运管中心考核方案样本

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

2、使用范围

上海派尔快递有限公司全体员工

3、考核原则

3.1以提高员工绩效为导向； 3.2定性与定量考核相结合； 3.3公平、公正； 3.4多角度考核。

4、考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 4.1薪酬分配； 4.2职务升降； 4.3岗位调动；

4.4员工培训。

5、考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

6、考核职责划分

6.1 行政人事部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 6.1.1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 6.1.2、对各部门考核过程进行监督与检查； 6.1.3、汇总统计考核评分结果；

6.1.4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 6.1.5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6.1.6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 6.1.7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

6.2 各部门负责人的职责

6.2.1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

6.2.2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

6.2.3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

6.2.4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 6.2.5、负责所属员工的考核评分；

6.2.6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

6.2.7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

7、考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

7.1 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

7.1.1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

7.1.2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

7.1.3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

7.2 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能

力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类： 7.2.1、人际交往能力 7.2.2、影响力 7.2.3、领导能力 7.2.4、沟通能力 7.2.5、判断和决策能力 7.2.6、计划和执行能力

7.3 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

8、考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

9、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

10、各岗位具体考核方案：

10.1 运营总监考核方案 权重 考核项目 月 业绩达当月业绩指标 成比（15%） 当月实际完月完成成业绩 比率 备注:当月得分=业绩达成比(15%)×月完成30% 比率,最高不超过15% 。 预算费用比率实际费用比费用下(100%) 降比（15%） 率(100%) 费用下降比率(100%) 备注:费用增加一个百分点扣0.5%, 以此类推。 公司各项规章制度的遵守(1%) 工作的主动性和积极性(3%) 15% 工作态度（15%） 工作效率及解决问题的时间(2%) 工作部署的有效性(3%) 个人责任感及团队合作意识(1%) 创新精神及改变现状的意识(2%) 思考问题的战略方向（2%) 自我提高意识,学习提升能力(1%) 人事规章制度执行(1分) 运营管理（成交达成率1%、派送准点率1%)2% 应急事务的处理(1%) 安全防范管理(2%) 行业动态管理(1%) 15% 监督能车辆管理(0.5%) 力（15%） 信息管理(1%) 财务管理(2%) 库存准确率（2%） 固定资产管理(1%) 公文管理(0.5%) 签单返回率（1%） 团队建设(4%) 运营的工作方式方法及处理问题的技巧指导能力（25%） (3%) 营运问题的落实与解决(3%) 管理干部的评价(2%) 管理干部的流失(2%) 事情反馈、处理程序指导(2.5%) 25% 应急事务处理(2.5%) 行政抽查(1.5%） 运营的专业知识(2%) 运营操作层面的规化（2.5%) 部门内营运事务的规划(4%) 重视长期目标的实施及主动配备资源的能力(2%) 所管辖区域企划方案的制定以及计划实施规划能力（15%） 前的筹备情况(3%) 以全局的立场对所管辖市场各项资源的分析和整合情况(3%) 所管辖市场远期工作目标及工作内容的制定(1%) 所管辖市场近期工作目标及工作内容的制定(2%)

10.2运管中心运营部经理考核方案 权重 20% 业绩达成比当月业绩指标 考核项目 月 当月实际完成月完成15% （10%） 业绩 比率 备注:当月得分=业绩达成比(10%)×月完成比率,最高不超过10%。 预算费用比率实际费用比率费用下(100%) 降比（10%） (100%) 费用下降比率(100%) 备注:费用增加一个百分点扣0.5%, 以此类推。 公司各项规章制度的遵守(0.5%) 工作的主动性和积极性(1%) 工作效率及解决问题的时间(2%) 10% 工作态工作的的思路和方法（2%） 度（10%） 个人责任感及团队合作意识(2%) 创新精神及改变现状的意识(1%) 本职工作的计划性、目的性(1%) 自我提高意识,学习提升能力(0.5%) 人事规章制度执行(2%) 30% 监督能省公司运营的业务环节监控(4%) 力（30%） 省公司部门及站点工作流程及工作制度按标准执行(3%) 服务标准执行(2%) 客户管理(2%) 市场行业动态管理(3%) 6S准制度执行(2%) 车辆管理(2%) 规划方案执行(3%) 固定资产管理(3%) 公文管理(1%) 资讯管理(系统) (3%) 团队建设(1%) 运营经理处事技巧1.5%) 营运问题的解决(2.5%) 客户埋怨(2%) 20% 指导能客户流失(2%) 力（20%） 事情反馈、处理程序指导(1%) 应急事务处理(4%) 客户回访(1%) 公司产品的专业知识(3%) 公司技术操作规范(2%) 规划能力（20%） 部门内营运事务的规划(4%) 重视长期目标的实施及主动配备资源的能力(3%) 20% 所管辖省公司运营方案的制定以及计划实施前的筹备情况(4%) 以全局的立场对所管辖区域各项资源的分析和整合情况(4%) 所管辖区域远期工作目标及工作内容的制定(2%) 所管辖区域)近期工作目标及工作内容的制定(3%)

10.3运管中心物流部经理考核方案

层次 指标 权重 10% 考核项目 应走单无特殊原因延迟出货一次，扣1%。 货物与库存帐目不符，每单扣5% 发生货物丢失，每次扣5安全控制 10% 分；本部员工有违反禁烟制度的每次扣5%； 辅料控制 5% 生产辅料未及时跟踪造成生产延误一次，扣1%。 发货时效 库存管理 服务质量 10% 车辆出现误工误时现象一次，扣1分，车辆保养、车辆管理 3% 年检、季检、二维延误造成管理部门处罚的每次扣2分；车辆有重大交通事故发生的每次扣5%。 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣0.5%;本部门员工有严重违反规章制度被处罚的制度执行与员工管理 每人次扣2%；本部门员工5% 考核徇私舞弊打人情分的每次扣0.5%；本部门员工绩效考核低于70分的每人次扣1%.本人有违反规章制度每处罚的每次扣1%。 应急突发事件处理不及应急事务处理 8% 时及未及时向上级报告造成事态恶化的每次扣5% 。 服务客户投诉率 8% 客户抱怨次数/总交易次水平 数，＜1%，每增加一个百分点扣减权重项目绩效的1% 整改达成次数/整改要求整改按时完成率 5% 次数＞99%，每降低一个百分点扣减权重项目绩效的1% （数量错误批次数或配件错误批次数）/总送货货差率 10% 批次数＜0.2%，每增加一个百分点扣减权重项目绩效的2% 货损比率＜0.5%，每增加货损率 8% 一个百分点扣减项目绩效的1% 单证提交错误次数/单证单证提交准确率 10% 提交总次数＜3%，每增加一个百分点扣减权重项目绩效的2% 安全事故处理费用控制 超出规定标准，每次予以8% 超出部分按项目权重30%予以扣减绩效

10.4、运管中心总监助理考核方案 考核指权标 1、日常事务工10% 作 2、工作计划完15% 成率 3、文件资料管5% 理 4、工作满意度 5、规章制度的遵守与传达 重 考核项目 有序的做好部门日常事务工作。不做，做错每次扣减1%的权重项目绩效。 按时、按质、按量完成各项工作，出现差错，每项均扣减1%的权重项目绩效。 保密、分类归档。每出现一次差错，扣减权重项目绩效的1%，出现资料泄密的，涉及商业机密的，保留依法追究刑事责任的权利。 10% 阶段性的工作评估（优、良、差）被评估为差的，每次扣减权重项目绩效的10% 。 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣0.5%;本部门员工有严重违反规章制度10% 被处罚的每人次扣2分；本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5%；本部门员工绩效考核低于70分的每人次扣2%.本人有违反规章制度每处罚的每次扣2%。 6、信息的收15% 信息的收集、录入，汇总出现差错，每次扣减项目绩效1%，未作简单的数据分析，每次扣减项目绩效的1%，未及时完成，扣减项目绩效的1%。 集、录入、汇总、分析 7、运营数据的统计与分析 8、协助运营管理中心抽查省公司的数据统计不及时扣减权重绩效5%，数据统20% 计有误，扣减权重绩效5%，没有及时分析扣减权重绩效5%，分析不到位扣减权重绩效10% 每月一次定性抽查，没有抽查扣减权重绩效2%，抽查后，没及时反馈扣减权重绩效2%，包庇纵容，瞒报的，单次全部扣除该项目的权重绩效。 各项考10% 核标准落的实 公正、公平性 整改按时完成5% 率

整改达成次数/整改要求次数＞99%，每低一个百分点，扣减项目绩效权重的50% 10.5、省公司总经理考核方案

关键绩效指标 总产值 主营业财务务收入 成本利权重 绩效目标值 10% 总产值达到（）万元 15% 主营业务收入达到（）万元 类 润率 费用控制率 省公司运营类 “战略”规划的制定和落实情况 10% 成本利润率达到（）%以上 10% 总体费用控制在（）% 1、省公司做公司规划时及时，内容全面，符合集团战略要求。2、10% 制定的规划在执行过程中，整体修改的次数不超过（）次。3、以上两点每出现一次，扣减权重项目绩效的10% 1、年度经营计划按期制定完毕，并通过集团审核。2、年度经营计年度经营计划的制定和完成情况 10% 划达成率达到（）%以上。3、年度计划的修改次数不超过（）次4、没按时、按质、按量完成每次扣减权重项目绩效的5%，计划达成率没达到标准扣减权重项目绩效的5%，年度计划的修改次数未达到规定要求，每次扣减权重项目绩效的5% 人、财、物、的安10% 全事故 组织体系和管理体系的建议情况 管理团队的建设 形成经营管理的核心团队，实现5% 管理人才的梯队建设，增加企业内部凝聚力。出现团队低迷，士省公司组织机构、制度健全。未5% 完善、未健全扣减权重项目绩效的100%，并处以相应的经济处罚。 重大安全事故控制在（)%内，出现任何重大安全事故，扣减权重项目绩效的100%。并负直接的管理责任。 气不高、不和谐，管理干部侵占、并吞、倒卖公司相应资源的。单次扣减权重项目绩效的100% 客户产品市场占有产品市场占有率达到（）以上，10% 洞悉市场行情，未达标者，扣减权重项目绩效的2% 考核期内控制在（）%内，出现关5% 键岗位断档单次扣减权重项目绩效的100% 类 率 行政关键员工流失类 率

10.6、省公司副总经理考核方案 考核的项目 权重 考核的标准 1、制定每月工作计划、与各部门管理省公司管理人员的管理情况 25% 干部进行良好的沟通、工作井然有序（2%） 2、督导、协调公司各部门的工作，善于调动所有管理人员的积极性，知人善用，发挥其潜能，对公司人财物的安全和经营负责（5%） 3、检查各管理人员工作完成情况，并有检查记录，认真协助总经理做好对管理人员的绩效考评工作（2%） 4、协调处理各部门间的协作关系，出现问题及时解决与改进（3%） 5、对各部门负责人有统一的人事调度、管理监督建议权，正确使用各部门员工的任免、使用、调配、奖惩的建议权。（2%） 6、拟定公司的发展目标和规划，年度经营计划和财务预算方案以及利润分配和弥补亏损案，经总裁批准后，协助总经理组织实施（3%） 7、建立健全各部门管理机构、制度、负责公司管理人员的招聘、录用、考核、奖惩、晋升、保证公司各环节良性运作（4%） 8、督促、检查公司各环节的运作质量，加强员工职业道德教育、公司规章制度教育和业务培训工作。负责管理人员的思想，业务培训，同时提高安全服务意识。（2%） 9、审定和签署合同，严格审批各项预算，决算，控制各项开支和成本消耗，开源节流，为提高质量的各个环节，想的周到（2%） 1、对工作实施情况有详细的记录，要有总结（3%） 2、协助总经理主持会议，主导会议进各部门工作完成情况 15% 度，达成会议目标（4%） 3、下达命令清晰明了，处理问题不主观臆断（3%） 4、各部门工作秩序良好，无员工违纪现象发生，命令畅通无阻、对实现公司的收入、利润及公司长期稳定性，可持续发展负责（5%） 运费费用控制-超过每1、贯彻执1、行本企业本质工作完成情况 各项规章片区扣减项目权重绩效的3% 。 60% 制度，全面2、安全防范-制度执行或执行总经理下达的各项指标人员监管不力造成事故导致货物损失及人员损伤每次扣减权重项目绩和任务（40%即效的5%，发生携款潜逃而不及时追缴单次扣减800元） 权重绩效的3%，每日站点货款回笼不及时比例超过3%，扣减权重项目绩效的5% 。 3、制度的执行-违反规章制度的每次扣减权重项目绩效的2%、管辖管理人员发生重大违规的每次扣减权重项目绩效的2% 。 4、培训-管理岗位及普通员工没有经过业务技能培训就上岗每次扣减权重项目绩效的2% 5、应急事务的处理-突发事件未及时处理导致事态严重每次扣减权重项目绩效的5%、突发事件因私自处理不当造成公司重大损失每次扣减权重项目绩效的5% 。 6、运营能力控制-因站点出现投递不及时或运力不足影响订单积压的每次扣减权重项目绩效的5%，因人员储备不足或调整不及时造成的站点瘫痪每次扣减权重项目绩效的2% 1、流程及环节的变化，2、定期对职能部门的工作流程、工作环节进行优化（5%即100元） 最终目的是适应产品的最佳需求，没有及时发现问题，每次扣减权重项目绩效的1%.2、无特殊情况，在原有产品不适应该流程时，未及时进行流程及工作环节的优化，每次扣减权重项目绩效的1% 。 3、了解市1、洞悉市场，才能适应场行情，做市场的变化。每月30日出总结，办提交市场分析报告，缓交事认真得或不交者，每次最低扣减力，提高企权重项目的3% 业在市场的知名度和市场占有率（5%即100元） 4、督促、检查公司各环节的运作质量，加强员工职业道德1、管理干部及员工的最大福利就在于不断的培教育、公司训和不断的提升。每月一规章制度教育和业务培训工次管理人员业务沟通会必须落实，未执行或执行不到位者，单次最低扣减作。负责管权重项目绩效的5% 理人员的思想，业务培训，同时提高安全服务意识。（10%即200元）

考核项目 考核细则 1、平均成交率高于80% 奖罚标准 每提高于一个百分点，增加权重奖励的20% 每低于一个百分点，扣减权重绩效的20% 该项考核为0，取消项目的权重绩效奖励 该项考核满分，享受该权重项目的全部绩效奖励。 每次扣减权重绩效的20% 该项考核为0，取消项目绩效奖励 权重 成交率 2、平均成交率低于80% 3、平均成交率低于75% 1、货到站点当天送 25% 送货及时率 2、货到站点延迟一天送 3、货到站点延迟两天送 20% 1、按规定及时回款 2、当月每发生一次延误回款 3、当月延误回款超过3次 4、当月延误回款超过5次 该项考核满分，享受该权重项目的全部绩效奖励。 每次扣权重绩效的20% 该项考核为0，取消项目绩效奖励 该项考核为0，取消项目绩效奖励且罚款100 该项考核满分，享受该权重项目的全部绩效奖励。 扣减项目绩效的20% 该项考核为0分，取消项目绩效奖励 该项考核满分，享受该权重项目的全部绩效奖励。 扣减权重项目绩效的15% 15% 15% 汇款及时率 1、按规定及时退货 退货管理 2、当月每发生一次延误退货 3、当月延误退货超过5次 1、能够确保站承包商开发 点稳定运营，及时填补配送盲区 2、由于承包人退包造成某区50% 权重 考核项域两天以上盲考核细则 目 区 3、由于承包人退包造成 某区域一周以上盲区 能够完全胜任经理工作为满分，享受该权重确保所有站点综合工作的顺利进项目的全部绩效奖励的50%。 根据实际工作情况由总监、总经理临时交待的其他事项的考核为满分，享受该权重项目绩效的50% 案

10.8、物流部经理考核方案

扣减权重项目全部绩效的100% 10.7、运营部10% 经理考核方管理 行，完成公司的任务 发货时应走单无特殊原因延迟出货一效 次，扣减权重绩效的1% 。 10% 库存管货物与库存帐目不符，每次扣减理 安全控制 权重绩效的5% 。 发生货物丢失，每次扣减权重绩效的5%；本部员工有违反禁烟制度的每次扣减权重绩效5%； 15% 15% 辅料控生产辅料未及时跟上，造成生产制 延误一次，扣减权重绩效的1%。 车辆出现误工误时现象一次，扣减权重项目绩效的1%，车辆保养、车辆管年检、季检、二维延误造成管理理 部门处罚的每次扣减权重项目绩效的2%；车辆有较大交通事故发生的每次扣减权重绩效的5%。 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣减权重项目绩效的制度执0.5%;本部门员工有严重违反规行与员章制度被处罚的每人次扣减权重工管理 项目绩效的2%；本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣减权重项目绩效的5%；本部门员工绩10% 20% 20% 效考核低于70分的每人次扣减权重项目绩效的2%.本人有违反规章制度每处罚的每次扣减权重项目绩效的2%。 应急事务处理

10.9、物流部仓库主管绩效考核表 考核项权目 发货控制 重 有货情况下，无特殊原因延迟出货一次，扣10% 2%。无单据私自发货一次扣减权重绩效的100%。 15% 货物与库存帐目不符，差异按每品类区别错一类扣5%。 发生货物丢失，每次扣10%；违反消防管理安全控制 20% 制度的每次扣10%；货品保管不善造成过期未及时退厂、损坏等按厂家计数，一厂一次扣5%。 辅料控制 10% 生产辅料库存量不足时未及时上报造成生产延误一次，扣1%。 考核细则 应急突发事件处理不及时及未及时向上级报告造成事态恶化的每次扣减权重项目绩效的5% 。 10% 盘存 核对商品名称数量，写错货物明细及厂家造货物管理 成入库时货品明细与厂家品类库存不符，错15% 一次扣3%的权重绩效。退货与清单明细不符每次扣减权重绩效的3% 。发货与发货明细不符每次扣减权重绩效的3% 。 制度执行与员15% 工管理 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣0.5%;本部门员工有严重违反规章制度被处罚的每人次扣2%；本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5%； 10% 未履行交接制度不点数不登记一次扣减权重绩效的2% 交接 行政

5% 违反公司规章制度每次扣减权重绩效的2% 10.10、站点主管绩效考核 考核项目 网点建设 月妥投率 考核标准 区域覆盖率*总分计算考评分 低于平均妥投率每个点扣减权重绩效的2% 二级城市平均投递天数为5天、送单及时性 三级城市平均投递天数为7天，15% 每超过一天扣绩效权重的5%； 信息反馈及时管辖区域一次信息反馈不准确、5% 权重 15% 20% 性、准确性 货款回笼及时性、准确性 成本控制的有效性 不及时每次扣减权重绩效的2% 管辖区域一次打款不及时不准确扣减权重绩效的2% 每单成本控制在15元/单为满分，每超过1元扣减权重绩效的10% 2%； 10% 15% 返货及时性、规区域内未按要求及时返货一个范性 网点一次扣减权重绩效的２% 厂家及其它部门投诉一次且投诉内容是公司不投诉 允许的扣减权重项目绩效的３% 1、团队的建设（1%）2、规章制管理及执行力 度、业务流程、操作系统等的培训（1%）3、沟通能力的提高（1%）

10.11、仓库主管考核绩效

5% 5% 考核权考核细则 项目 重 发货控制 10% 有货情况下无特殊原因延迟出货一次，扣1分。无单据私自发货一次分全扣。 货物与库存帐目不符，差异按每品类区别错一类扣1分。 发生货物丢失，每次扣10分；违反消防管理安全控制 20% 制度的每次扣10分；货品保管不善造成过期未及时退厂、损坏等按厂家计数，一厂一次扣5分。 辅料控制 10% 生产辅料库存量不足时未及时上报造成生产延误一次，扣1分。 核对商品名称数量，写错货物明细及厂家造货物管理 15% 成入库时货品明细与厂家品类库存不符，错一次扣3分。退货与清单明细不符一次扣3分。发货与发货明细不符一次扣3分。 制度执行员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣0.5分;本部门员工有严重违反规章制度被处盘存 15% 与员15% 罚的每人次扣2分；本部门员工考核徇私舞工管理 弊打人情分的每次扣5分；本部门员工绩效考核低于70分的每人次扣2分. 交接 10% 未履行交接制度不点数不登记一次扣2分。 行政

5% 违反公司规章制度一次扣5分。 10.12、物流部仓库管理员绩效考核表

考核项目 考核细则 收货称重 奖罚标准 权重 有需要称重的货物，未称重未记录一次扣1分。 5% 核对来货清单，未核对正确一入库验入收 任务 库 分类堆码 入库开单 发货货 单每天必须按厂家登记收货明细，做到帐目与货物实数相符。手工单开错一次扣5分。 发货实物与出库单不符，错一单能及时纠正扣1分，造成货次扣1分，复重异常件，有异常件未复重一次扣1分，货品损坏亦入库一次扣5分。包装组返回退货中有次品不标注及分开堆放一次扣1分。 根据货物特点，必须做到过目有数，检点方便，成行成列堆码，乱堆乱放发现一次扣1分。 10% 5% 10% 10% 相符 货物验视 交接 数量 退质厂 量 交接 盘数点 量 规纪律 行章政 制度

物遗失全赔。 肉眼能明显判别为次品的货物按正常单发出一次扣3分。 10% 发货不交接一次扣2分。 10% 与退厂明细不符一次扣2分。 发现包装不好、不符合退厂条件仍退厂，一次扣3分。 退货不交接一次扣2分。 月底盘点与库存及出货明细不符一次扣5分。 违反公司行政管理制度一次扣5分 10% 10% 10% 5% 5%

10.13、物流部副经理绩效考核表 考核项目 发货时效 安全管理 权重 10% 应走单无特殊原因延迟出货一次，扣2分。 发生仓库货物或人员安全事故，一次扣10分； 发货过程中，货物未抽单1次在上班期内能找回，扣1分；在下班期内能找回，扣3现场管理 25% 分；在下班期内仍未找回，但能在站点找回，扣5分。造成货物遗失，扣10分并按规定比例赔偿。货物发错地区一次扣2分；统错件数一次扣2分。 员工控制 员工有违反禁烟制度的每次扣5分；员工无10% 故流失或不上班一次扣2分；造成生产延误一次扣5分。 考核细则 10% 辅料控10% 生产辅料未及时报告造成生产延误一次，扣制 1分。 车辆出现误工误时现象一次，扣1分，车辆车辆管理 15% 保养、年检、季检、二维延误造成管理部门处罚的每次扣2分；车辆有重大交通事故发生的每次扣5分。 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次制度执行与管20% 理 扣0.5分;员工有严重违反规章制度被处罚的每人次扣2分；部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5分；本部门员工绩效考核低于70分的每人次扣2分.本人有违反规章制度受处罚的每次扣2分。

10.14、物流部包装组主管绩效考核表 考核项目 部门管员工管理 5% 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣0.5分 应走单无特殊原因延迟出货一次，考核细则 权重 奖罚标准 理 任务管理 20% 扣2分。任务分配不当引起员工投诉或不能按时完成工作任务的每次扣2分。 员工绩效考核 退收货前称5% 本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5分。 货 重 核对记录件数 退货异常处理 包包装异常5% 未称重一次扣1分 5% 未登记及核对一次扣0.5分 部门内员工未按流程处理异常问题10% 每次扣1分 15% 部门员工未按流程处理异常情况每次扣1分 装 处理 对与整件组接 对接 与仓储对接 与总台对接 与司机对接 行政

纪律 5% 出现差错每次扣0.5分 10% 出现差错每次扣3分 5% 出现差错每次扣1分 10% 出现差错每次扣1分 5% 违反公司行政管理制度一次扣5分

10.15、物流部整件发货组主管绩效考核表 考核考核细权重 员工违反纪律情况不及时沟通及处5% 理每次扣0.5分，部门员工违反消防规定一次扣5分。 应走单无特殊原因延迟出货一次，任务管理 10% 扣2分。任务分配不当引起员工投诉或不能按时完成工作任务的每次扣2分。 员工绩效考核 任务完成绩效 地区分件 10% 未抽单1次在上班期内能找回，扣1分；在下班期内能找回，扣3分；在下班期内仍未找回，但能在站点抽单扫描 整件包货 找回，扣5分。造成货物遗失，扣20% 10分并按规定比例赔偿。 发票遗失、站点反馈包装不符合规5% 范造成扫码困难或包装箱损坏一次10% 本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5分； 出现分错件造成转单一次扣2分 奖罚标准 项目 则 部门管理 员工管理 扣2分。 不稳重即称重后，出现货重差异一称重分地区 行政 纪律

10.16、物流部司机主管绩效考核表 考核项目 部门管理 考核细则 员工管理 任务管理 员工绩效考核 任务完提货 成绩效 退货 权重 5% 员工违反纪律情况不及时沟通及处理每次扣1分 部门应提货或发货无特殊原因延时一次，扣1分。 本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每次扣5分。 奖罚标准 次扣2分；地区发包错误一次扣310% 分。 5% 违反公司规章制度一次扣5分 10% 5% 20% 出现差错一次扣2分 20% 出现差错一次扣2分 出车登记不全一次扣2分；车辆月度登记表不全一次扣5分；车辆保养、年检、季检、二维延误车辆管理 造成管理部门处罚的每次扣225% 分；未经批准借用或私用车辆管理不善一次扣5分；车辆轻微交通事故非我方全责一次扣1分，全责一次扣3分；有重大交通事故发生的一次扣10分。 送单管理 行政

10.17、物流部总台主管绩效考核表 考核项目 部门管理 发货管理 20% 员工管理 5% 员工犯错后不及时沟通及处理每次扣1分，出现泄密情况一次扣绩效工资50%。 应走单无特殊原因延迟出货一次，扣1分。有压单不及时与平台沟通催货，无特殊原因造成压单超过三天以上，10单以外起算每多压10单扣0.5分。 退货15% 应退单未及时退造成影响一次扣2分，退考核权奖罚标准 纪律 漏签单，不签单，不点数，不交10% 接一次各扣2分。 5% 违反公司规章制度一次扣5分 细则 重 管理 员工绩效考核 任务完成绩货物进出审核 15% 库存货与清单不符一次扣2分。 本部门员工考核徇私舞弊打人情分的每5% 次扣5分 出现错误一次扣2分，不及时跟踪造成影响一次扣5分。 出现错误一次扣2分,帐实不符一单扣5核对 15% 分. 部门内出现同类型错误超过三次以上，超效 发货平衡 10% 一次扣1分 部门内出现同类型错误超过三次以上，超扫码 10% 一次扣0.5分 行政

10.18、物流部司机组员工绩效考核表 考考核细则 核项目 任到准根据平台人员提供的提货信息，到相15% 奖罚标准 权重 纪律 5% 违反公司规章制度一次扣5分 务 厂提货 确、应厂家仓库提货。要求及时、数量准及时 确。当天应提货未及时提货造成发货延误一次扣5分，丢一货扣10分，错一单扣3分。 退厂发货 车辆使用 车辆检查 出车安全 车及时、准确 根据平台信息及时跟踪总台开单员，15% 提前送货并核对地址、数量、收货人，未及时准确造成影响者，一次扣5分。 每天坚持出车登记报表，节约用油。20% 按规定路线行驶，不违章行车。未填出车登记报表一次扣3分；超路线行驶一次扣5分；违章一次扣5分。 每天出车前进行必要的安全检查并15% 节省、爱护 彻做好记录、收车后填写车辆检查报底、表。未填写一次扣5分。有问题未报认真 主管及时维修造成车辆不能及时出车一次扣10分。 50每天 非全责事故一次扣3分。一次全责事分 故，扣50分。造成损失按比例赔偿。 每周 每周擦洗自己所开车辆，以保持车辆5% 辆养护 的清洁（包括车内、车外、引擎的清洁），妥善保管好随车物品。未清洁一次扣2分。随车物品遗失自行赔偿。 行纪规章政 律 制度

违反公司规章制度一次扣5分 5% 10.19、物流部总台退货员绩效考核表 考核项目 退货 第任三及每天根据退货清单汇总退货明细，出准确 现漏单或与清单不符情况每次扣2分 根据发货情况打印发货面单，及时更改站点提供的信息，做到地址、电话、收件人精准，根据实际情况提前要求30% 考核细则 奖罚标准 权重 务 方物时、第三方物流提供面单，未及时准确造20% 流准确 成影响者，扣2分。面单打印错误而面单造成发错货，每次扣5分。浪费物流公司面单超过10张/月以上,多一张打印 退扣1分。 跟进各站点的退货情况，货退回总货根据仓，及时在系统做收货，货没退的坚系实际决不能在系统做收货，货未退做了收统退货货每次扣1分，及时跟进站点及散件拆拆包 包装组遗留货物尽快退回。货已退回包 单退货据清单清及物有单据遗失或掉落、整理不到位造成理流面保单整管 理 扫码 行 看清地区，扫码票数与打包员提供的单数一致，漏扫一单扣1分。 违反公司规章制度一次扣5分 10% 无法核查底单情况一次扣5分。 5% 未在系统里做收货，一次扣2分。 30% 纪规章政 律 制度

5% 10.20、物流部总台开单员绩效考核表 考核细则 奖罚标准 权重 压单处理 压单明细与订单相符 清楚仓库库存、及时处理压单，缺货情况下先走压单，缺货及时跟平台沟通，压单货物每多压一天，扣2分。压单走货时统货错误或者压单个数交接不对而给包装组造成影响，每错一次扣2分。 根据仓库提供的原始签字清单货物开30% 管家婆开单 发单入库，核对商品名称数量，因入错（退）货物明细及厂家造成库存不符，扣5货与分。根据平台提供的货物明细开单交入库由仓库安排发货，由开单不及时造成与退影响每次扣1分，由开单数据错误与厂 平台提供的不符合而造成损失每次扣2分。 35% 货物退厂 退厂明细 及时打印清单 根据平台提供的明细及时打印4联清单，交与库管清理退厂货物，当天应退货物打印不及时而造成出货延时，每次扣1分。 汇总每天的退厂明细，以便与日后查单，退上海、浙江的需要做进系统，每月超过5次，0.5分/每 10% 5% 退厂汇总 库存打印 扫码 纪 规章看清地区，扫码票数与打包员提供的单数一致，漏扫一单扣1分。 违反公司规章制度一次扣5分 10% 清晰 每天打印便于仓库核对实际库存，延时一天或少交仓库一次扣1分 5% 律 制度 5% 10.21、物流部总台接单员绩效考核表 考核项目 订单接收 任务 面单打印 面及时订单信息与厂家的原始订单一致，条打印形码与面单一致，因面单打印错误造20% 面单 成影响，每错1次扣2分。 分区根据订单信息分区（因为分单错误而25% 全信息原始订单保管，信息保密，因信息处责 保密 理不善造成泄密扣除当月绩效工资 考核细则 奖罚标准 权重 单分区 订单导入 发货明准确 发错区），10单以外按万分之二点五的比例计算,每错1单扣2分。 信息准确 导入系统的信息与厂家的信息完全匹配，所有单子按公司给定的相应信20% 息装单，每错一次，扣5分。 与当日的发货与当日实际发货相符，信息准确，因明细不对而给包装成员造成误导，每10% 错一次扣2分。 细 相符 压单明细 扫码 行纪提供给开单员 做到压单明细与系统压单、实际面单完全一致，错一单扣1分。 10% 规章看清地区，扫码票数与打包员提供的单数一致，漏扫一单扣1分。 违反公司行政管理制度一次扣5分 10% 政 律 制度 5% 10.22、物流部散件组员工绩效考核表 考核考核细则 奖罚标准 权重 项目 拆前拆包前复称包重,未称重及记录一次5% 称重 扣1分。 拆包检查 退货 检查核对退件打包清单，未点数一次扣1分，复重异常件，有异常件未复重一次扣1分。 未按装箱清单复查异常件及已拆封货物一次扣5分，有异常未电话通知站25% 5% 内析 点或上报一次扣5分，异常件沟通后未做记录一次扣5分。 任务 退货跟踪 面单站点退货异常件超5天不跟踪一次扣15% 分，退厂货物退前不点数，不签字，交接不清一次扣1分 未按面单实物分包货，造成损失或错10% 25分拣 误一次扣5分。 当天应包货物不包，包装马虎不严实包包装 装 物一次扣5分，包货后不写工号一次扣5分。 称重未在面单上写明称重时货物重量，一站点投诉一次扣5分。A货物包成B货% 10% 点数 次扣2分，称重后交分拣前不统计不记录件数，一次扣2分。 交货物面单交接不签字不点数一次扣2分 货物交接不点数不签字一次扣2分 5% 5% 与单接 据 纪行规章律 政 制度

违反公司行政管理制度一次扣5分 5% 10.23、物流部整件组员工绩效考核表 考核项目 轻拿轻放，不乱扔货物，地区与地区分分包之间货物留有间隙，不混地区，发现包装已损货物及时上报。未轻拿轻放10% 造成货物包装损坏扣2分，造成货物损坏但未达到厂家赔偿标准扣3分。 核对包内清单数量与货物数量是否抽单 核对一致，不出现不抽单或遗失单现象。单与未抽单1次在上班期内能找回，扣135% 货 分；在下班期内能找回，扣3分；在下班期内仍未找回，但能在站点找考核细则 奖罚标准 权重 拣 查货 任务 回，扣5分。造成货物遗失，扣10分并按规定比例赔偿。 送送单及时装订每包抽出的面单，并写明该包总单数，送总台扫码时未写明每包10% 面单合计数量一次扣0.5分。 10% 检 扫码 清单核对包内货物与清单,放错清单或不分拣 放清单一次扣2分。 包称重准确，按地区贴物流公司面单及装 称重发件包数准确。站点反映外包装未损点数 坏的货物重量不符一次扣5分，A区大件货发到B区一次扣5分。 交货物20% 接 交接 纪行规章交接时不点数，不签字一次扣2分 10% 律 政 制度

违反公司行政管理制度一次扣5分 5% 10.24、其他岗位具体操作考核办法见附件。

运营管理中心绩效省公司各岗位绩效考核办法.xlsx考核.xlsx

11、本细则解释权人事行政部及运营管理中心共同所有。