种合同的履约方式，当事人通常是以交货和付款的方式结清双方的权利和义务关系的。交货可以一次或分成数次进行，就是说贸易合同的履行，双方当事人可以集中一次或分成数次完成各方的义务。国际工程承包合同的履约方式不通于国际贸易合同之外再于具有连续性和渐进性。因为它的标的是工程项目，标的实现，就是要建成这个工程项目。这就需要有一个施工过程。施工过程就是国际工程承包合同的履约过程。施工必须连续和循序渐进地进行，这是它固有的特征。这就决定了国际工程承包合同履约方式的连续性和渐进性。
另外，货物的质量只须买方一次性确认即可，而工程项目质量的确认，却贯穿于整个施工过程的始终。承包商对工程质量所承担的义务，要受到业主无数次的检查和确认，且质量所含内容十分繁多，它包括施工材料和永久性设备，施工程序和规范，合同另一方(承包商)的履约义务才算完成。
(5)履约时间的长期性
一项工程的建设时一个长期的施工过程，通常需要1-3年的时间才能完成。就是说，国际工程承包合同的签约双方，履行合同规定的权利义务，需要一个较长的时间，而国际贸易合同的履行期相对来说时间较短，双方的权利义务关系一般约在2-4个月或稍多一点时间内就可结清。
(6)风险性
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国际工程的承包工作具有一些固有的特点，这些特点构成和加大了国际工程承包合同的风险性。
国际工程的承包，对于一个国际承包商来说，是通过商务方式进行的一种经济技术业务的活动，是一种资本、技术、设备、劳务和其他商品的综合性输出。在承包商实施其所承包的工程项目的过程中，要受到多种条件的制约和影响，其中有些条件是承包商自己无法估计和控制的，因而使得这项经济活动潜伏着较大的风险。如工程项目多在国外，合同金额大，施工工期长，项目所在国的政策和法律以及政局的风云变幻难以预测；货币贬值，承包市场激烈竞争，这些都将直接影响到材料设备的价格变化，影响到工人的工资，影响到承包商有盈亏，加大了承包商的风险。所以签订一项国际工程承包合同，就孕育着一定的风险。这就要求我们在商签国际工程承包合同时，对可能构成和造成风险的因素，进行谨慎、认真的分析研究，并在合同谈判中尽量避免风险性条款。
由于国际工程项目自身的特点，国际工程项目合同管理具有以下特点： (1)全过程性 因为项目建设时一个渐进的过程，从项目立项到建成，需要的建设周期长，这使得相关承包合同的有效存续时间长。在项目建设过程的不同时期，项目业主与提供服务者之间存在不同类型的合同形式，因此，合同管理必须再整个建设生命周期内连续、不间断地进行，从招标投标直到合同完成并结束。
(2)目标一致性 合同中包含了项目的总体目标，所以合同管理对项目的进度管理、质量管理、费用管理以及健康安全环境(HSE)管理分目标有总控制和总协调作用，使这些目标达到一致。它是综合、全面、更高层次的管理工作，是项目管理的核心。
(3)系统性 工程项目的复杂性以及参与方众多的特点决定了国际工程合同类型多、条款数量多、合同条件复杂、合同文件和往来函件多，所以需要协调的关系多，而且杂，使得合同管理工作繁杂和琐碎。为了进行高度准确和精细的合同管理，必须再建设过程中统筹考虑项目的各个方面，优化资源配置，实现资金价值最大化。因此，合同管理是一个系统。
(4)严格履行性 工程项目一般价值量大，合同价格高，使得合同管理的经济效益显著。实践已经证明，合同管理对工程经济效益影响很大。合同管理得好，可以使项目业主节约投资，也可为承包商赢得利润。合同管理中稍有失误即可能导致项目失败。因此，合同管理必须以双方签订的合同为依据，严格履行合同中规定的职责和义务。
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2.3 合同管理的内容
工程承包合同是一个整体的概念，而不是单单指合同协议书。当然合同协议书和合同条件是合同的最主要部分，但从合同的内涵，从合同所起的作用和药达到的目的来说，合同范围远不只合同协议书和合同条件。以FIDIC施工合同为例，合同的主要组成和解释顺序为：
合同协议书(Contract agreement) 中标通知书(The letter of acceptance) 投标书(The said tender)
合同条款(The condition of contract) 图纸(The drawing) 技术规范(The specification)
工程量清单(The priced bill of quanites)
其他协议和文件(Other condition agreei and dcuments)
国际工程的合同管理是工程项目管理的核心。国际工程从前期准备(指编制招标文件)、招投标、合同谈判、合同签订到合同履行、变更或终止等活动的全过程，都是国际工程合同管理中十分重要的环节。订立一个好的合同是保证项目顺利实施的前提，做好合同履行过程中的合同管理是项目顺利实施的保证。
2.2.1 投标阶段的合同管理
投标阶段的合同管理是指从购买标书开始直至签订施工合同阶段的合同管理。这一阶段合同管理的任务就是通过确定投标策略、编制标书、合同谈判使承包商签订一个能够履行的、预期可以赢利的合同，同时为中标后合同实施创造条件。
2.2.2 合同履行分析
承包商在合同实施过程中的基本任务是使自己圆满的完成合同责任。而整个合同责任完成时靠在每一个工程活动的实施来实现的。合同目标和责任必须贯彻落实在合同实施的具体问题和各个作业班组及分包商的具体工程活动中。合同履行分析的作用就是通过对合同条件、合同事件、合同责任、合同风险的分析，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体事件上，用以指导具体工作，使合同能符合日常工程管理的需要，使工程按合同施工。合同分析师承包商项目管理的起点。
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2.2.3 工程施工中的合同管理
由于建筑工程施工的特点，在合同执行中，会出现各种各样的干扰事件影响合同的执行。因此在施工中，要不断的与合同目标进行对照，掌握合同完成情况，及时克服各种干扰事件的影响。工程实施中的合同管理就是为保证工程项目能够按既定目标进行，或者出现干扰事件时能适时调整合同目标。同时国际工程承包是一项风险事业，它包含着获利的机会，又存在着竞争和挑战，承包商对抗风险的主要手段，就是施工索赔，索赔管理是合同管理的重要组成部分。
投标阶段合同管理和合同分析的最终归结点，都是实施中的管理，只有有效的合同实施管理，才能最终实现合同目标。
2.4 小结
本章主要介绍了国际工程、合同、合同管理以及国际工程合同管理的概念，分析了国际工程合同的国际性、多元性、长期性、风险性等特点，以及国际工程合同管理全过程性、目标一致性、系统性、严格履行性的特点，并对投标阶段、合同履行阶段、工程实施过程中三个阶段合同管理的工作内容进行了阐述。
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第3章 合同管理在项目管理中的重要性
在建筑工程项目管理中，合同管理越来越重要，它受到人们的普遍重视，其原因有以下几方面：
3.1 合同的作用
就一个工程项目而言，从本质上讲，承包商的项目管理工作也就是广义的合同管理。因为一个工程承包项目本身就是一个合同，就是为实现项目目标而确定的当事人双方权利和义务的协议，它对项目目标，即进度、质量、价格都做了详细规定。因此，项目管理的过程也就是按照合同文本的要求履行合同的过程。工程项目的三大目标，以及为实现三大目标合同当事人应履行的职责都表述在合同中，合同管理贯穿于项目管理的全过程，在一定程度上，项目管理就是在围绕合同进行管理。就是在做合同管理。之所以这样讲，是由合同在工程项目管理中的独特作用所决定的。
(1)合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程实施过程中进行各种经济活动的依据。
合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标，以及和目标相关的所有主要的、细节的问题。合同确定的工程目标主要有以下三个方面。
①工期：包括工程的总工期、工程开始、结束的具体日期，以及工程实施过程中的一些主要活动的持续时间。它们由合同协议书、双方一致同意的详细的进度计划规定。
②工程质量、工程规模和范围。
③成本：包括工程总价格，各分包工程的单价和总价等。它们由中标函、合同协议书或工程量报价单等定义。这是承包商按合同要求完成工程责任所应得的报酬。
(2)合同是协调和调节双方关系的核心手段和依据。合同一经签订，合同双方便结成了一定的经济关系。但由于合同双方的利益是不一致的，比如：承包商的目标是尽可能多地取得工程利润，增加收益，降低成本；业主的目标是以尽可能少的费用完成尽可能多的、质量尽可能高的工程，这就必然导致实施过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致。合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采用一些策略、手段和措施达到自己的目的。但合同双方的权利和义务是互为条件的，这一切又必然影响和损害对方利益，妨碍工程顺利实施。合同正是调节这种对立关系的主要手段，它限定和调节着双方的义务和权利，体现着双方经济责任权利关
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系的平衡(如图3-1所示)。
(3)合同是工程实施过程中的双方的最高行为准则。工程实施过程中的一切活动都是为了履行合同，都必须按合同办事，双方的行为主要靠合同约束，所以工程管理以合同为核心。
合同是当事人双方经过协商达成一致的协议，在合同所定义的经济活动中，合同限定和调节着双方的义务和权利，是双方的最高行为准则。任何工程问题首先都要按合同解决，合同具有法律上的最高优先地位。
合同一经签订，便成为一个法律文件。双方按合同内容承担相应的法律责任，享有相应的法律权利，都必须用合同规范自己的行为。如果不能认真履行自己的责任和义务，甚至单方撕毁合同，则必须接受经济的，甚至法律的处罚。除了特殊情况(如不可抗力等)使合同不能实施外，合同当事人即使亏本，甚至破产也不能摆脱这种法律约束力。
(4)一个项目的合同体系反映同时也决定了该项目的管理机制。合同将工程所涉及的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并同意工程各参加者的行为。一个参加单位与工程的关系及它在工程中承担的角色，它应履行的义务和责任，都是由与它相关的合同限定的。如果没有合同和合同的法律约束力，就不能保证工程的参加者在工程的各个方面，工程实施的各个环节上都按时、按质、按量地完成自己的义务，就不会有正常的工程施工秩序，就不可能顺利地完成实现工程总目标。
(5)合同是工程实施过程中双方争端解决的依据。由于双方利益的不一致，在工
12 合同 双方责任权利关系平衡点 危险 危险 业 主 承包商 图3-1 合同双方责任权利关系平衡图 石家庄铁道大学毕业论文
程实施过程中的争议的出现时难免的，而合同则为争议的合理、顺利解决提供了依据。
3.2 合同管理在项目管理中的地位
在市场经济中，承包商的最终目标是通过工程承包获得利润，这个目标必须通过两步来实现：
其一是通过投标竞争，战胜对手，承包工程，并签订一个有利的合同。 其二是在合同规定的工期完成合同规定的工程施工和保修责任，全面正确的履行自己的合同义务，争取最大利润。同时，通过双方合作哦，使工程顺利实施，承包商赢得信誉，为今后发展奠定基础。
为了实现以上目标，承包商在合同生命期的每一个阶段都必须有详细的计划和有力的控制，以减少失误，避免工程延期和不必要的费用支出，而这些都必须靠有效的合同管理来实现。
工程承包合同是工程管理中的最高行为准则。承包商在工程过程中的一起活动都是为了履行合同责任。所以，广义地说，工程项目实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范畴。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。在市场经济环境中，施工企业管理和工程项目管理必须以合同管理为核心。这是提高管理水平和经济效益的关键。
从管理的角度出发，合同管理是项目管理的一个职能，它主要包括项目管理中所涉及到合同的服务性工作。其目的是保证承包商能全面地、正确地、有序地完成合同规定的责任和义务，它是工程项目管理的核心和灵魂。
合同管理是参与国内和国际市场竞争的根本手段，缺乏这个观念寸步难行。如何更深入有效的把这个观念和方法贯彻到工作中，将是一个有积极意义的思考。
在现代建筑工程中不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与工程项目管理的其他各种人员(或部门)都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在对外承包工程经营管理中具有十分重要的地位。
现在人们越来越清楚的认识到，合同管理在工程项目管理中有着特殊的地位和作用。国外许多工程项目管理公司(咨询公司)和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本(投资)、工期。组织等管理并列的一大管理职能。
在合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要现实工程项目管理的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。合同管理与其他管理职能紧密结合，共同构成工程项目管理系统。合同管理与其他管理职能的关系如图2-2所示。
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在项目的建设寿命周期中，业主通过订立各种合同采购产品和相关的各类服务，最终完成项目的建设过程。合同(包括咨询服务合同、施工合同、采购供贷合同等)在业主的项目管理中占有举足轻重的地位。
对承包商而言，其工程项目管理是以合同管理为核心，承包合同确定了工程项目的质量、工期、费用三个目标值。这三大目标值正是承包商项目经理部控制质量、进度、投资的主要依据。合同目标即是项目实施的目标。
合同管理与项目其他管理职能之间存在密切关系，其他管理职能是以满足合同管理的要求为自己的管理目标。所有管理职能通过集成管理实现各职能间的协调一致。具体来讲，合同管理在对外工程承包中的地位和作用体现在以下三方面：
首先，工程项目管理以合同管理作为起点，进入项目首先进行合同分析，它控制着整个工程项目管理工作。
其次，合同管理本身所具有的管理职能和工作过程。它由合同分析、合同资料、合同网络、合同实施控制和索赔管理等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。
最后，合同管理与其它管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系，既可以看做是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看做是信息流，即信息流通和处理过程。
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费用管理 风险管理 采购管理 集成管理 人力管理 合同 管理 质量管理 沟通管理 进度管理 范围管理 起动 可研 设计 施工 保修 结束 图2-2 合同管理与其他管理职能的关系 石家庄铁道大学毕业论文
3.3 加强合同管理的必要性
(1)加强合同管理是市场经济的需要
市场经济是法制经济，用法律规范市场经济行为。而合同具有强烈的法律性质，签定合同是一个法律行为。合法的合同受法律保；签约者必须对自己的行为负责，全面履行合同：不履行合同是违约行为，必须承担相应的经济、法律责任。
在市场经济中承包商以追求经济效益为目标，合同和合同管理是争取经济效益的最佳途径。这表现在：
①合同规定并调节着双方的经济责权利关系，确定价格。所以要取得好的经济效益，首先要签定一个有利的合同。
②信誉效益。在市场经济中企业的形象和信誉是企业的生命，而能否圆满的履行合同是企业形象和信誉的重要方面。业主在资格予审和评标时都要考察承包商过去合同履行情况。
③市场竞争越激烈，越要重视合同和合同管理。竞争只有靠管理水平、靠信誉，而利用其它手段都不是长久之计，很容易将企业经营管理引入误区。
④现在建筑承包市场竞争激烈，工程合同价格中包括的利润逐渐减少，合同风险增大，条件苛刻。承包商如没有有力的合同管理，很难取得工程赢利，稍有不慎即会造成工程亏损。
(2)工程管理国际化要求
我国工程管理国际化是一个大趋势。从总体上说，这是由我国的市场经济必须与国际接轨的要求决定的。一方面，我国的许多建筑企业走向国际承包市场，到国外承包工程；另一方面，国内的建筑市场也要向世界开放，“入关”，就意味着市场的开放。实际上，国内许多工程，例如世行、亚行贷款项目，已经按照国际惯例，使用FIDIC合同条件进行严格的合同管理。近20年来，我国建筑承包企业在国际工程中的许多失误，特别是一些重大失误都是由于合同和合同管理失误造成的，在这方面我们已经交了昂贵的学费。合同管理是我国建筑工程项目管理最薄弱的环节之一，是我国施工企业致命的弱点，对此，企业界已有公认。
(3)工程管理专业化要求
现代工程规模大，技术复杂，资金来源渠道多，参加单位多，特殊的融资形式和承包方式，使得合同条件越来越复杂，合同相关文件越来越多，合同实施的过程越来越复杂，风险越来越大，对合同管理者的水平要求越来越高，因此要求合同管理专业化。
(4)提高建筑工程管理水平的要求
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现在人们越来越清楚的认识到合同管理在建筑工程项目管理中有着特殊的地位和作用。对承包商来说，工程管理的目标就是按合同完成工程，圆满的履行合同责任。所以合同是工程项目管理的灵魂。
合同确定了工程的目标，确定了工程中各方责任的划分，协调着各方的工作关系；将工程所涉及到的生产、供应、运输、各专业施工的分工协作关系联系在一起。在工程项目管理中合同管理将进度控制、质量管理和成本管理联系并统一起来。
总之，没有合同意识，则工程整体目标不明：没有合同管理，项目管理难以形成系统，难以有高效益。
3.4 小结
本章首先以合同管理为核心，对合同在项目的进度、质量、成本管理中的作用进行了分析，探讨了合同管理与其他管理职能的关系，说明了合同管理在项目管理中的重要地位。进而得出加强合同管理是市场经济、工程管理国际化、工程管理专业化、提高建筑工程管理水平的要求。
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第4章 国际工程实施中的合同管理
当合同签订生效后进入执行阶段，项目管理的核心，就是进入项目实施阶段的合同管理。包括：与业主签订的总包合同和与各分包商签订的分包合同、供贷合同、运输合同。也就是要求合同签订各方一定要认真、严格地按照合同文件中规定的各方的职责、权利和义务尽职尽责、行使权力、履行义务。
作为总包商，在合同实施阶段一定要做好对各分包商的监督、指导和管理工作，使工程按合同规定的技术质量标准、设计图纸要求、不突破合同价格、在合同规定的时间内完成，并在合同规定的缺陷修复期内履行修复职责，同时，按合同规定的测量程序，做好总包商队业主和总包商对各分包商已完设计图纸、已完设备、已完工程量的测量，以及质量检查、检验、检测、试验和计价工作。
4.1 管理要素
总包商在实施合同管理的过程中必须按精简、效能的原则，建立严密的管理体系，对项目按合同要求进行管理。参与国外工程施工的各个单位在项目组织实施时都应根据本单位、项目内容及所在国的国情不同组建一套相应的管理机构和相应的管理体系。这就需要要有丰富的经验，下面就合同管理的要素做简要分析。
4.1.1 第一要素——人才
(1)要有一定的外语能力。
一般来说，参与国外工程的管理人员应具备的条件首先是要有一定的外语能力，方便与业主，与业主代表(工程师)，当地各界人士、雇员等的沟通与联系。事实证明，当你用当地的语言或当地熟悉的语言与他们进行交流时，特别是在第三世界国家中，会让他们感到亲切，感到受到了尊重，因此很多难题都会得到顺利解决，很多误会、矛盾都会化解。
(2)要具有相当的专业知识和技能，解决技术难题的能力。
在国外，业主管理层的人员，一般学历高，往往接受过美、英、法、德等国家的高等教育，具有一定的理论水平，但解决处理实际问题的能力相对较差，当在某些问题上能证明我们具有较强的能力，让他信服，甚至敬佩时，你将会得到信赖，工作交往中你的意见和建议将会得到重视和接受，这对在执行合同的过程中的矛盾解决是十
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分有帮助的。
例如：2006年在某国某铁路工程验收过程中，业主委任的公测和哪个验收组组长，是一位英国留学归来的工程师，在该国服务几十年，是具有较高职务的该专业的权威，虽年过花甲，但德高望重，该验收组十余人，唯其是瞻，验收伊始，固执己见，冷峻严肃，只要不合其意，转身便去，不停任何解释，使验收工作陷入僵局，无法进行。为此，中方负责人积极与其接触，当得知其在某工程遇难题，曾多次召集国内专家会议，长期未能得解时，在一次不经意谈话时，就此问题向该工程师提出了解决方案，一下使其茅塞顿开，十分惊讶，以后又不断向其介绍我国国内施工事例，显示了我国施工理论和经验，显示了我国施工管理水平，令他十分敬佩，得到了他的充分信任，故在以后的验收过程中，遇到问题他能耐心听取我们的解释，在验收结束后他们写了数万字的验收报告，对我们的工程质量给予了充分肯定，也提出了一些中肯的建议，工程顺利通过了验收。
其实分包商在施工过程中也反映出，当你方派出的工程技术人员水平比价高时，除你方的工程质量就能得到保证外，你方与工程师代表的交流就顺利，就越能得到他们的信任，就越能体现我们的技术能力和工艺水平，否则将在整个合同实施过程中遇到重重困难，在与他们交往过程中怨气颇多，总有“秀才遇见兵，有理讲不清”的感觉，其实关键是在自己的经验、水平和能力能够在交流和实施中得以体现。
(3)一专多能，触类旁通，综合技术能力强。
只有一专多能，触类旁通，综合技术能力和项目管理能力强，处理问题才能得心应手，还可以防止问题传递脱节，减少管理环节，避免节外生枝。当然，由于管理体系精简，在提高管理效率的同时，可以大大减少管理费用的开支。
在国外某项工程中，开始由于将国内管理的体制用于管理国外工程，总承包商管理人员过百，“上面千条线，下面一针穿”，使得分包商的管理无所措手足，忙于应付，少见实效，怨声载道，微词颇多。后经总结反思，本着精简效能的原则，因事设岗，一专多能，竞争上岗，总部减少管理人员多余三分之二，工作效率大大提高，管理费用大大压缩，分包商们拍手称快，业主十分满意。
(4)实施当地化管理。
大量吸收当地人才，实施当地化管理对实施项目合同管理十分重要。
比如某分包商，在工程开始实施时，从国内调派80余人，包括技术人员、技术工人和司机，而半年后，他们减少了国内调派来的近60人，因为他们在施工过程中发现在当地雇佣的劳务中不乏技术工人，他们技术水平不低，熟悉当地市场、当地技术标准和习惯做法，并且具有良好的社会基础和社会关系。只要管理好和用好这些骨干力量，他们就会帮助我们克服由于对当地情况缺乏了解而带来的各种困难，加快我
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们的管理人员融入当地社会的进程。
另一方面，多数项目所在国家基于自身公民就业的需要，严格限制国外劳务人员入境人数，这也是雇佣当地雇员的原因。
当然，如果我们能够聘用到当地有影响的、具有一定水平和经验的，熟悉当地法律和管理层的雇员(俗称“白领”)，那将大大促进我们实施合同管理工作，在实践中我们深深体会到这些人的作用，用他们可以帮助我们协调与业主的关系，向我们介绍当地知名的律师，帮我们协调与各级政府部门的关系，协调与当地工会的关系，跑警察局，跑医院。哪怕市场上绝对买不到的地图，他们都能通过他们的社会地位和关系为我们买到，总之他们在我们实施合同管理的过程中起着很重要的作用。
实施当地化管理，充分发挥当地雇员的作用，对我们来说将起到事半功倍的作用。 由于实施合同当地化管理，大量减少了工费、管理费、差旅费等开支，大量雇佣当地雇员其费用比国内派出人员低得多，有的地区一名国内派出的技术工人的收入比一名当地技工的工资可高达十几倍。
因此实施项目当地化管理，项目的经济效益将会显著提高。
实施当地化管理是我们在做国外工程项目过程中逐步认识到的，也是我们近年来孜孜以求的，当然实施当地化管理有诸多优越性，而对于总承包商来说其最重要的是如何选择好、管好和用好当地雇员(包括白领和蓝领)，使其全心全意地为业主服务，管理得当，亲如手足，否则也会给业主造成很大的伤害。这方面我们的经验和教训不少，实施当地化管理应当说总是利大于弊，趋利避害 ，是我们今后实施当地化管理所要研究和时间的重要课题。
4.1.2 第二要素——熟悉合同文件
(1)熟悉文件。
合同文件，包括全部附件是签约各方都必须遵守的和执行的法律意义的十分严肃的协议文件。我们既是总包合同的承包商签约方，又是与分包商合同签约的发包方，所以，在执行合同的过程中作为合同的执行人，承包商必须熟悉合同文件，必须要求全体参与项目管理的热源都要熟悉合同文件。不熟悉合同文件，则无法执行，更不能依照国内的经验、习惯和标准去向业主解释我们的设备性能、工艺和我们的做法理由。
因此，如果我们不熟悉合同文件(包括全部附件)内容，那么我们将会在信任度和效益受到损失。
例如，亚洲某国的一项公路工程项目，一次在请工程师检查某隐蔽工程时，该工程师到工地检查后，没在检查记录上签字，上车就要走，现场工程师想问有什么问题时，这位英国监理工程师甩下一句话：“看合同去！”开车扬长而去，现场工程师回去
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后找到了合同文件，文件厚厚的，由于是英文，翻起来看很是费劲，第二天，他们拜访了这位英国工程师，向其求教，当即这位英国监理工程师十分流畅的背述了合同的第几章第几款的内容，用其说明了不签字的原因。这件事给了承包商极其深刻的教训，为此该项目经理决定：凡是上岗的工作人员，第一课就是熟悉合同文件，不熟悉合同内容，不能从事管理工作。
(2)了解异同。
熟读合同文件，特别是技术规范和特殊规范，在熟悉了解合同内容的同时，应当分析与我国规范的异同，以便在施工过程中执行。在分析合同文件异同时，要对不同点认真研究，避免主观臆断，防止出现业主认为不合格的产品，造成返工浪费。为此，在分析研究合同文件时，对不确定问题应当经常与业主代表或工程师进行沟通，或认可业主代表的解释，或说服对方，达成共识，原则问题尚需写出纪要，这对约束、规范承包商行为十分重要。防止秋后算账造成损失。我们在施工中遇到的这方面问题，教训也是十分深刻的。
例如，在非洲某国铁路大修竣工验收时，检查曲线正矢，按照国内规范，量曲线外轨20米玄长，而该国则在曲线范围内的路线中心，埋设长约50厘米的钢轨桩，其外露头部略低于钢轨，桩顶刻有曲线中心点，桩距10米，他们要求量测钢轨桩间的正矢，作为检查依据。承包商认为，钢轨是动态的，列车通过会有变化，如果量测线路正矢达标，远比量测线路中西的规定的钢轨桩间的正矢其难度要大得多。当承包商做出反复解释后，对方却极力坚持一定要按照他们的方法检查，这是他们几十年来的做法，维修起来方便，为此承包商只得全线返工，全线近3000条曲线，损失惨重。其实，如果承包商提早发现，提早研究，提早与工程师代表沟通，了解其规范的含义(检查曲线都用量测正矢的方法)，就会避免问题的出现，不能总觉得国内都这么做，方法要比他们严格，想当然，而忽略了他们的国情和习惯做法，其教训是深刻的。
4.2 任务
工程施工过程是承包合同的实施过程。要使合同顺利实施，合同双方必须共同完成各自的合同责任。在这一阶段承包商的根本任务是按合同圆满的施工。
一个不利的合同，如条款苛刻、权利和义务不平衡、风险大等，会使承包商的合同实施和管理困难重重，但通过有力的合同管理可以减轻损失或避免更大的损失。
一个有利的合同，如果在合同实施过程中管理不善，同样有可能造成合同实施失败，工程亏损。
目前，我国许多承包公司常常很注重合同的签定，也知道合同一字千金，所以谈判非常认真，字斟句酌。但合同签定后将合同锁入抽屉，打入“冷宫”，不做分析和
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研究，琉于合同实施阶段的合同管理工作，特别是施工现场的合同管理工作，所以经常出现合同管理失误，失去索赔机会或经常反为对方索赔，造成合同有利，价格不低，而工程亏损的现象。
有经验的承包商应十分注重过程实施中的合同管理，通过有效的实施中的合同管理，不仅可以圆满的完成合同责任，而且可以挽回合同签定中的损失，改变自己的不利地位，通过索赔等手段增加工程利润。
首先，负责合同实施的主要管理者(项目经理)要具备合同管理的意识，从现场的施工准备工作一开始，直到工程全部结束，合同管理工作的重点都在现场。在工程施工阶段合同管理的基本目标是，全面完成合同责任，按合同规定的工期、质量、成本要求完成工程。在整个工程施工过程中，合同管理的主要任务如下：
(1)给项目经理和项目管理职能人员、各工班、所属的分包商在合同关系上予以帮助，进行工作上的指导，对往来信件、会议纪要等进行合同法律审查。
(2)对工程实施进行有力的合同控制，保证承包商正确的履行合同，保证整个工程按合同、有计划、有步骤、有秩序的施工，防止工程中的失控现象。
(3)及时预见和防止合同问题，以及由此引起的各种责任，防止合同争执和避免合同争执造成的损失。对因干扰事件造成的损失进行索赔，同时又应使承包商免于对干扰事件和合同争执的责任，处于不能被索赔的地位。
(4)向各级管理人员和业主提供工程合同实施情况的报告，提供用于决策的建议和意见。
(5)建立合同管理档案，收集合同资料以及与合同有关的工程资料，分析、整理、存档。
(6)监督承包商内部和分包商按合同施工，并作好各分合同的协调和管理工作。承包商应以积极合作的态度完成自己的合同责任，努力作好自我监督。
(7)督促和协助业主及工程师完成他们的合同责任，以保证工程顺利进行。许多工程实践证明，合同所规定的权利，只有靠自己努力争取才能保证其行使，防止被侵犯。如果承包商自己放弃这个努力，虽然合同有规定，但也不能避免损失。
(8)对合同实施情况进行跟踪。收集合同实施的信息，收集各种工程资料，并做出相应的信息处理；将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离，对合同履行情况做出诊断；向项目经理提出合同实施方面的意见、建议甚至警告。
(9)进行合同变更管理。包括参与变更谈判，对合同变更进行事务性处理，落实变更措旌，修改变更相关资料，检查变更措施落实情况。
(10)索赔和反索赔。即向业主的索赔和对分包商的反索赔。在工程实施中，承包商与业主、分包商、供货商、银行、保险公司等都有可能发生索赔或反索赔，合同管
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理人员的主要工作就包括分析干扰事件的影响，收集索赔证据和理由，计算索赔金额，起草并提出索赔报告：对收到的对方索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔金额，起草并提出反索赔报告。
4.3 主要工作
合同管理人员在合同履行阶段的主要工作有如下几个方面：
4.3.1 落实合同责任
合同分析的目的是将分析结果应用于合同实施中的管理，合同和合同分析资料是工程实施管理的依据。通过项目管理人员学习合同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等。
将各种合同事件的责任分解到各个作业工班或分包商，使工程的总目标分解成各阶段、各分项的目标，通过对分目标的质量、技术、工期、消耗的控制，实现总目标。另外，由于各个工序、各个工班之间不可避免的会出现搭接和影响，确定相关事件的搭接关系也是制定目标的工作之一。
4.3.2 工程目标的过程控制
合同确定的目标必须通过具体的工程施工实现。由于各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。控制就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利的实现预定的目标。工程中的目标控制程序，包括如下几个方面：
(1)对工程的实施进行监督。
FIDIC施工合同条件中对现场施工的监督，主要是通过严密的计划和详细、准确的现场记录进行。从接触的实行FIDIC合同管理的工程实际看，一是施工计划以周为单位，业主工程师审查周计划是否符合总体施工计划，同时按计划安排检查；二是现场记录每日会签。以某国某高速公路高架桥为例，钻孔桩施工每日记录单包括：每天开始工作时间，现场劳力数量、设备数量，每个桩开钻时间、完成时间、钻孔深度、质量情况等。这些记录看似烦琐、重复，但在合同实施管理中，是最为重要自嗟础资料，赔和处理合同纠纷的原始记录，切不可随意应付，更不能象国内工程那样到需要时靠回忆编造。
(2)分析合同执行情况，找出偏差。
将收集到的原始记录进行整理，得到能反映工程实旌状况的各种信息。如质量报
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告、进度报告、成本和费用收支报表。将这些信息与工程目标，如合同文件、合同分析资料、施工组织计划等进行对比分析，找出两者的差异，差异的大小，即为工程实施偏离目标的程度。
(3)分析差异原因，采取调整措施。
差异表示工程实施偏离了工程目标。实施和目标的差异可能有两种情况，一是合同实施受到外界的干扰，偏离了即定目标；二是合同变更或工作量增减使工程质量、工期、价格发生变化，即合同目标本身发生了变化。通过分析差异产生的原因，提供给相关人员和部门，制定调整方案，使工程实施和目标能够相匹配。由于在实际施工中，合同实施和合同目标都有可能在变化，因此，合同控制本身是动态的，要在执行过程中不断进行调整，使工程实施一直围绕合同目标进行。
4.3.3 分包商的管理
国际工程施工中，有大量的工程分包，站在主包商的立场上，都希望所有的风险能通过分包合同转嫁给分包商，但实际是不可能的。因为分包商只是完成整个工程的部分工作，尽管签定分包合同时，可以要求分包商出具履约保函，同时也会在支付工程款时相应的扣留保留金，但一旦出现分包商违约，主包商几乎不可能通过没收分包商的保函来抵消自己的损失。
4.3.4 合同变更
合同内容频繁变更是工程合同的特点之一。对于一个比较复杂的合同，实施中的变更事件可能有几百项，大的可能涉及几十、上百万美圆，小的只有几百美圆。合同变更一般主要有以下几个方面原因：
(1)业主主观上对建筑本身提出新要求，例如要求改变结构、增加功能或削减预算。
(2)由于设计错误，必须对图纸进行修改。
(3)由于工程环境与原业主提供的不同，且是承包商责任之外的。 (4)外界非承包商可控的因素对工程的干扰。 (5)不可抗力对工程造成影响。
(6)合同实施出现问题，双方协议调整合同目标。
合同变更实质上是对合同的修改，是双方新的要约和承诺。这种修改通常不能免除或改变承包商的工程责任，但对合同实施影响很大，主要表现在：
(1)定义工程目标和实施要求的合同条款、技术规范、施工方案、设计图纸等要做相应的修改和变更。
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(2)承包商的施工组织和计划要相应的调整。
(3)工程变更可能会引起已完工程的废弃，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料损失等，承包商会要求相应的补偿。
合同变更通常有两种方式，一是由业主或业主的工程师发布变更指令；另一种是由承包商提出变更申请。合同管理工作在合同变更中应该抓好以下几个环节：
(1)首先要确认合同变更。
合同变更的发布可能是变更指令，也可能是会谈纪要，无论如何，必须是书面的，而且不能超过合同规定的工程范围。特别是对于小型或少量的变更，工程师很可能在现场发布口头指令，按照FIDIC施工合同条件2.5条，承包商必须执行，同时在7天内向工程师要求书面确认。
(2)全面的修改相关合同文件。
使他们反映和包容最新的变更。对重大的变更，可能会涉及大量的合同问题，如变更措施、变更的工作安排、变更所涉及的工期和费用的索赔处理等，需要进行协商和谈判，才能形成双方认可的协议。
(3)调整合同目标。
并在各相关的工程班组和分包商中落实变更指令，提出相应措施。 (4)分析合同变更对承包商造成的影响，寻找索赔机会。
合同变更往往是索赔最直接的原因，在合同变更过程中，就要记录、收集、整理所涉及到的各种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，以作为进一步分析的依据和索赔的证据。
在合同管理中要注意的是，根据FIDIC施工合同条件，承包商不能因为价格或其他原因拒绝工程师的变更指令。如果承包商对工程师针对变更给出的价格不能接受，可以按照合同中有关争议解决的条款行事，直至申请仲裁，但工程师的指令必须执行。
4.3.5 建立合同管理档案系统
合同管理人员负责各种合同资料和工程资料的收集、整理和保存工作，这项工作非常烦琐和复杂，要花费大量的时间和精力，这不仅是他的工作责任，而且是他的工作需要。他的工作以这些资料为基础，同时又靠资料来实施。建立资料收集整理的有效机制是资料管理的保证。有了资料管理的框架，还要有科学的组织，才能提高资料收集的完整性，并确保随时可以提供准确的资料。
首先，明确责任，建立分工收集资料的机制。就是将需要收集的所有资料，根据有关人员负责的具体工作特点，分配到每个相关人员，确保资料收集的准确性、及时
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性。
其次，统一管理，建立一致的编码方式。建立档案库，随时将收到的资料原件，按照一致的编码原则进行编码后存档，以保证资料的完整性。
第三，定期清理，建立资料之间的内在联系。随着工程的进展，当发生干扰事件影响工程施工计划的正常运行时，应从两方面着手分析，一方面是从有关资料入手，发现索赔点，这样就将一些分散的资料聚集在一起；另一方面从管理入手，分析问题的原因和解决办法。
第四，科学管理，建立现代化的资料管理体系。随着资料的不断积累，信息量急剧增加，用人工方法去查寻资料，已经无法满足实际的需要，这是因为，人们无法长时间地记住整个事件的发展经过，资料之间的内在联系不是每个人都能知道的。因此，必须运用计算机信息处理的有关技术，组建计算机信息管理系统，根据实际情况，对收集到的资料建立内在的联系，完整地保留项目实施的全过程。很多项目管理软件都具备资料管理的功能，但本人在工作实践中，认为方便、实用、通用性和互换性强的，当首推Microsoft Office软件。利用其中的检索和链接功能，基本可以满足文件管理的需要，具体方法不再累述。
科学的、完整的资料管理，不仅为合同管理和索赔提供了可靠的资料，而且为项目管理提供决策依据，并且，为今后其他项目的实施提供参考，提高企业的整体信息利用水平，盘活企业的信息资产，更大地发挥资料的价值，最终实现企业工程项目管 理水平的提高。
4.3.6 合同价款的支付管理
根据FIDIC《施工合同条件》(1999年第1版)中的规定，说明如何进行工程款支付管理。支付管理包括每个月末支付工程进度款、竣工移交时办理竣工结算和接触缺陷责任后进行最终决算三大类。支付管理中涉及的费用又可以分为两大类：一类是工程量清单中列明的费用；另一类是属于工程量清单中虽未注明，但条款有明确规定的费用，如变更工程款等。 4.3.6.1 工程进度款支付管理
工程进度款的支付程序如图4-1所示
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图4-1 工程进度款的支付程序 28天内工程 师审核签证 每个月末承包商提交月报表 28天内付款 业主收到工程师开出购付款签证 (1) 承包商提交月报表
每个月的月末，承包商应按照合同条件中规定的格式提交一式六份本月支付报表作为每月付款的申请，内容包括：
①本月实施的永久工程价值；
②工程量清单中所列的，包括临时工程、记日工等任何项目的应得款； ③预付的材料和设备款；
④按合同约定的方法计算的，因为物价浮动而需增减的调价款； ⑤按合同有关规定，承包商有权获得的补偿款。 (2)工程师签证
工程师接到承包商提交的月报表后，要审查款项内容的合理性和计算的准确性。在核实承包商本月应得款的基础上，再扣除保留金、预付款、上月预付材料和设备款，以及所有因承包商责任而应扣减的款项后，据此签发中支付的临时支付证书。
(3)业主支付
承包商的月报表经过工程师认可并签发工程进度款的支付证书后，业主应在接到证书的28天内向承包商付款。如果预期支付，将按投标书附录约定的利率计算延期付款利息。 4.3.6.2 竣工结算
FIDIC《施工合同条件》的竣工结算程序如图4-2所示
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(1) 竣工报表 在工程项目已经移交给业主，并受到业主的竣工移交证书后，承包商应在规定的时间内向业主提交竣工报表，申请竣工结算。竣工报表的内容包括：
①至工程接受证书中指明的竣工日，根据合同完成全部工作的价值； ②承包商认为应该支付给其的其他款项，如要求的索赔款等； ③承包商认为根据合同应支付给其的估算总额。 (2) 竣工结算总金额的调整
一般地，承包商在整个施工期内完成的工程量乘以工程量清单中的相应单价后，在加上其他有权获得的费用总和，即为工程竣工结算总额。在颁发工程接受证书后，发现由于施工期内累计变更的影响和实际完成工程量与清单内估计工程量的差异，导致承包商按合同约定方式计算的实际结算总额(不包括暂定金额、记日工费用和根据法律法规变化所做的价格调整)比原定的有效合同价格增加或减少超过15%时，将对竣工结算总额予以相应的调整。
有效合同价是指扣除暂定金额和记日工费用的合同价格。 4.3.6.3 最终结算
最终决算是指颁发缺陷责任证书后，对承包商完成全部工作价值的详细结算，以及根据合同条件对应付给承包商的其他费用进行核实，确定合同的最终价格。最终结算程序如图4-3所示。
图4-2 竣工结算程序 ≤84天 ≤28天 ≤28天 颁发竣工移交证书 承包商提交竣工报表 工程师发临时证书 业主支付
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颁发缺陷责任证书 承包商56天内提交最终报表草案
4.3.7 合同索赔
索赔是合同管理的重要环节，索赔主要的依据就是合同。整个索赔处理的过程就是严格执行合同的过程。项目开工后，合同人员必须将每日实施情况与原合同进行分析对比，若出现索赔事件，就应当研究是否提出索赔。同时，按合同规定做好索赔事件的同期纪录，这是索赔的支持性资料。 4.3.7.1 索赔的概念
“索赔”是从英文Claim这个词翻译过来的[40]，在Longrman词典中式这样写道：“索赔——作为合法的所有者，根据自己的权利提出的有关某一资格、财产、金钱等方面的要求”。通俗地说，索赔就是当一方受到损失时，要求取得应该属于自己的东西，也是要求补偿自己损失的权利。是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而受到损失后，向对方提出赔偿要求。导致索赔事件的发生，可以是一定行为造成，也可能是不可抗力事件引起。它是—种正当权利的要求，而非无理的争利，更不意味着对过错方的惩罚，所以其基调是温和的。合同双方均应正确理解索赔，正确对待索赔，大可不必谈索赔色变。
实际工程中，索赔是双向的。承包商可以向业主索赔，业主也可以向承包商索赔。在工实践中，业主向承包商的索赔工作往往较简单，处理起来也方便(一般可通过扣拨工程款、收履约保证金等实现向承包商的索赔)，而承包商对业主的索赔范围较广，工作量大，处理索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚，索赔属于正确履行合同
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通过 承包商提交正式 最终报表和结清单 收到后28天内工程师签发最终支付证书 56天内业主支付 工程师审核并与承包商协商 未通过, 修改 合同终止 图4-3 最终结算程序 石家庄铁道大学毕业论文
的正当权利要求。索赔实质，是通过承包合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补业主或承包商不承受的损失，使承包合同的风险分担程度趋于合理。 4.3.7.2 常见的索赔种类和原因
(1)工程变更引起的索赔 ①工程量的减少或增加； ②设计变更、施工程序的变化；
③发包商要求加快施工进度而引起的赶工费； ④业主或监理工程师的指令；
⑤额外的实验或检查、工程验收报告和各项技术鉴定报告。 (2)工程支付方面的索赔
①价格的调整，如材料价格上涨或下调；
②发包商拖延支付工程款，使承包方无法组织正常的施工，停工待料引起的索赔； ③货币贬值、经济失调导致的索赔。 (3)工期引起的索赔
①工程停电、停水、道路开通等干扰事件的影响； ②气温、风力、雪等自然气候因素的影响； ③材料、设备供应不及时。 (4)合同文件引起的索赔
①勘测设计文件与实际工程地质不一致 ②合同条款措辞不严密，产生歧义 ③图纸或工程量的错误或遗漏 (5)不可抗力因素引起的索赔
①自然条件的变化，如地震、风暴、洪水灾害的发生，使承包商承担额外的损失； ②社会条件的变化，如发生战争、军事政变，使承包商承担额外的损失。 4.3.7.2 索赔的目的
就施工索赔的目的而言，不外乎两个方面，即工期索赔和费用索赔。 (1)工期索赔
工期索赔就是承包商向业主要求延长施工的时间，使原定的工程竣工日期顺延一段合理的时间。由于合理的工期延长，承包商可以避免承担“误期损害赔偿费”。
(2)费用索赔
费用索赔就是承包商向业主要求补偿不应该由承包商自己承担的经济损失或额外开支，也就是去的合理的经济补偿。
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4.3.7.2 索赔的程序
在国际工程承包施工实践中，施工索赔实质上是承包商和业主之间在分担合同风险方面重新分配责任的过程。合同实施阶段所出现的每一个施工索赔事项，都应按照国际工程施工索赔的惯例和工程项目合同条件的具体规定，抓紧协商解决。关于施工索赔的全部程序，一般按以下几个步骤进行：
(1)提出索赔要求 (2)报送索赔资料 (3)友好协商解决 (4)提交仲裁或诉讼
上述4个工作程序，可以归纳为两个阶段，即友好协商解决和诉诸仲裁或诉讼。 如图4-4所示为FIDIC编写的《施工合同条件》(红皮书1999年第1版)中索赔处理具体程序。
图4-4 索赔处理程序 是 对方对工程师的决定满意？ 否 进入争端解决程序 承包商将索赔款额列入月报表 结束 工程师通知承包商索赔款额并报业主 否 否 索赔事件结束后，承包商提交最终索赔报告 工程师做出临时决定 是否发出通知？ 事发后28天 内通知业主 是 连续性索赔事项？ 是 索赔事件发生 承包商定期提交中间索赔报告 30
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4.3.7.2 索赔的作用
索赔作为对合同的完善和补充，其作用表现在以下3个方面。
(1)索赔是合同有效实施的一项保证措施。合同一经签订，合同双方即产生权利和义务关系，它受法律的保护和制约。索赔时合同法律效力的具体体现，并且由合同的性质决定。如果没有索赔和关于索赔的法律规定，则合同形同儿戏，对对方都难以形成约束，合同的实施就得不到保证。
(2)它是落实和调整合同双方经济责、权利关系的手段。有权力，有利益，同时就应承担相应的经济责任。谁未履行责任，构成违法行为，造成对方损失，侵害对方权利，责应该受相应的合同责任，予以补偿。离开索赔，合同责任就不能体现，合同双方的责、权利关系就不平衡。
(3)索赔是合同和法律赋予受损失者的权利。对于承包商来说，是一种保护自己、维护自己正当权益、避免损失的手段。对国际工程承包，如果承包商不能进行有效的索赔，不精通索赔业务，往往会使损失得不到合理的、及时的补偿，从而不能进行正常的生产经营，甚至会破产。
4.4 合同履行阶段的管理
4.4.1 合同交底
合同交底是指合同管理者要向相关的项目管理人员讲解本合同的要点和易产生的歧义的合同内容，意在提醒管理人员必须严格履行合同职责和义务。
投标(包括投标谈判和最终签订合同)时负责合同管理的人员向参与项目实施的承包商人员讲解合同的主要规定、应注意的问题、承担的合同责任和义务，以及违约的责任。
合同交底解决了项目管理人员“如何做”的问题。通过交底将合同总目标和分目标落实到合同实施过程中的具体事件上，使工程严格按合同约定实施。
在进行合同交底前，首先要对签订的合同内容进行进一步的分析。合同分析是项目管理的起点。
4.4.1.1 合同分析的基本要求
(1)准确性和客观性
合同分析应准确、全面和客观。如果分析出现误差，则必然影响执行过程，导致合同实施中更大的失误。
合同分析的准确性是指准确理解合同中的用语和措辞的含义。在合同中对某些词
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语做出定义的情况下，应严格按这些定义对合同条款做出解释。
合同分析的全面性，应从两个角度来解释：意识对合同的每一条款、每句话，甚至每个词都应认真推敲，细心琢磨，全面落实；二是要全面、整体地理解，而不能断章取义，特别是当不同文件、不同合同条款之间不一致，出现矛盾时，应按照合同文件的优先原则做出解释。
合同分析的客观性是指合同分析不能“自以为如何”和“想当然”，而应依据合同解释的一半原则和惯例做出解释。例如，合同风险的分析、合同双方责任和权益的划分，都必须实事求是地按照合同条款，依据合同精神进行解释，而不能以当事人的主观愿望解释合同；否则，必然导致实施过程中出现合同争执，导致损失。
(2)合同双方的一致性
在实践中，合同分析往往是一方单方面对合同做出解释。在分析过程中，可能会发现合同中存在缺陷。这些缺陷可能对己方有利，也可能不利，但从合同伙伴关系的角度考虑，均应主动向对方提出，以澄清并使问题得到解决。所以，合同分析的结果应该能为双方认可，如果有不一致，应在合同实施前解决，以避免合同执行中的争议和损失。
(3)合同分析的结果应具有可操作性
合同分析的结果用于指导合同实施，其详细程度应达到具有可执行性和可操作性。
4.4.1.2 合同分析方法
(1)合同总体分析
目的在与确定合同规定的主要目标，规定各方的职责、义务和权限，分析各种活动的法律后果。合同总体分析的结果是工程施工总的指导性文件。分析的重点是：承包商的主要职责和义务；业主的主要职责和义务；合同工作范围、合同价格、计价方法和价格补偿条件；工期要求和补偿条件；风险类别；合同双昂的违约责任；合同变更方式和程序；工程验收方法；争执的解决等。合同总体分析合分析中应对合同中的风险和执行中应注意的问题进行特别的说明和提示。
(2)合同详细分析
必须将合同目标、要求和合同双方的责任权利关系分解到具体的工程活动上，以便使工程有计划、有秩序、按合同实施。合同详细分析的主要结果是合同事件表，实质上是项目合同实施计划。它包括：整体管理与协调管理、工作分解结构(work breakdownn structure,WBS)、施工方案和施工组织设计、成本计划、质量计划、进度计划、沟通计划、人力资源计划、风险管理计划、采购计划和HSE(健康安全环境)
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管理计划等。
(3)特殊问题的合同扩展分析
在合同的签订和实施过程中常常会有一些特殊问题，会遇到一些特殊情况。它们可能属于在合同总体分析和详细分析中发现的问题，也可能是在合同实施过程中出现的新情况。这些问题和情况在合同签订时可能未预计到，其分析的依据通常有两个：一是合同意义的拓展，通过整体理解合同，再进行推理，以得到合同问题的解答；二是工程管理的国际惯例，即考虑在通常情况下，国际上对一类问题的处理和解决方法。
4.4.2 合同控制
4.4.2.1 合同控制概述
要完成合同目标就必须对合同履行过程进行有效控制，合同控制是指合同管理组织为保证合同所约定的职责和义务的全面履行及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对合同实施的整个过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。合同控制流程如图4-4所示。
实施 „„ 计划 图纸 规范 合同条件 合同协议 中标函 合同 文件 分 析 对 比 数据 „„ 采集 质检报告 进度报告 月报 周报 日报 实际 状态 按原计划实施 否 存在问题 按合同制定、调整和实施计划 是 调整计划 中标函 起动 可研 设计 施工 保修 结束 图4-4 合同控制流程 33
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4.4.2.2 合同控制的日常工作
(1)参与落实计划
合同管理人员与项目的其他职能人员一起制定和落实合同实施计划，为具体实施人员的工作提供必要的合同保障。
(2)协调各方关系
在合同范围内协调业主、工程师、承包商之间，以及项目管理各职能人员、所属的各工程小组、分包商之间的工作关系，解决相互之间出现的问题。
(3)指导合同工作
合同管理人员对各工程小组和分包商进行工作知道，进行经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题及时提出意见、建议和警告。合同管理人员在工程实施过程中主要起“服务”作用，服务于项目和各参与方不可为项目的实施设置障碍。要努力营造和谐的伙伴关系氛围，各方在合同和客观原则下，简历相互信任和坦诚的关系，积极防止质量问题和争端的放生，成功地完成工程。
(4)实施合同监控
合同管理的有关职能人员应每天检查和监督各工程小组和分包商的合同实施情况，对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，进行偏差分析，及时发现问题并采取相应的纠偏措施。
(5)负责工程变更和索赔管理
变更和索赔事宜首先要通过合同得到论证，因此合同管理人员应领导和负责变更与索赔的管理工作，与各专业人员密切合作，相互配合。主有这样，才能恰当维护己方的利益。
(6)负责工程文档管理
文档管理是合同管理的一项重要基础性工作。文档管理为项目的顺利实施和成功索赔，提供大量的证据资料。 4.4.2.3 合同跟踪
在工程实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实际情况与预定目标的偏离，如果不及时采取措施，日积月累，会产生无法弥补的损失。合同跟踪就是对合同实施情况及时进行检查，客观和科学地采集原始数据，及时发现偏差，不断调整合同实施计划，使之与总目标一致。
(1) 合同跟踪的依据
合同跟踪时，判断实际情况与计划情况是否存在差异和依据主要有： ①原计划资料，如双方签订的合同，根据合同制定的各种计划、方案等；
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②实际状态资料，如随工程进展采集的实际数据(原始记录、各类报表、报告等)、统计分析结果、工程管理人员对现场情况的直观了解结果等。
(2) 合同跟踪的对象
合同实施情况跟踪的主要对象如下：
①具体的合同事件。对照合同事件表的具体内容，分析该事件的实际完成情况。 ②各单位工程、分部和分项工程的进展情况。 ③已完工程和采购的材料设备的质量情况等。 ④工程资金使用情况，与总的投资计划进行对照。 ⑤合同各相关方的工作。 ⑥工程总的实施情况。
通过合同跟踪，收集、整理能反映工程实施状况的各种资料和实际数据，如各种质量报告、各种实际进度报表、各种成本和费用收支报表及其分析报告。将这些信息与工程目标进行对比分析可以发现差异。根据差异情况确定纠偏措施，制定下一阶段的工作计划。
4.4.2.4 合同实施情况偏差分析与偏差处理
(1)合同实施情况偏差分析
指在合同实施过程中，评价合同实施情况及其偏差，预测偏差的影响及发展的趋势，并分析偏差产生的原因，以便对该偏差采取调整措施。合同实施情况偏差分析主要包括以下内容。
①合同执行差异的原因分析。通过对监督对象计划值和实际值的对比分析，不仅可以得到合同执行时的差异，而且可以探索分析引起差异的原因。
②合同差异责任分析。即这些原因由谁引起，该由谁承担责任。这常常是索赔的理由。一般只要原因分析有根有据，则责任分析自然清楚。责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实双方责任。
③合同实施趋向预测。对合同未来的实施情况进行预测，尤其应对总工期的延误、总成本和超支、可能的质量问题进行预测，并在此基础上预测合同各方应承担的责任和结果。
(2)合同偏差处理
根据合同实施情况和偏差分析的结果，管理人员应采取相应的调整措施。调整措施可分为：
①组织措施，如增加人员投入、调整计划和重新制定计划、派遣得力的管理人员； ②技术措施，如变更技术方案、采取更高效率的施工方案等；
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③合同措施，如进行合同变更，签订新的附加协议、备忘录，通过索赔解决费用超支问题等；
④经济措施，如增加投入、对工作人员进行经济激励等。
4.5 小结
本章首先介绍了做好国际工程合同管理的两个重要因素：人才和熟悉合同文件。前者要求具有一定外语能力、专业能力且综合能力强的人才，以及吸收当地人才实施当地化管理；后者要求管理人员要熟悉合同文件且了解合同异同。其次本章总结了国际工程施工过程中包括分包合同管理、合同跟踪、工程变更合同管理、索赔管理、建立合同档案等10项合同管理任务。最后重点介绍了施工中对分包商的管理、合同变更管理、支付管理、索赔管理等主要工作内容，以及合同履行阶段的合同交底与合同控制的管理工作。
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第5章 实例分析
塞浦路斯某高速公路2B项目，全长5.32km，该项目由国内公司A和国外公司B的联营体中标承建，合同价格3000万美元。该项目合同工期自2006年3月15日至2008年6月15日，共计28个月，但根据2008年1月底形象进度，按期完工已不可能，初步调整的完工期限为：除KM11+000至KM11+600段高架桥外，其余工程2008年9月30日移交；KM11+000至KM11+600段高架桥右线，2008年12月28日移交；KM11+000至KM11+600段高架桥左线2009年8月26日移交。
按合同管理的程序和事件划分，该项目经历了如下几个阶段： (1)投标阶段
中国A公司是某公司下属的工程公司，在国内具有一级工程总承包资质，在2006年全球最大的225家建筑承包商中名列前茅，但实际只有员工不足200人，是典型的窗口公司。A公司在该国具有A级工程承包资质，按照该国法律，可以联合当地公司参加合同额在4000万美元以下的工程投标。A公司在该国没有长驻机构，由于此高速公路2B项目仅需报送商务标，因此是委托当地代理参加的投标，当地联营伙伴B公司也仅仅是借用牌子，实际B公司既没有参加编标，也不打算参与项目管理。1998年1月5日，A公司以最低报价中标。1月12日，签定合同协议书。1月24日，A公司与国内C公司签定联合执行该项目的协议。
该项目是我国施工企业参加国际工程投标的一个典型例子，真正承担项目管理的人员直到签定合同后，对项目的内容还一无所知，更谈不上进行有效的合同管理。由于没有进行招标文件、合同状态分析，对合同条件、工程范围、工程量、工程环境、施工难度等都不了解，对价格的高低心中无数，不能把握合同风险，注定了项目实施前期的盲目性，给项目管理埋下阴影。
(2)施工准备阶段
项目先遣组5人2月14日抵达该国，首先进行了现场勘察、市场调查、了解当地法律、注册公司、开设帐户、办理工作许可等工作，通过对几种工程管理和实施的方案分析，得出的结论是：
①中标价格不高，但尚有分包的可能；
②当地大公司具有丰富的高速公路施工经验，管理水平、施工能力都不低于我国的大公司，从技术和管理上国内企业不占优势；
③该合同中的Petro Tou Romiou高架桥是本合同中难度最大的工程，类似工程当
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地是首次，在我们国内，如此难度的工程也没有；
④国家小，当地设备租赁困难很大，国内调遣设备需2～3个月； ⑤当地对外国劳务控制严，很难大量使用我国廉价劳力。
在以上结论基础上，决定将除高架桥以外的工程全部分包给当地一家公司，提取的费用为6.5％。
承包商在施工准备阶段所做的合同管理工作，大部分应该是在投标阶段做的工作，由于面临开工的压力，时间紧迫，很多工作做的不细，调查不够深入，个别调查结果受到当地代理的误导，从项目的实际实施看，项目的中标价格并不低，如果能适当调整分包方式，效果可能会更好。
由于前期进入该国的人员少，没有专门合同管理人员，合同履行分析的工作没有做，因此在合同实施的前期，基本上是被工程师牵着鼻子走，工程师指令承包商干什么，承包商就优先安排干什么，合同管理和现场组织工作处于被动状态。
(3)设计和钻探工作
分包合同签定后，项目管理的重点转移到高架桥工程上。按照招标须知的要求，承包商有义务提交该桥的施工图设计，为此，承包商选择了第三国D公司作为分包商，负责施工图、顶推工艺设计和提供模板、顶推设备。
D公司提出，要进行施工图设计，原招标设计中提供的地质资料远远不够，需要补充地质钻探。地质钻探自2006年5月开始，至6月底完成地质报告。地质报告显示，原招标设计的扩大基础不能满足承载要求，为变更设计需要，8月份再次补充地质钻探。
该阶段的合同管理工作主要是从影响进度的干扰事件入手，针对设计责任和地质钻探，反复对照招标须知和合同条件的有关条款，提出合同中承包商的义务是对地质状况进行复核和进行施工图设计，承包商不承担地质情况变化带来的风险，向工程师递交了基于地质钻探的索赔通知。
投标阶段没有进行招标文件分析和施工准备阶段没有进行合同履行分析的后果，在这一阶段反映出来。无论在施工组织计划中还是技术准备中，都忽略了设计工作，结果发现地质问题后，措手不及，打乱了整个计划安排。
(4)确定基础变更，澄清设计责任
自2006年9月至2007年2月，业主、业主工程师、业主咨询公司、承包商、设计分包商举行了多次会议，反复研究了基础变更问题，最终原则同意采用微型桩基础，要求承包商提交设计图纸和检算资料。
这一阶段合同管理的主要工作一是根据合同文件澄清设计责任，提交索赔报告；二是根据设计影响工期的情况，递交调整后的进度计划；三是根据合同，递交并确定
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微桩基础单价。而对各类材料、工程分包商的反索赔，也是这一阶段合同管理的重点。
(5)A台变更
2007年4月，工程师根据A台施工情况下达变更指令，A台向后移55米，全桥增加一跨。5月，承包商与设计分包商签定了补充设计合同，7月份，开始陆续提交变更后的设计图纸。
这一阶段合同管理主要围绕向业主提出工期和费用索赔，同时由于工程不能开工，牵扯很多分包合同不能履行，对分包商反索赔工作越来越多。
(6)按草图施工
业主和工程师为了减少工期延误带来的损失，在图纸没有正式获得咨询公司批准的情况下，指令承包商按草图施工，施工中变更不断。承包商主要依据施工秩序打乱、已购材料损失等向工程师提出索赔。
(7)加速施工
随着时间的拖延，业主和承包商都已经认识到工程已经不可能于2008年6月15日完工。按照业主要求，承包商2007年10月递交了两种加速施工方案，一是增加220万美元，全桥于2009年3月完工；二是增4270万美元，右线2008年底完工，左线2009年8月底完工。经过反复谈判，双方同意业主额外支付承包商55万美元，承包商采取加速施工措施，右线2008年底完工，左线2009年8月底完工。自2008年1月份，承包商开始加速施工。
这一阶段，承包商的合同管理围绕着加速施工能否实现和增加多少费用进行。另外，业主提出加速施工并支付费用，无疑是承认了对工程延期负有责任。承包商加速施工的成本仅不足20万美元，但通过反复谈判，争取到业主支付55万美元，是合同管理的一大成绩。
国际工程承包的合同管理及实施是一个复杂的系统工程，它持续周期长，可变因素多，在实施过程中会遇到各种各样的问题，因此合同管理工作必须予以重视。该承包商在塞浦路斯高速公路项目实施过程中所遇到的上述情况是国际工程中的常见问题，值得每一个承包商学习他们合同管理的成功之处，注意弥补不足，最终才能通过有效的合同管理实现承包的最大效益。
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第6章 结 论
项目管理是国际工程承包的关键，然而合同管理又是项目管理的核心，它融合于整个工程项目管理。要现实工程项目管理的目标，必须对全部项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。所以合同管理管理一直是研究的热点、重点、难点。本文主要针对合同管理在国际工程承包中的应用进行研究和探讨，取得主要成果如下：
首先，介绍了国际工程、合同、合同管理以及国际工程合同管理的概念，分析了国际工程合同的国际性、多元性、长期性、风险性等特点，以及国际工程合同管理全过程性、目标一致性、系统性、严格履行性的特点，并对投标阶段、合同履行阶段、工程实施过程中三个阶段合同管理的工作内容进行了阐述。
其次，以合同管理为核心，对合同在项目的进度、质量、成本管理中的作用进行了分析，探讨了合同管理与其他管理职能的关系，说明了合同管理在项目管理中的重要地位。进而得出加强合同管理是市场经济、工程管理国际化、工程管理专业化、提高建筑工程管理水平的要求。
再次，介绍了做好国际工程合同管理的两个重要因素：人才和熟悉合同文件。前者要求具有一定外语能力、专业能力且综合能力强的人才，以及吸收当地人才实施当地化管理；后者要求管理人员要熟悉合同文件且了解合同异同。其次本章总结了国际工程施工过程中包括分包合同管理、合同跟踪、工程变更合同管理、索赔管理、建立合同档案等10项合同管理任务。最后重点介绍了施工中对分包商的管理、合同变更管理、支付管理、索赔管理等主要工作内容，以及合同履行阶段的合同交底与合同控制的管理工作。
最后，结合塞浦路斯某高速公路工程实例进行分析论证，做好合同管理在国际工程承包中应用的重要性。
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石家庄铁道大学毕业论文
致 谢
光阴似箭，岁月如梭，当论文完成的时候，意味着四年的求学生涯即将划上句号，我即将离开这熟悉的校园。
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