商超终端操作方法

商超终端操作方法

引言

在应该如何应对商超经营环境的“商超操作方法”部分，我们将集中探讨三个重要的平台，它们是“商超管理平台”、“商超业务平台”和“商超技能平台”。

“商超管理平台”探讨的是应该怎样管理我们的商超生意？管理的核心是计划、实施和控制，那么，我们应该怎样“计划”、“实施”和“控制”我们的商超生意？例如，商超操作主要包括哪些核心工作？应该用什么样的计划与目标体系引领各项商超销售工作？我们应该雇佣什么素质的商超销售人员？应该选择什么样的商超销售经理？销售团队应该执行什么样的薪酬体系？怎样对他们进行绩效考核？应该营造一个什么样的办公环境，搭建什么样的物流配送、财务、信息管理系统？怎样跟进各项商超销售工作，以实现计划的目标？这些都是“商超管理平台”要回答的重要问题。

换一个角度讲，“商超管理平台”主要谈的是“人”和“流程”，工作都是人做的，所以人是决定生意成败关键之一。人又是按照企业一定的规矩（既“流程”）做事的，所以企业的规矩如何是决定生意成败的另一个关键因素。

“商超业务平台”要回答的主要问题是，商超销售团队应该用什么样的业务流程来指导自己的实际业务操作？具体而言，我们要回答两个核心问题，一是商超销售人员应该按照什么样的行程路线跑店？我们将其归纳为“行程计划”。好的“行程计划”可以使商超销售人员避免把大量时间浪费到对业绩没有帮助的事情上或旅途中，增加在商超店内的工作时间，进而提高生产率；二是在商超内应该按照什么样的步骤进行工作？我们把它归结为“拜访流程”。好的“拜访流程”可以

使销售人员在商超终端内的工作更有针对性、更有目标性，进而可以不断改进店内工作，提高销售业绩和竞争力。

“商超技能平台”主要指对销售团队进行工作指导和培训的体系，其中包括如何确定培训需求，通过适合的培训形式不断提升销售人员的工作效能。

第一节 商超终端管理平台

一、商超终端的核心工作

我们把在商超销售的商品，统称为“快速消费品”或“快销品”。同耐用消费品、工业品和服务性产品相比较，“快销品”的销售操作有自己的特点。

一般说来，耐用消费品由于技术上相对复杂、单价比较高，其销售侧重点往往是较高的专业知识和现场销售技巧；销售工业品的关键点，除专业知识外，是同企业和政府等机构性客户打交道的能力；服务性产品的销售侧重点是细致入微的服务质量。

快销品的销售侧重点是什么呢？是如何让自己的产品在终端零售网点中突显出来，引起消费者的冲动性购买。如何使我们的产品在商超突显出来？对这个问题的答案，就构成了商超操作的核心工作。

让我们先从消费者的角度来寻找对这个问题的答案。 （一）分销 1、网点分销

要让消费者购买我们的产品，我们的产品必须让消费者“看得见”，并“随手可及”。也就是说，无论消费者在什么地方，到什么网点去购买，我们的产品都应该出现在那里。商超分大卖场、标准超市、便民店、专卖店、批发市场等等，商超操作的核心工作之一就是如何让尽可能多的零售网点销售我们的产品。我们把这一工作称为“网点分销”，俗称“铺市”。衡量“网点分销”工作好坏的主要业绩指标是“网点分销率”或“铺市率”。

2、品种分销

消费者的偏好各有所别，甚至同一消费者的需求也会不断变化。所以，消费者更喜欢给他们提供较多选择的品牌。这样，商超操作的核心工作之一就是让每一个商超网点销售我们尽可能多的品种。我们把这项工作称为“品种分销”。衡量“品种分销”工作好坏的主要业绩指标是“品种分销率”。 （二）陈列

商店里有那么多的商品，要让消费者购买我们的产品，我们的产品就必须在货架上突显出来，抓住消费者的眼球。让自己的产品在货架上突显出来是商超操作的核心工作之一，我们称其为“陈列”。

一般说来，陈列是商超操作中最重要，但也是最复杂的工作。之所以重要，是因为它直接决定商超操作的要害，即能否使我们的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球；之所以复杂，是因为陈列涉及到许多工作内容，并且每个方面都直接影响销售量。例如，陈列在该品类的哪节货架？摆放在货架的什么位置和什么高度？码放多少个陈列面？是否要区域化陈列？陈列是否丰满？是否做到先进先出？等等。

另外，陈列还是一个高度动态的过程。每天，随着消费者的购买，陈列会随时随地发生变化。陈列甚至是一个竞争博弈的过程，竞争对手每时每刻都在想着如何改善自己产品的陈列，弱化竞品的陈列。

如果说对商超操作，陈列是最重要的，也是最复杂的，那么，衡量陈列业绩同样是最重要和最复杂的。一般说来，制定符合自己情况的陈列标准，在工作中有效地检查和考核陈列工作业绩，是商超操作重中之重的核心工作。

（三）活动

消费者喜欢有名气的品牌，也喜欢实惠，甚至占小便宜。在店内做品牌宣传推广活动，进行买赠等给消费者额外利益的促销活动，是商超操作的核心工作之一，我们称其为“促销”。

店内推广和促销的活动形式很多，如以品牌推广为主的有灯箱、店内广告、专柜等等，以促进销售为主的活动有店内海报（DM），搭建端架、地堆等额外陈列，上促销员、组织各种卖赠或抽奖活动等等。

设计和组织实施对消费者有吸引力，同时投入产出比又合理的推广和促销活动，是从事商超操作供货商所面临的一个巨大挑战。这是因为，推广和促销活动是最花钱的工作，而随着消费者对各种花样的活动日益失去好奇心，寻找有创新又有效的推广和促销形式变得越来越不容易。

衡量以拉动销售为主的促销活动的业绩考核指标很简单、很直接，那就是投入产出率，即花了多少钱，会带来多大的额外销售？而衡量以品牌宣传为主要目标的推广活动的业绩考核指标，就没有那么简单直接了。客观地讲，应该通过活动前后消费者对品牌的认知度或偏好率的变化，来衡量活动的效果。但由于收集

这类信息而进行市场调研所需耗费的时间和资源过大，一般都不对销售人员进行这种考核。

除了消费者，还有一些核心工作是针对我们供货商自己的。这些工作主要包括以下三个方面。 （四）销售

商超数目众多，大小不一，销售潜力有别。如何让我们有限的销售人力资源高效率地开发和维护终端，以给我们企业带来最大的业绩和回报？这需要科学安排销售队伍的销售工作。很显然，“销售”是商超操作的核心工作之一。

（五）回款

其次，任何一个做商超的供货商都知道，商超占有的资金额往往很大，账期通常都很长。如何及时收回货款？这无疑是商超操作的核心工作之一。

（六）行政工作

最后，商超供货商对销售人员通常都有做一定案头工作的要求，例如填写报表，撰写总结报告，起草促销活动申请，参加各种例会等等，这是对商超业务和销售人员进行管理的重要方法，因此，也是商超操作的核心工作之一。我们将这些工作统称为“行政”工作。

如果汇总以上各点，我们可以把销售人员在商超终端应该做的核心工作归结为七个方面，它们是：“网点分销”、“品种分销”、“陈列”、“活动”、“销售”、“回款”和“行政工作”。

在日常工作中，我们又习惯地按照顺序，将销售人员必须从事的商超工作，归纳为“销售”、“回款”、“分销（包括„网点分销‟和„品种分销‟）”、“陈列”、“活动”和“行政”这六大核心工作。商超供货商需要按照这六大核心工作为销售人员进行定位，同时要制定明确、具体的岗位责任书，使每个销售人员都明白公司希望他做什么以及做到什么程度。

二、建立高效的计划与目标体系

前面将商超的核心工作归结为六大方面，在实际操作中，这六个方面又是有成千上万个细节组成。在头绪很多的情况下，怎样防止“眉毛胡子一起抓”，以致“抓了芝麻丢了西瓜”？这就需要事先制定工作计划与工作目标，用工作计划和工作目标去统领所有的商超工作。

然而，有不少经营者都在用“顺其自然”，甚至“听天由命”的办法管理生意，其中也包括管理商超的生意。他们认为，自己作为老板每天都在拼命地工作，从不偷懒，自己的员工每天都在或被逼在兢兢业业地工作，所以，如果还干不好，那是运气不好。

这是一种极端错误的管理生意的办法。在今天竞争如此激烈的市场上，仅仅苦干是很难换来成功的。成功来自汗水加大脑，其中80%靠大脑，而做工作计划和制定工作目标是大脑应该做的最重要的事情之一。

市场环境如何？竞争对手在做什么？我的潜在优势是什么？我想做到什么程度？我需要配备什么样的人、财、物力？怎样使自己的人、财、物力发挥最大潜力，给自己带来最大的效益？要成功就必须找到这些问题的答案。制定工作计划和目标就是在找这些问题的答案，因为好的工作计划和目标一定会回答这些问题。

（一）销售计划与目标

毫无疑问，销售计划和目标是商超操作的核心指标之一。好的商超销售计划和目标应该具备以下几个要素：

1、大店按单店制定销售计划和目标，中小店按类型制定销售计划和目标基本做法是，分析过去的销售业绩和未来的销售潜力，在此基础上确定大店单店和中小店类型的年销售目标。向销售人员下达销售目标，应该是其所负责的终端的销售目标的合计下达。这里要尽可能避免按销售人员能力分配销售目标的做法，这种做法的机会成本（即损失的销售）会非常大。如果一个销售人员没有能力实现既定的销售目标，就应该换销售人员，而不应该损失销售。

2、要尽可能按单品制定销售目标基本做法是，根据过去的单品销售业绩和公司的产品定位，尽可能激励销售人员在利润较好的单品上多下功夫。许多经销商都不熟悉自己经销的不同单品的利润率，往往按总销售额计算，其结果赢利产品的利润被非赢利产品的费用消耗掉，导致综合利润率不理想。

3、在制定每个终端和单品的销售目标时，一定要同步考虑费用投入在销售行业的一个通理是，没有实现不了的目标，只有没有配置到位的资源（人、财、物力）。所以，制定销售目标要考虑费用投入，下达销售目标要解释清楚相应的费用投入，否则，所订的销售目标很可能完不成，同时你还无法有说服力地处罚销售人员。

4、制定销售目标时，可以兼顾销售增长率目标，但主要看销售潜力和投入笼统地按销售增长率制定销售目标是件很容易的事，但决不是一种合理的做法。基于销售潜力和投入的销售目标才是更有意义的指标。

5、要把销售目标分解到季、月和周商超的销售目标不能分解的太粗，事实上，管理越好的经销商往往指标分解得越细。对于商超渠道而言，将销售指标分解到周，按周进行销售业绩评估和考核，是比较理想的，这也是许多经销商经营成功的关键之一。

（二）回款计划与目标

经销商重视回款是不容置疑的。没有什么比高销售额加低回款率更能危害企业生存的。即使拖款是安全的，也会严重影响经销商的现金流，进而增加财务费用，制约发展速度，甚至导致倒闭。实际上，企业倒闭的一个主要类型是发展太快，现金流出现断流。

一种可以借鉴的做法是把回款分为“绿灯”、“黄灯”和“红灯”三个类型。绿灯指仍在正常账期内（如60天内），黄灯指已超出正常账期但仍可接受范围（如90天内），红灯指已超出可接受范围（如90天以上）。制定回款计划的一种做法是规定不同类型的合理范围，如绿灯不得低于80%，黄灯不能超过18%，红灯不能超过2%，等等。

对于绿灯可以不管，对黄灯一定要开始密切监控，并加大收款工作力度，对红灯要全力以赴催款，即使影响销售也在所不惜。

需要指出的是，除非出现无例外的全面拖款现象，商超终端出现红灯均是由于收款力度或技巧出现问题所致，需要对销售人员强化回款技巧培训。衡量商超是否故意赖自己账的尺度是，看它是否拖大品牌（如宝洁、可口可乐等）的账，如没有，则一定是自己回款能力的问题。

同销售目标一样，回款目标也应该分单店和按周分解和监管。

（三）网点和品种分销计划与分销率目标

对于商超渠道而言，网点分销率和品种分销率是非常重要的指标。让尽可能多的网点销售自己的产品，让每个网点销售自己尽可能多的品种，是取得商超竞争优势的一个重要目标。

制定网点分销计划的典型做法是规定在不同时间段，必须进入多少终端网点或哪些终端网点。同样，制定品种分销计划的典型做法是规定在不同的时间段，必须在哪些网点进哪些新品种。例如，在7月份必须开发多少和哪些终端店，或哪些品种必须完成进店。

按周监管销售人员铺市和新品进店的进度，是许多经销商取得成功的经验之一。

案例⑥

2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，安徽阜阳天韵商贸有限公司总经理肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场的基础上，还把精品幽雅古井贡酒打造成了阜阳高端市场上核心消费群体的又一个流行酒品。古井在阜阳酒水市场的主导地位又得到进一步巩固和提升。

“三天速度”指天韵旗下代理的产品，一旦计划上市，就必须动用一切可以动用的人力物力把产品铺进每个一个可能的终端上去，第一天进入中小型店面，第二天进入关系到位的酒店和商超。第三天把是重点但关系稍微弱一些的酒店和商超拿下。无论是古井的新品上市还是刚刚接手的华润雪花都是在三天之内完成了阜阳所有网点的铺货。对于这一场战役的胜利，肖天军在工作总结中这样写到：对手快我们应该比他更快，唯有如此才能在稳定市场的同时占领更多的市场先

机。肖天军说执行力的核心内容就是：日事日清，月事月清！既定目标必须完成。如今，天韵已经是皖北地区最大的商贸公司，只要好的品牌要进皖北地区必须先进阜阳，而要进阜阳，90%的产品都会先找天韵。

（四）陈列规范与达成率

一定要按商超终端类型制定终端正常货架标准。这些标准设计到将自己的产品陈列在哪节货架，不同的品种应该摆放在哪层货架，每个品种应该保持几个陈列排面，产品是否按品牌进行区域化集中陈列，怎样先进先出，价签正确摆放等等。

许多调研都证明，陈列优势同在终端的销售份额之间存在明显关系。陈列越大越好，销售份额就越高。许多国际大品牌就是用陈列这一招挤垮本土品牌的。

监管陈列业绩的一个重要工具是“终端拜访卡”，即销售人员在终端工作时应该填写的一种记录表。我们将在后面详细介绍这个工具。随机实地检查“终端拜访卡”，确保其填写的准确度，按周检查“终端拜访卡”，评估陈列工作业绩，是监管陈列的主要办法。 （五）促销活动目标

经销商和厂家每年花在店内促销上的费用是巨大的。监控这些费用的使用效率，确保投入回报合理，是必须面对的一个挑战。

监管促销活动的主要办法是对每个促销活动，一定要制定回报目标。许多促销活动的回报目标可以直接用销售额或费用率表示，如一个大型额外堆头、或买赠活动、或其它促销活动。

控制促销活动业绩的一个好办法是将活动申请和执行效果评估放到一个表上，并分两个阶段填写，在申请时填写申请部分，在执行完毕后填写效果评估部分。同时按月统计的和与销售人员共同评估完成率，即在销售额和费用率上达到活动目标。

对销售工作进行计划和目标管理，需要首先建立可行的数据统计和使用工具，并且统计要准确，工具要简单。制定计划和目标是为了完成计划和实现目标，所以，一定要事先让每个销售人员清晰地了解自己要执行的计划和实现的目标。 案例⑦

玛氏公司由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商，拥有德芙DOVE、M&M's、士力架、彩虹糖、玛氏条、特趣、宝路、伟嘉等一系列国际知名品牌。目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。玛氏从20世纪70年代开始在中国采购糖果原材料，1993年玛氏在中国投资企业—爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂成立。

玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。

1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命 ★糖果巧克力是冲动性购买的商品； ★糖果巧克力的冲动性购买率高达70%； ★消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；

★90%的冲动性购买兴趣10秒后减退； ★消费者一般停留在货架前不超过2分钟。 2、生动化工作的目标

★强化售点广告，增加可见度； ★吸引消费者对玛氏产品的注意力； ★使消费者容易见到玛氏的产品； ★刺激消费者冲动性购买；

★在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用； ★最好的陈列地点； ★最好的货架位置； ★区域化陈列； ★多重陈列面； ★正确展示产品； ★正确与清晰的价格； ★尽可能使用宣传品； ★争取收款台陈列； ★寻求促销陈列的机会；

★顾客流量大的地方：正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、拐角、收银台、主通道）；

★接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。 3、最好的货架位置

★货架高度：争取人的视线平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的货架位置销售指数为100，则70cm指数为169，95cm为208，120cm为129，大于170cm为90。

★货架层次：一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列； 货架长度：以人流走动方向，争取货架1/4至1/2的位置。若货架开始位置的销售指数为100，则1/4位置销售指数为106，1/2位置指数为104，3/4位置指数为101，最后位置为98%。 4、区域化陈列

★三集中摆放：品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口味的产品交叉摆放；

★最好的货架位置，给最快销的产品；

★多重陈列面能够提高冲动性购买率：单个陈列面购买率为100，则2个陈列面购买率为123，3个陈列面为140，4个陈列面为154；

★所有德芙、M&M‟s、士力架、德可丝巧克力至少3个陈列面，并且越多越好。

5、正确摆放产品

★以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降25％； ★不同品种的产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降16％；

★同一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品；

★确保货架产品饱满，并保持足够的库存量。 6、正确与清晰的价格

★所有产品有相应的价格标签； ★价格标签要反映准确的价格； ★价格标签清晰醒目；

★宣传品加陈列比单独陈列的效果强得多：销量是单独陈列的1.8倍； ★使用最新的宣传品； ★使用相应品牌的宣传品； ★定期更新宣传品；

★把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方：货架上、促销陈列上、商店内……；

★参照其他产品情况，增加宣传品的使用；

★玛氏宣传品种类：海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收款台货架、热点货架、散装货架等。

7、争取收款台陈列

★收款台是最后的销售机会；

★选择合适的收款台：顾客流量大的通道、经常开的通道； ★陈列适合的产品：小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种； ★建立区域化陈列：最好位置陈列最快销的品种。 8、寻求促销陈列的机会

★促销陈列能够极大的促进产品销售：单纯落地陈列能够促进销售增长142％，落地陈列加海报促进销售增长160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长183％，落地陈列加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进销售增长225％；

★促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过15天：促销陈列第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％；

★选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间； ★选择适当的品种：快销品种、应节产品；

★突出重点：适量的品牌及品种； 有准确清晰的价格标签； ★区域化陈列；

★正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报……； ★消费者需求多样并且喜欢选择：务必尽可能增加分销品种数目； ★产品系列原则：尽可能卖进全系列，如有难度，使用“品种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种；

★糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度； ★糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买； ★价格的三个一致性原则：产品系列内部价格一致：如所有47克价格一致；产品类别内部价格一致：与竞争对手同类品种价格之比保持一致；商店内部产品类别价格一致：如与雀巢产品价格之比保持一致；

★要让消费者买，首先要让他看到：务必使分销点数目尽可能的大； ★争取最大市场覆盖； ★争取各种销售渠道； ★争取最多分销点；

★促销的作用：促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力；

★终端促销类型：价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装；

★促销工作原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理，标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果。

三、搭建高效商超终端资源平台

为商超操作制定的工作计划与目标需要投入资源去贯彻和实施，这些资源主要指人力、物力和财力，即需要组织销售团队（人力），搭建办公和物流配送设施（物力），提供经营所需要的资金（财力）。让我们分三个方面探讨一下商超操作的资源架构。

（一）选择商超终端销售人员

商超是由人来操作的，组织一支象样的销售队伍，对商超操作至关重要。 需要什么样的销售人员取决于做什么样的工作。在前面我们介绍了不同类型的商超终端类型及其重点工作，又系统介绍了商超的六大核心工作。这些可以为我们选择销售人员提供一些指南。

从粗的方面讲，人可以分为聪明型和实干型两大类，从细的方面，又可以根据工作态度、个人素质、业务知识、工作技能和工作经验五个方面进行综合评价。

1、工作态度

工作态度指在对企业忠诚度、职业道德、敬业精神、责任心、工作热情等等方面对工作的价值取向。工作态度不是天生的，甚至不是通过学习和训练取得的，而是个人主观上可以控制和选择的。因为这个原因，同时因为它太基础和重要，所以无论为哪个岗位招聘人员，必须要保证应聘者有一个可取的工作态度。

2、个人素质

个人素质是后天养成的，也是可以通过学习和训练提升，它主要包括逻辑思维能力（是否擅长观察和分析事物，找出问题原因，提出解决办法？）、计划与组织能力（做事是否有章法，执行力如何？）、创新能力（是不是经常能想出新点子？）、人际关系能力（是否擅长跟人打交道，搞定人？）、沟通能力（是否能够清晰表达自己？）、领导力（是否能够感染别人，成为榜样？），学习能力（接受新东西是不是快？）等等。 3、业务知识

业务知识指从事一个职业所需要熟悉的专业方面的东西，例如，做商超就要了解业务所处的行业、市场情况、竞争格局、商超的内部操作、公司的产品、工作计划与目标、业务流程、规章制度和工作工具等等。

4、工作技能

工作技能指一个人应付自己工作的技术和方法。再以商超为例，销售介绍技巧、克服异议技巧、谈判技巧等等都是非常重要的。

5、工作经验

工作经验本身是没有价值的，有价值的是工作经验所带来的个人素质、业务知识和工作技能方面的提高。一般说来，经验越丰富，这些方面的能力应该越强。 需要说明的是，我们很难找到十全十美的人，假如能够找到，也不一定付得起工钱。重要的是，招聘的人在主要的方面必须能够胜任工作要求。例如，做大卖场需要的核心能力是逻辑思维能力、人际关系和沟通能力，而做中小店更看中吃苦耐劳精神、计划与组织能力等等。

尽管很难找到十全十美的人，但应该尽可能地去找能够胜任工作的人，这是因为启用不能胜任工作的人机会成本是非常高的。例如，假如使用一个胜任的人能够带来100万元的销售额，10万元的利润，而使用不胜任者带来的销售额是40万，利润是3万，那么，你的机会成本就是销售额60万（100万-40万），利润7万（10万-3万）。遗憾的是，许多经营者不是这样看问题，他们看到的只是，我付给他5万元的工资，他给我带来了40万的销售额和3万元的利润。

（二）商超终端销售人员的薪酬与考核

商超工作的最大特点是程序活和重复性。谁的工作做得程序化程度越高，重复性越大，谁的工作就做的越好。当一个商超销售人员漫天飞，到处救火，说明他的工作做得一塌糊涂。考核商超工作业绩的主要指标不是销售额，而是看工作过程做得质量如何，也就是说，要综合看六大核心工作做得如何。

按销售额考核是最没有意义的，也是对供货商成本最高的做法。供货商常常让最好的业务员去盯最大的店，并根据销售额进行考核，这是一种错误的做法。首先，大店出的量很大一部分是因为店大，自然销量高，用“自然销量”计算销售人员的报酬难道不荒唐？最好的销售人员应该用于开发和修理“难店”，并应该按照付出的相应努力和取得的成果支付报酬。

对商超销售人员的最好的考核办法是“中等底薪+高增长提成”。之所以“中高底薪”是为了用中等偏高的基本工资吸引相对高素质的销售人员，打消其对收入的不确定感，能够集中精力做好六大核心工作中的各项基础工作；之所以“高增长提成”是因为与销售额相比较，销售增长率能够更准确地反映销售人员个人努力的成果，同时用额外增长销售额带来的效益支付销售提成对企业也是风险最低的做法。

让我们用一个例子来说明这种“中高底薪+高增长提成”的薪酬与考核办法： 假如在你的市场一个商超销售人员的平均基本工资是1500元，你可以2000元为基本工资，用以下方法计算提成：假如去年这些店的销售总额为100万元，那么销售增长10%以内没有提成（实现的销售额在110万内则视为自然增长），如增长率在10%-30%之间，按增长部分的3%提成（假如完成了125万，即实现了25%的增长率，则提成为15万× 3% = 4500元）；如增长率为30%-50%之间，按5%提成（假如完了成140万，即实现了40%的增长率，则提成为30万×5% = 15000元）；如增长率超过50%，则对超出部分按8%提成（假如完了成160万，即实现了60%的增长率，则提成为40万×5% + 10万 ×8% = 28000元）。 （三）搭建高效的物财系统

办公环境与待遇会对销售人员的工作热情、甚至对公司的忠诚度产生相当大影响。这里最重要的是，不要为了省一点费用而让销售人员的工作环境“不堪入目”。工作环境舒服一些，让大家在奔波了一天回到办公室后有个家的感觉，他们就会把公司当作家。

工作待遇也一样。规定的工作费用标准一定要合理、够用，不要让大家从口袋里往外拿。首先，大家不会拿，如工作费用不够，大家通常会减少工作量，最后损失最大的还是公司。将工作费用同销售业绩挂钩的做法同样是荒唐的。开发新市场、解决“钉子户”终端，对公司的长远发展比维护好店更为重要，但这些业务花钱又不会马上产生好的销量，将工作费用同销量挂钩的做法不会鼓励销售人员做这些工作。

商超供货商还需要有一个好的电脑信息系统，这个系统最重要的环节不是开票，而是对库存进行即时的动态管理，对单品销售业绩和利润进行即时分析。库

存不合理既费成本，又积压资金。许多供货商只所以“赚钱产品养赔钱产品”是因为他们根本就不知道哪些产品挣钱，哪些产品赔钱。

另外，还要设计一个高效率的配送工作流程。由于送货方面充满了随机性和盲目性，许多供货商在承担着高昂的配送费用。

最后，要保证足够的经营流动资金。商超供货商似乎永远都缺流动资金，这是不正常的。把流动资金用足是对的，但不要拽得过紧，否则有可能出大问题，至少厂家对资金“总是不足”的经销商充满了戒心，在安排市场推广费用预算时会密切关注这个因素。另外，要关注流动资金的使用效率，减少滞销产品往往是为流动资金解套的最有效和最快的办法。

总之，打造一支高素质的销售团队，使其保持高昂的工作热情并不断提升工作能力，同时在办公环境、管理信息、物流配送效率以及经营资金方面做到位，是实现商超经营目标的前提。

四、跟进商超终端工作

如前所述，“管理”的三个核心环节是计划、实施和控制，前面探讨了商超操作的工作计划与目标体系和实施商超计划所需要搭建的人、财、物力平台，现在让我们看一看商超管理的“控制”系统，我们将其通称为“跟进商超工作”。

我们说过，商超工作头绪成千上万，为了做好这些工作，除了需要用很好的计划与目标体系来引领，用很好的人、财、物资源平台来实施之外，还需要很好的跟进商超工作的执行情况，以保证它们按照计划规定的方向走，并实现目标。

跟进商超工作分“即时跟进”和“定期跟进”两种。所谓“即时跟进”指上级经理或老板随时抽时间，通过同销售人员共同跑店、自己去查店或电话沟通来跟进销售

人员的工作；“定期跟进”指有规律地在指定的时间通过个别谈话或集体开会，来相对系统地跟进各项工作的进展，晨会、周例会、月例会都是“定期跟进”的形式。

（一）“即时跟进”商超终端工作

现让我们探讨一下“即使跟进”。做快速消费品有一个有趣的名称叫“跑店文化”，即各级管理人员应该把尽可能多的时间用于查店。在许多经营快速消费品的国际性大公司，从总部首席执行官到亚太区总裁，到中国视察时一个不可遗漏的工作议程就是“跑店”。在中国公司的总经理更会经常查店，销售总监的主要工作甚至是泡在市场上。除此之外，公司其它部门的人员也有跑店的习惯，他们在出差时会专门抽时间看几家店，在平时私人购物时也会跑到自己公司产品的陈列货架前去看一看，理理货，如发现问题会反馈给销售部门。

国际性大品牌只所以如此重视“跑店”，是因为他们非常清楚，竞争对手之间在资金、研发、技术、生产、品控、品牌宣传等等各个方面都相差不多，唯一能够建立独特核心竞争力的就是在终端的拼杀，业绩最终来自终端。道理很简单，当你不断扩大自己产品的陈列，挤压竞争对手产品的陈列空间时，当你把竞争对手产品的陈列位置从大挤到小，由好位置挤到坏位置，当你不断组织高效的推广和促销活动，在最后的购买场合把消费者拉到自己产品跟前时，竞争对手在其它方面做的努力都会被抵消掉。

为此，我们做商超的供应商也应该在自己的企业建立“跑店文化”，比如说做老板的至少把1/3的时间用于跑店，销售经理尽可能减少呆在办公室的时间，把大部分时间泡在终端网点里，让全员去关心和维护我们在商超的陈列。

与不跑店相比较，跑店已经是一个很大的进步，但这还远远不够，还必须知道怎样“跑店”最高效，跑店毕竟是要产生费用的。让我们介绍以下几种比较有效的跑店方法：

1、与销售人员一起，按照他的行程计划“协同拜访”

用这种办法，首先在出发前问一问他跑哪些店，拜访每家店主要做什么，想做到什么样的程度，上路后看一看他跑店的线路是否合理，进店后看一看他在店里是否做了计划做的事情，是否达到了自己的目标，然后你自己判断一下还有什么工作他应该做但没有做等等。“协同拜访”最重要的目的是了解销售人员的工作表现，帮助他改进工作方法，提高工作技巧。这里，非常关键的一点是，尽可能不要让商店知道你是他的老板或上级经理，更不要主动冲上去帮助解决问题，这样商店人员很可能会因为你官大而把你当作以后的“联系对象”，这样，给销售人员以后的工作埋下“炸弹”，甚至废掉他。可以让销售人员把你介绍成一个“只是来看看店的同事”。

2、自己去“查店”

查店应该有标准和依据，这个标准和依据应该是同销售人员事先经过沟通的店内工作的计划目标和规范，如品种分销目标、陈列规范等等，如果没有统一的标准，查店会是一个盲目的过程，既浪费钱，得出的结论又没有指导意义。查什么？一般说来，要看应该销售的单品是否都有？如没有，就要了解是还没有进店、恰好断货还是商店没有及时补货？要查陈列情况，是否陈列位置够大、够好？品种码放顺序是否符合规范？同竞争对手比所占的陈列份额是否合理？堆头的设计是否有足够的吸引力？促销员的工作表现是否令人满意？竞争对手是否在做更好的活动，冲击了我们的活动？然后在脑子力综合判断一下销售人员的工作表现，设想一下应该怎样跟他谈，以改进工作。在自己“查店“的时候，同样要避免

一种现象，那就是发现了问题，马上给负责的销售人员打电话，让他马上来解决。每个销售人员都负责很多家店，每天都有自己的行程计划，当他的行程计划被打破时，后续很难补回来。所以可以让他随时知道应该改进什么，但除非事情重大，否则不要打乱销售人员的即定行程计划。

3、在办公室查看销售人员的“终端档案”

管理好的供应商都应该给销售人员提供一系列销售工具，并要求其维护一个好的“档案系统”，其中最重要的是《行程计划表》和《客户拜访卡》（我们将在后面探讨商超业务平台时专门探讨这两个最重要的工具），其中《行程计划表》是销售人员每天拜访哪些店的线路表，《客户拜访卡》是销售人员在店里用于记录库存、陈列、价格、竞品情况的表格。仅仅通过分析这些表格上的数据，一般都可以对销售人员的工作和我们的产品在每家店内的表现有一个不错的了解。

4、通过电话及时掌握销售人员处理重大事情的进展情况

有时候，销售人员可能在公司的要求下在做一些比较重大的事情，如处理重要的突发事件，在这种情况下，老板或上级经理会因为销售人员的经验或仅仅因为事情过于重大，而通过电话同销售人员保持密切的联系，以及时掌握事情的进展，并为其出出主意。

（二）“定期跟进”商超终端工作

“即时跟进”反映速度快，它对督促销售人员保持好的工作态度和质量有很大的帮助。但往往只能发现比较突出的“重点问题”，不够系统。为了弥补这个缺陷，必须同时建立“定期跟进”的管理制度。

“定期跟进”商超工作主要指各种有规律地、在指定时间点，通过同销售人员个别谈话或集体开会，系统了解在各店的工作进展的工作跟进形式。

“定期跟进”管理制度通常分晨会、周会、月会、季会和年会五种形式： 1、晨会

晨会主要指每天早上上班后定期组织的业务会。晨会的主要议程应该是，首先让每个销售人员就昨天在每家店的工作情况做一个叙述，然后提出需要公司帮助解决的问题，老板和上级经理就这些问题当场做出决策；然后介绍一下当天在每家店要做的工作，老板和上级经理对其进行点评，提出需要调整的方面并提出注意事项；然后由老板或上级经理进行小结，并给大家鼓鼓劲儿。晨会应该只谈昨天和今天需要处理的业务问题。

2、周会

周会主要指每周定期开的业务会。周会的主要议题应该是让每个人讲一下一周的销售和回款，就每家店存在的问题做一个系统的汇报，然后同老板和上级经理讨论出解决办法，并明确下一步的重点工作和工作目标。同时，老板和上级经理向销售队伍传达公司下一步的重点工作等等。如果说晨会谈的都是“流水帐”的话，周会应该涉及的是大一些的问题。

3、月会

月会是每个月开一次的业务总结和计划会。月会可以跟每个月最后一周的周会合在一起开，但应该增加的内容是，由老板或上级经理对每个销售人员上个月的销售和回款进行通报，同时公布月绩效考核结果，同时传达公司下个月的重点

工作和目标。将月会同一定形式的培训结合起来不是一件坏事，如指定一定的专题让大家“集思广益”，或请外面的培训师给大家“充电”等等。

4、季会

季会是每个季度定期开的会。每个季度开季会的主要原因是许多供货商除了按月和年对销售人员进行考核外，还设立有“季度奖”。同样，季会可以跟每个季度最后一个月的月会合在一起开，但应该增加公布季度绩效考核的内容。

5、年会

年会是每年开一次的大会，其主要议题应该是总结上一年的工作，布置下一年的工作，公布年度绩效奖励方案。

总之，做商超工作仅仅有工作计划和目标、搭建了组织实施的资源平台还不够，还要对实施过程进行监控，以确保达到目标，这就要求建立有效的包括“即时跟进”和 “定期跟进”两个方面的商超操作跟进系统。

第二节 商超终端业务平台

商超操作由千千万万个细节组成。例如，让终端花费的各种费用比竞争对手低一些，促销员卖得比竞争对手多一些，推广活动效果比竞争对手好一些，业务员的工作效率比竞争对手高一些，同终端的客情关系比竞争对手密一些，回款速度比竞争对手快一些。在这些细节上做得好一些，决定着终端操作的赢利性，甚至成败。

建立业务流程就是要规范工作内容和方法，通过“程序化”提高工作效率。对业务操作进行程序化管理非常适合于商超渠道，因为同许多其它商业业态（如餐

饮、夜场、团购等）相比较，商超由于经营商品多，本身就非常强调业务的规范化和程序化。这为供货商对商超操作进行规范化和程序化管理，提供了客观基础。

不同企业在商超实际工作中使用的业务流程有所不同，有的繁，有的简。一般来说，要使商超操作高效，至少应该在以下两个方面建立规范的工作流程。 一、商超行程计划

销售人员的工作时间分为“生产性”时间和“非生产性”时间。前者指在终端内同客户打交道的时间，后者主要指花费在交通与差旅途中和其它方面的时间。怎样保证销售人员把尽可能多的时间用于“生产性”的工作，把尽可能少的时间用于“非生产性”活动？这对商超操作效率极为重要。例如，许多调研都指出，很多企业销售人员用于生产性活动的时间低于30%，甚至20%，这是很浪费的。

我们可以用“单店拜访成本”指标来衡量销售人员的访店成本。假如一个业务员月薪是3000元，“五险一金”月均是1000元，个人工作费用每月是2000元，总计为6000元。再假如他每周工作五天时间，每天平均拜访5家门店，那么，对企业而言，他的“单店拜访成本”就是60元（6000元÷(20天×5次)）。这可不是一个小数。

如果我们在保持进店工作质量的情况下，将每个销售人员每天拜访的门店数由5家增加到8家，那么，“单店拜访成本”就由60元下降到了37.50元，也就是说，在一个销售人员身上一年可以节省（或多赚）4.32万元。如果你有10个这样的销售人员，那么仅仅这一个改变就能给你每年贡献43万元的利润！

因此，将“生产时间”最大化的一个做法就是为销售人员设计科学的固定跑店线路，并将执行情况作为主要业绩指标之一，考核销售人员。这就要用到“行程计划表”。

“行程计划表”的格式其实非常简单。在下表中，我们列出了一种最常见的格式：

由这个样表我们可以看出，“行程计划表”主要包括以下内容：

●日期：“行程计划表”以周为周期，每个工作日使用一张。表中“周一（）”指每个周一使用的表或要跑的店，为了便于记忆，括号中可以填上具体日期，如2月3日。

●编号：用1、2、3、……表示，表明这一天要跑多少家店，同时也是跑店的顺序。

●店名：每家门店的名称。

●客户类型：属于哪种规模的门店，一种常见的划分方法是：K/A店＝大卖场和大型仓储店（往往有几十个收银台）；A类店＝独立大店或大型超市门店（收银台数目一般在五个到十几个之间）；B类店＝标准连锁超市或中型店（一般有2-4个收银台 ）；C/D类店＝各类小店。 ●地址：终端网点的地址。

●联系人：终端网点的业务联系人。

●电话：终端联系人的座机或手机号码。

怎样设计“行程计划表”？“行程计划表”看似简单，但要设计科学的“行程计划表”要经过八步，我们可以称其为“天龙八步”：

第一步，确定覆盖区域：如XX地区或YY市的市区。

第二步，按终端类型确定需要拜访的终端数目：如K/A店8家，A类店25家，B类店80家，C/D类店2500家。

第三步，确定不同类型门店的拜访频率：如K/A店每周3次，A类店每周1次，B类店每两周1次，C/D类店每4周1次等等。

第四步，计算单人单日访店数目：按类型明确一个销售人员每天可拜访的终端数目，如K/A店6家，A类店10家，B类店15家，C/D类店25家等等。

第五步，确定最佳日拜访线路：根据“中间旅途最短，或最适合乘坐公交车”的原则，在地图上标出一天拜访最佳的行程线路。在画行程线路时，一方面要照顾到不同类型网点的拜访频率，另一方面要考虑是按区域还是按终端类型设销售人员更理想。后者指：设有经验的销售人员覆盖K/A店和A类店等重要大店，其它门店按区域分配给其他销售人员。

第六步，形成“行程计划表”：将每条线上的店名按最佳拜访顺序填入“行程计划表”，如1=X店，2=Y店，3=Z店等等，并填入地址、联系人、联系电话信息。 第七步，确定所需销售人员数目：根据日拜访线路的多少，确定需要多少名销售人员，假如一共有50条线路，按每周工作五天计算，就需要10名销售人员（50条线路÷5天=10人）。

第八步，分配线路：给销售人员分配线路，销售人员根据“行程计划表”跑店。 使用“行程计划表”应注意哪些事项？

首先，如果说设计“行程计划表”不容易，有效使用“行程计划表”则更难。这是因为销售人员每天都有突发事情需要处理，这些突发事情很可能会打乱“行程计划表”。但一定要坚持以“行程计划表”为主线进行跑店，即使因为某些原因打破了“行程计划表”，最后还应该回到“行程计划表”上。这是因为，“行程计划表”是精心设计的，是科学高效的和能够给企业带来最大效益的。

其次，要通过管理和培训，让销售人员学会正确判断一项工作的“轻重缓急”。许多销售人员被每天大量出现的很小的“急事”，或完全可以推到下个拜访日处理的事“牵”着走，在终端之间跑来跑去“救火”，这是销售人员低效率的一个重要原因。要高效率使用“行程计划表”，就必须通过培训和日常管理来解决这个问题。

二、商超拜访流程

如果说商超行程计划要解决的是跑店效率的话，商超拜访流程要回答的问题是如何保证销售人员在商超店内高质量地工作？

销售人员进店后有大量的工作可以做。例如了解店里情况，寻找提升销售、压制竞争对手的机会，同店内人员进行接洽和谈判，理货和改善陈列，安排促销、回款等等。怎样进行这些工作？如何保证工作的高质量？这直接影响到商超供货商的效益，甚至成败。

首先要指出的是，决定终端销售业绩的因素很多，如品牌力，产品包装、价格等等。但在品牌力、产品和价格为一定的情况下，销售人员在终端的工作质量是决定单店销量的最重要因素。

第二，陈列决定销量。在终端的陈列位置、陈列面的大小、陈列是否突出，能否吸引消费者的眼球，使消费者“冲动”起来，直接决定销售量的大小。

第三，商超陈列是动态的。商超的陈列永远处于一个动态过程中。做得再好的陈列，随着消费者购买会发生变动，如果不及时地补货和理货，很快就会出现缺货，甚至会被竞争对手挤掉陈列面的情况。

以上三点决定了陈列是终端工作的一个重要的组成部分，而陈列是销售人员做出来的。

下面让我们探讨一下怎样保证销售人员做好终端店内工作：销售人员应该做那些终端工作？按照什么顺序做？前者谈主要终端工作，后者讲终端工作流程。

销售人员在终端有哪些主要工作？归纳起来，主要有以下几个方面：

（一）准备工作

在离开办公室，出去跑店前，一定要想一下在今天要跑的每家店计划做什么事情？需要带什么东西？

跑店的一个重要原则是，从店里出去时，我们产品在店里的状况一定要比进去时好，就是说，只要进店，就一定要带来改进，否则就是浪费时间和金钱。这里，最重要的是要事先确定去每家店的工作目标。要问自己：今天我去这家店干什么？怎样让它变得值得？是扩大陈列面？改善陈列位置？谈促销活动？进新品？还是向终端负责人介绍我们的销售业绩或在别的终端网点的成功做法（终端之间的竞争是非常激烈的），使其更重视我们的品牌，给我们争取更好的条件？

大量事实证明，跑店前是否定目标，效果会非常不同。有目标就有努力方向，工作会有针对性；无目标就会像无头苍蝇，不知道该做什么，浪费时间。

要尽可能同终端要见的人打个电话，保证你到后能见到他。如果到时他不在，最好调整一下自己访店路线的顺序，以保证能够见到他。在实际工作中，许多销售人员由于事先无法确定要见的人在不在店里，而频繁地“空跑”。 （二）店内观察

进店以后，首先要像一个消费者那样，去“观察”一下店内的情况，看一看有那些品牌的哪些做法，吸引了你的注意力。然后“恢复”到厂家销售人员的身份，从供货商的角度评估一下，为什么它吸引了你的注意力？是正常货架陈列做得突出？还是在做一个非常新颖的堆头陈列？或是其它的有创新的促销活动？然后反问一下自己，我能不能借鉴？

学会在消费者和销售人员之间进行“身份转置”，是在终端店内寻找和发现“提升机会”的重要技巧。老练的销售人员都会这一招。

还要观察竞争对手在做什么。他们哪些方面做得好？哪些方面做得不好？我们在哪些方面能够痛击它，使我们的销售额上升，使它的销售份额能够下降？

然后去看我们的陈列。我们的陈列做得如何？如果你是消费者，你会买我们的产品吗？还是会买竞争对手的产品？为什么？我们怎样才能做的更好？

综合前面的“观察”，要在脑子里策划一下，怎样改进和提升自己产品在终端对消费者的醒目程度和吸引力，让消费者更加“冲动”起来？是调整一下陈列位置？增加陈列面？提高区域化陈列的程度？做一个特殊陈列？做一个灯箱？上

一个导购员？或做一个什么样的促销活动？然后琢磨一下怎样向公司提出，怎样同终端谈判，以达到自己的目的。

（三）采集信息

要使用一定的表格，记录一下库存，由此推算出从前上次拜访到现在的动销情况，还应该进一步推算出终端应该补多少货。同时，还应该记录陈列面的变化情况以及价格方面的信息。

下面介绍一个叫做“客户拜访卡”的工具。用“客户拜访卡”记录和保存终端信息，是销售人员管理自己终端工作的一个非常好的工具，也是企业对终端销售工作管理的最美妙的工具。如果我们可以把业务员比作一个士兵的话，那么“客户拜访卡”就是“士兵”手中的“枪”。

简单说来，“客户拜访卡”是按门店和单品对业务员进行业绩管理的核心工具，它要回答的主要问题有，以门店和单品为单位，我们希望做到什么样的程度？如何随时了解达标情况？如何掌握业绩变化趋势？如何保证库存合理并及时补货？任何及时掌握竞品活动并应对？等等。 用操作语言来说，客户拜访卡的作用如下：

1.为每个门店的每个单品设定主要操作目标，为评估业务员的工作业绩确定衡量标准。

2.在每次访店前设定要做的工作及其目标，避免低效或无效跑店。

3.对每个门店的每个单品是否达到目标进行即时监控，督促业务员不断改进操作业绩。

4.随时掌握库存情况，及时指导门店补货，防止出现断货现象。

5.随时了解竞争对手活动情况，及时采取对应措施，打击竞争对手，提升在终端的竞争优势。

让我们通过一个“客户拜访卡”(见图2)的样本来具体了解一下它如何使我们达到这些目标。

“客户拜访卡”按门店使用，即每个门店都有自己的“客户拜访卡”。 “客户拜访卡”一般由以下部分构成：

●“一般信息”栏：主要注明是哪一家门店的“客户拜访卡”，门店主要联系人的电话号码和姓名，门店的类型(如大卖场或标准超市)，以及负责业务员的姓名。

●“单品明细”栏：每个单品都要单独列入。

●“操作目标”栏：为每个单品设定的基本操作目标，一般包括标准的零售价、安全库存箱数、陈列面数目等。所设定的目标参数是衡量业务员操作业绩的主要依据。例如，如果设定一个单品的陈列面是4个，而实际上是3个，业务员的操作目标就是将其增加到4个，否则就是没有达标。同时，如果零售价偏离公司设定的标准价格，业务员就有义务哪怕反复说服终端，将零售价格调整到设定价格，否则就没有达标。

●“拜访日期”栏：填写拜访门店的日期，“客户拜访卡”可以使用多次，每次使用一个空栏（如图3的样本可以使用4次），用完后换一张新的继续使用。 ●“拜访目标”栏：每次拜访前，业务员应该事先列明这次拜访要做的主要工作，这样跑店就有了针对性，避免低效跑店。

●“主要记录”栏：首先是要清点门店库存，并根据“主要目标栏”中设定的“安全库存”计算门店应该补多少货，以避免断货。例如，在“图3”中，产品A的安全库存目标是100箱，但在2007年2月5日拜访时，点货的结果是还剩32箱，所以建议门店补80箱（要留一些“余地”）。其次是要记录每个单品的陈列面数目，如果小于“主要目标栏”中设定的数目，那么业务员就必须对门店积极做工作，直到达到设定的陈列面数目。例如，在图3中，产品B的陈列面目标数目是4个，但在2007年2月5日的拜访中发现其陈列面只有3个，那么业务员的主要工作之一就是积极跟门店做工作，直到达到4个陈列面。同样，在2007年2月26日的拜访中发现，产品A的零售价格是1.68元，而实际价格是1.65元，所以业务员的主要工作之一就是积极给门店做工作，直到将价格调整到1.68元。此外，在图3中，我们设计的是，每4次拜访中，3次查陈列面，1次查零售价格，这是因为陈列面变化的频率比价格要高得多。为什么不同时查陈列面和零售价格？因为我们必须确保业务员在记录门店信息时只花费很短的时间，以提高效率。

●“补货与回款”计算栏：在此栏中，将需要补的货转化为金额，最好还让门店负责人签字，以强化其“订单”功能；如需要在门店结帐，可以将结帐金额在这个栏中记录下来。

●“目标达成情况”栏：在这个栏中，针对进店前设定的工作目标，记录下达成的情况，如果没有达成，就应该继续成为下次拜访的工作内容，直到实现目标。例如，在图3中，2007年2月26日拜访门店的工作之一是说服门店将产品A的零售价格由1.65元调整到1.68元，但没有谈妥，所以，在“目标达成情况”一栏中记录到“继续谈产品A价格调整”。

●“备注”栏：在这个栏中，主要记录在访店发现的对我销售有影响的新情况，如门店销售情况，尤其是竞争对手的新举动。这些信息为我们制定自己的应对措施，如加大促销力度等，提供了依据。

“客户拜访卡”是业务员手中的一个非常高效的终端操作工具，同样，一个上级经理通过阅读这些“档案”，可以全面、清晰地了解每个单品在每个门店的业绩史，从而为评估业务员的工作业绩和进步提供重要依据。

保证“客户拜访卡”内容填写准确的有效办法是，上级经理随机地拿着填写过的“客户拜访卡”进行实地核查，如果出现重大差异，就要同业务员进行确认，这种确认本身会有很强的“威慑力”，鼓励业务员尽可能准确地填写。当然，如果持续反复出现重大误差，并且经过提醒和批评仍解决不了问题，那么这个业务员的诚实性就值得怀疑了，那么，调整业务员也许就是最合理的选择了。 图2所提供的只是一个范本，每个企业应该根据自己的实际情况进行调整。例如，如果经销的品种较少，则可以让业务员在每次拜访中填多一些内容，反之，

就要尽可能简单。一般说来，业务员在每家门店填写“客户拜访卡”的时间不应该超过5分钟。

（四）销售交涉

要根据事先制定的工作内容和目标，结合在店内观察时发现的需要解决的问题和可以利用的机会，以及推算出的补货计划（也叫做“建议定单”），同终端相关负责人接触，进行“谈判”，落实各个事项，如纠正出现的问题（如恢复被竞品挤占的陈列面），利用发现的机会（如增加自己的陈列面），建议补货（根据客户拜访卡由库存推算出的动销情况），谈计划中的促销活动（如做一个买赠活动），找财务对账或结账等等。

（五）陈列理货

在谈完事后，要回到货架前进行理货。理货工作包括在货架上产品不够丰满的情况下，要求并协助商店工作人员进行补货，在上货时对货架上的产品进行“先进先出”，即把保质期相对短的产品从货架上取下来，把新上的保质期相对长的产品放到货架里面，然后把保质期相对段的产品再放到货架前面。

理货工作还包括检查价签，要保证价格正确，并且价签同码放的产品一一对应，以免引起消费者在结算时产生对价格的异议（由于商品陈列位置和价格标签不一一对应而产生的消费者异议经常都在发生）。

然后是做商超工作中的最重要工作：全力争取优化自己产品的陈列位置，扩大自己产品的陈列面，挤压竞争对手的陈列位置和陈列面。

需要说明的是，做陈列工作最需要的是一种战斗的精神。当竞争对手占据了好的陈列位置，大的陈列面，当商店告诉你，我有陈列标准，任何人不能动，如

何争取到更好的陈列位置和更大的陈列排面？没有一种战斗的精神是很难做到的。

另外的一项重要工作是，陈列是一个高度动态的过程，而你不可能每分钟都盯在一家店的货架面前，如何保证你不在时同样能够保持非常好的陈列？这就需要同商店工作人员之间建立非常好的个人关系，让其在你不在商店时，能够积极地为你进行布货和理货工作。

（六）行政工作

在每一家终端，应该按照前面所述的同样的步骤，做同样的工作。当一天的跑店工作结束后，要回办公室做相关的文案工作，如填写销售与回款报表，写促销活动方案，整理明天需拜访的终端店的资料，定拜访目标等等。

销售人员每天的工作应该是相同的，这样我们就可以明确一个拜访终端的工作流程，这个流程由六个步骤组成，它们是“准备工作→店内观察→采集信息→销售交涉→陈列理货→行政工作”。

按照以上六个步骤规范“访店工作流程”有助于提升销售人员的终端工作效率。围绕“访店工作流程”对销售人员进行强化培训和强行管理，是提升终端销售工作质量的关键。

第三节 商超终端技能平台

“商超终端技能平台”要解决的核心问题是，如何确保销售人员的素质和工作技能不断提高，个人得到职业发展，工作业绩不断提升？这需要建立一个非常好的对销售人员进行工作指导与培训的机制，我们把这个机制通称为“商超终端技能平台”。

一、商超终端销售人员的培训需要

在商超供应商需要做出的各方面的投资中，培训也许是投入最少，回报最高的一项。假设一下，一个销售人员给公司带来的销售收入突然番了一番，利润增加了两倍，而企业又没有做出大的投入。这是可能的，原因就是培训。美国人只所以在伊拉克战争中以极小的代价打败上百万的伊拉克军队，除武器装备外，还有一个原因是他们受过更好的培训。

其实，即使是综合素质最好的销售人员也需要不断“充电”，这是因为： 第一，市场在不断变化，竞争对手在不断进步，大家都在不断地学习和运用“新招”，如果不定期对销售人员进行培训，销售队伍就会跟不上市场竞争的要求，当然，如果你的销售队伍在不断进步，而竞争对手“原地踏步”，你就更胜“一筹”。

第二，商超工作非常繁重和单调，如果长期不“充电”，销售人员就会变得非常“麻木”，这样很难使工作质量提升。

第三，销售人员，尤其是有上进心的销售人员，除了对每个月拿到手的工资比较关心外，还非常关心自己的职业发展。许多调研都说明，人们更喜欢在提供培训的公司工作。

最后，在销售人员看来，培训是企业给员工的“额外投入”，这会使大家产生被尊重和被重视的感觉，而这种感觉对激发工作热情、培养对公司的忠诚度是非常有帮助的。

二、商超终端人员培训方式

谈到培训方法，很多人都认为它是指花钱从外面请专业培训师来给大家上课。这是一种非常片面的理解。由专家进行课堂培训只是许多培训形式中的一种，还有许多其它的形式不用花什么钱，并且更为有效。

如果我们综合考虑是否有利于帮助员工发展，是否有助于提升销售人员的工作业绩以及能否降低培训费用三个方面的因素，我们可以按以下顺序对几种常见的培训形式进行排列：

1、最好的培训形式叫“现场指导”，即销售经理和老板在日常工作中对销售人员进行现场工作指导。当你用命令和训斥的方法进行管理时，销售人员学到的东西最少，并且会非常不开心；当你在进行工作管理时教下属一、两招，这种在工作中教和学的培训方法会非常有效，成本会非常低，同时下属也会因为受到尊重而非常开心。这就叫“教人钓鱼”，而不是“帮人钓鱼”。

2、“工作讨论”，即在工作中出现的难题或专门寻找一些与改进工作有关的命题，定期组织大家进行“集思广益”，让“三个臭皮匠”去顶“一个诸葛亮”。在这种工作会议上，大家可以彼此交流，相互启发和学习，同时还能帮助公司解决实际问题，产生“受重视”的感觉。例如，可以选择的一个非常实用的课题是：改进回款业绩的最好办法是什么？

3、“定期交心”，即老板或上级经理定期（比如半年一次）同下属进行个别“谈心”。这种谈心要围绕员工进行，如指出其强、弱项，针对弱项教他几招，同时邀请他对公司提出建议，对老板和上级经理提出意见等等。这种培训形式除了帮助销售人员提高外，还可以了解有助于企业改进的方面，并且可以培养大家的主人公态度。

4、“个人学习计划”，即由老板或上级经理同销售人员坐在一起，商讨一个这位销售人员的“学习计划”，这个计划可以包括读几本书，到外面学校上几节课，然后是定期同其探讨他的学习体会。

5、“专题培训”，即围绕一定的专题（如谈判技巧、人际关系等），请外面的专家来对销售人员进行集中课堂培训。这种培训一般专业水准都很高，可以开拓大家的视野，提升工作能力。

做得更好的企业还会为核心销售人员制定一个个人职业发展规划，其中包括送其参加外面的培训课程，通过轮岗扩大他的视野，丰富他的工作经验，在企业内部指定专门的“导师”帮助他进步等等。这些对其快速成长，在企业内承担更大的责任非常有利。许多外企不是靠从外面招聘新人，而是依靠这种内部培养人的办法来积累人才，这显然是一种非常聪明的做法。

总之，把一定的资源投入到内部销售人员的培训和培养上，是对企业和个人都非常有利的投资。在竞争日趋激烈的商场上，这一点尤其重要。