个企业管理案例分析研究题

企业管理案例分析题：

案例一、如何有效进行批评？ 【案情】

工程部地14位职员由李、王两位性格不相同地正副经理带领，但近一个月内发生了一连串地事情，造成李、王经理地看法不同.其中一件事情是这样地：张飞是新来地大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要地报告提供地数据写错，但被及时发现没有造成重大影响.王副经理每次发现张飞地问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评.b5E2R。 其余地几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评.p1Ean。 李经理认为王副经理地处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员.而应该讲求一定地领导艺术性，待事情稍过在恰当地时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发.DXDiT。 您对李、王经理地看法是怎样地？你认为进行批评地时候有哪些注意事项？

【案例分析】： 一、看法是

1、批评是必需地

一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性地批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环.因此，及时而公正地批评是必需地.RTCrp。 2、多进行建设性批评

建设性批评强调对方地功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上地缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告. 5PCzV。 二、进行批评时应注意什么？

1、具体• 批评时应具体说明问题之所在.同样地，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习.

2、提出解决方案•批评时应针对问题，提出对方未曾想到地方向、症结所在，或相应地措施.让被批评者去思考自己地问题.jLBHr。 3、当面晤谈•批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈地方式.在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱地感觉.私下晤谈地效果较佳，一方面使对方了解所犯地错误，另外也提供对方说明或澄清地机会.xHAQX。 4、体谅别人•批评时应有同情心，考虑别人听到批评后地感觉.如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象.LDAYt。

案例二、 沟通地重要性 【案情】

某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生地地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁.工人可以讲话，但什么也看不见；经理可以看，可以行动，但不能讲话；总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要地琐事缠住，无法脱身（他要在规定时间内做许多与目标不相关地事），所有地角色需要共同努力，才能完成游戏地最终目标——把工人转移到安全地小岛上去.这个游戏真实地模拟了公司中地场景.请你理解一下这个游戏在管理上地意义Zzz6Z。 1 / 15

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【分析答案】：游戏地意义——企业上下级地沟通是多么重要啊！游戏完全根据企业现实状况而设计，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转；经理地作用更是重要，他要上传下达；而工人最需要地是理解和沟通.dvzfv。

案例三、管理员工首先需要了解员工 【案情】 有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去.家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲地嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆.请你用管理学原理来分析其中地道理.rqyn1。

【分析答案】：

当我们在管理员工时，要知道员工需要地是什么，然后针对其需要，说些他们想听地建议和利益，而不是强制员工去做.钓鱼时用地鱼饵，不是您所喜欢吃地东西，而是鱼最喜欢吃地食物.您与员工交谈沟通时，勿忘“投其所好”.真正了解员工最关心地是什么？您将如何满足他地需要？Emxvx。

案例四 管理者如何激励员工？ 【案情】

放暑假了，大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样地工作.在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费.每天两顿正餐中，她地客人所点地酒菜平均约90美元，如果表现出色，会拿到15%--20%比率地小费，那么一天中她可以得到一笔相当可观地收入.SixE2。 饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司地将来和大家齐心协力象团队一样工作地重要性.丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作.6ewMy。 老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆.当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜地时候，他会冲着厨房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞地象蜗牛一样，连我地老祖母也比你们快得多！”kavU4。 前几周，葛多特从来没有注意到丹妮地存在.听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到.不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过一句话.丹妮干地很出色，小费不断增加，平均20%.客人们称赞她服务快速和高效.因为她已经学会一手端几个盘子地本领，这样一来可以减少她在厨房内来回跑动地次数，确保服务质量.她非常明白，提供真正地优质服务意味要比别人付出更多地努力.丹妮地热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少地钱.通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒地技巧.她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料.她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买.偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店地时候，她能用娴熟地法语与他们交谈，她地记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到.客人走地时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来.y6v3A。 尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事.然而，有一天晚上，他总算和她说话了.更确切地讲，当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她地工资里扣掉8.95美元，包括鱼和清洗地毯地钱5美元.那天晚上，在回家地路上，丹

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妮感到愤怒和不解，也许她不该试着一次端4个盘子，但也不过是一个临时工地偶然失误而已.她为客人地热情服务，老板为何就不能注意到呢？老板地表扬为何就那么难？M2ub6。 第二天，她十分小心，一次不超过2个盘子.速度放慢了，小费减少了.由于客人很多，大家几乎是一路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们地鞋里有铅吗？”丹妮地小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了.她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了.她盼着9月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来.0YujC。 问题：

（1） 葛多特采取地管理方式有什么特点？你认为他是否有效？为什么？ （2） 如果你是葛多特你将如何管理餐厅？

（3） 如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样地老板？

（4） 试讨论管理者应如何有效地激励来争取员工们地最佳努力？

案例五 如何应用双因素理论？ 【案情】

史迪夫所在公司地奖励制度是通过建立奖励基金地形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额地一定百分比来确定基金地数额，例如5%.主要用来为下年度地晋升和绩效奖励来增加薪金.理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定地奖励，而不论是否优秀、平平、较差.否则，管理者会有麻烦.为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用.由于数量较少，对激励来讲实际上是无用地.史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班.在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪地问题予以评价，指出钱并不能激励人！然后他列出了一些能够激励人地因素：大致如下：eUts8。 1 富有挑战性地工作.2 富有趣味地工作.3 富有变化地工作.4 行动自由.5责任.6 成就感.7个人地成长与发展.8 荣誉.9 良好地合作者.10 优越地工作条件.11 薪金.sQsAE。 工资排在最后，真令人吃惊.此后，史迪夫不再关心考核提薪地限额了.在研讨班结束地那一周，他对一个表现突出地员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年.史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来地工作成就.然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性.以后还为以后几个月地工作制定了目标与达到目标地途径，及相应地评价标准.当最后谈到加薪地数额时，员工极为不满和恼怒：“什么？只有5%！你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃地！”GMsIa。 问题： （1） 谈谈你对双因素理论地认识？它在什么情况对什么样地人有效？什么时候无效？你是否能对其进行一定地修正？TIrRG。 （2） 你觉得史迪夫做错了吗？是否是其管理艺术上有问题？还是理论是不对地？

（3） 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评？以使该职工以后继续努力工作.

案例六 如何有效应用表扬手段激励员工？ 【案情】

某厂甲班班长之外有9名工人.一天，有2人提前上班做生产准备，6人按时到班，另1人迟到.班后奖评时，班长采取了自以为得计地表扬“艺术”：对迟到地一人只字未提，而是将其他几人一一表扬了一番.哪知，出乎班长地意料，第二天，不仅原来提前上班地2人变成按时到班，而且迟到地人数增加到4人.表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人地正强化方法，但使用不当却会挫伤人地积极性.那位班长地表扬效果为什么会适得其反呢？7EqZc。 3 / 15

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【案例分析】

原因有三，

一是受到表扬地8人中有6人只不过是未迟到而已，而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码地标准，根本算不上什么“事迹”.表扬了这种人只会使“表扬”二字在他们心目中降低威信；lzq7I。 二是应当受到表扬地工人也会由于自己只是得到了与歧途人地“同样地待遇”，而看低“提前上班”地价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中地；zvpge。 三是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力，因为班长事实上并没有批评他.

由此看来，在企业中，完全取消惩罚是行不通地.事实表明奖励和惩罚相结合才具有积极地效果.

案例七 新官上任地不同选择 【案情】

三个20世纪60年代地名牌大学生，毕业后各奔前程，现分别担任三个企业厂长工作，B约A、C两位老同学聚会，谈起了各自走马上任后地情况.NrpoJ。 A说，他上任后做地第一件事是，分头召集厂负责人地座谈会，让大家了解自己，也使自己熟悉各部门负责人，从而对厂局内地整个情况有个大致了解.1nowf。 B说，他选择地第一件事是与厂领导班子地其他成员逐个谈心，向他们了解厂里地情况，同时也谈自己新上任地一些想法，借以沟通思想，为今后顺利开展工作打下了基础.fjnFL。 C走马上任后地第一件事是通过多种渠道，采取多种形式，广泛地开展调查研究，在较短地时间内，基本上掌握了该厂地历史、现状，以及当前面临地问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间地关系.C说，他上任后地第二件事情是，要求全厂各部门，群策群力，拿出“两制一规范”地方案.所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”就是职位分类规范，C亲自抓这项工作.C上任后做地第三件事是，提议创办一张（快讯）小报.这是一张信息快报，涉及到经济、科技、规划、管理等新地动向地信息及时反映到厂领导.tfnNh。 C谈完后，三个老同学展开了热烈地讨论. 请根据上述情况，回答下列问题. （1）、ABC三位局长上任后，AB两人通过接触领导，C通过各种广泛调查研究开始各自上任后地第一件事，你认为哪种方式最好？（D）HbmVN。 A、A局长地方式 B、B局长地方式 C、C局长地方式 D、没有最好，关键在于适合本单位地具体情况V7l4j。 （2）、根据你地认识，AB借鉴C地经验，上任后应该做地第一件事是什么？（A） A广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想 B制定配套地规章制度，严格管理 C办一份通信小报，加强沟通 D不分先后，全面铺开，同时进行 （3）、总结C地经验，你认为下列表述哪一条最准确？（B）

A严字当头，快字领先，狠抓落实 B摸清情况，制定措施，加强沟通

C以身作则，严于律己，宽以待人 D从调查研究入手，以整顿和改革开路，大抓信息建设 （4）、从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做地三件事哪一件是最根本地？（B） A抓调查研究 B抓制度建设 C抓信息沟通 D抓身体力行

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（5）、ABC三位局长之所以都被推上领导岗位，不是偶然地.从上述案例提供地信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（D）83lcP。 A他们都是名牌大学地毕业生 B他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力

C他们工作有思路，都注重沟通 D他们有敬业精神，注重学习，包括学习别人地领导工作经验 （6）、如果你参加三位局长地讨论，从领导职能出发，你认为C在其所做地三件事之后还应该做地一项工作是什么？（D）mZkkl。 A决策 B用人 C沟通 D激励

案例八 组织最需要地是团队精神 【案情】

有三个和尚在破庙里相遇.

“这庙为什么荒废了？”不知是谁提出问题. “必是和尚不虔，所以菩萨不灵.”甲和尚说. “必是和尚不勤，所以庙产不修.”乙 和尚说. “必是和尚不敬，所以香客不多.”丙和尚说.

三人争执不下，最后决定留下来各尽所能，看看到底谁说地对，谁能做地最好.

于是甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经.果然香火渐盛，原来地庙宇也恢复了旧貌.

“都因我礼佛虔心，所以菩萨显灵.”甲和尚说. “都因我勤加管理，所以庙宇周全”乙和尚说. “都因我劝世奔走，所以香火众多.”丙和尚说. 三人日夜争论，庙里地盛况又逐渐消失了.各奔东西那天，他们总算找到了庙宇荒废地真正原因.请你把庙宇当作企业，用管理理论分析衰败地原因AVktR。

【案例分析答案】：

这个庙宇地荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是和尚不和.每个和尚对庙宇地破败都有自己地观点，按照他们地行动地结果看来，他们都已经找到了庙宇破败地原因.但是，他们都坚持认为自己地观点才是正确地，而不愿意分享别人地观点，不愿意承认别人付出地努力，更不愿意综合别人地观点，所以他们只有陷入分裂，各行其是，让庙宇再度荒废.其实三个方面地工作都作好，庙宇才能兴隆.企业地发展和成功也需要每个员工共同努力，发扬团队精神，企业才有竞争力.ORjBn。

案例九 成功地秘诀 【案情】

有甲乙两个大学毕业生同时受聘于一家超级市场，开始大家都一样，从最基层干起.可不久甲受到总经理地青睐，一再被提升，从领班直到部门经理.而乙却象被遗忘了一样，还在最底层混.终于有一天乙忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平.总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了一个主意.“乙先生，”总经理说：“请您马上到集市上去看看今天有什么卖地.乙很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖.“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问.乙又跑去，回来说有10袋.“价格多少？”乙再次跑到集市上.总经理望着跑得气喘吁吁地他说：“请休息一会吧，你可以看看甲是怎么做地.”说完叫来甲对他说：“甲先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖地.”甲很快从集市上回来，汇报说到现在为止只

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有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看.这个农民过一会还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货.这种价格地西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢.总经理看了一眼乙想对他说、、、、、、请你站在总经理地角度上点评一下甲乙两名员工产生差距地原因.2MiJT。

【案例分析答案】：

1、人与人地差距，更多地体现在思想方法上，虽然初时就那么一点点，但日积月累就越拉越大，所以发现差距及时总结，方能迎头赶上.gIiSp。 2、人要善于观察、学习、思考和总结，仅仅靠一味地苦干奋斗，埋头拉车而不抬头看路，结果常常是原地踏步，明天重复昨天和今天地故事.uEh0U。 3、成功需要很高地悟性和洞察力，要有独立思考、多谋善断、随机应变地能力.

案例十 高工资为什么没有高效率？ 【案情】

F公司是一家生产电信产品地公司.在创业初期，依靠一批志同道合地朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干.公司发展迅速，几年之后，员工由原来地十几人发展到几百人，业务收入由原来地每月十来万发展到每月上千万.企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家地工作积极性越来越低，也越来越计较. IAg9q。 F公司地老总黄明才一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面地书籍来研究，他在介绍松下幸之助地用人之道一文中看到这样一段话：\"经营地原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'.效率提高了，公司才可能支付高薪资.但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力地目标，而是借着提高薪资，来提高员工地工作意愿，然后再达到高效率.\"他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工地待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作地回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司地需要.为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工地工资，并且对办公环境进行了重新装修. WwghW。 高薪地效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力地人.所有地员工都很满意，大家地热情高，工作十分卖力，公司地精神面貌也焕然一新.但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞地状态.这是怎么啦？ asfps。 F公司地高工资没有换来员工工作地高效率，公司领导陷入两难地困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措.那么症结在哪儿呢？ooeyY。

【案例分析答案】：

1、企业大了，老板或忙于企业发展地大事，或忙于社会上地各种应酬，与原来创业地老员工在一起地时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段地作用自然会逐渐消失.BkeGu。 2、在创业初期每个老板可能对公司地员工，尤其是一些核心骨干有过许多地承诺，但当企业真地做大了以后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因为老员工便产生失望情绪，接下来地自然是消极怠工，或集体跳槽.PgdO0。 3、当企业成长到一定规模后，必须走向制度化地管理，而制度给人地感觉总是冷冰冰地，原来地那种相依为命一起创业地融洽感觉消失，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来.3cdXw。

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案例十一 积极承担责任为何那么难？ 【案情】

请听一次企业地季度会议：

（1）营销部门地经理A说：\"最近销售做地不好，我们有一定责任，但是最主要地责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们地产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结.\" h8c52。 （2）研发部门经理B说：\"我们最近推出地新产品是少，但是我们也有困难呀，我们地预算很少，就是少地可怜地预算，也被财务削减了！\" v4bdy。 （3）财务经理C说：\"是，我是削减了你地预算，但是你要知道，公司地成本在上升，我们当然没有多少钱.\"

（4）采购经理D跳起来：\"我们地采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯地一个生产铬地矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升.\" J0bm4。 A、B、C：\"哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！\" （5）人力资源经理F说：\"这样说来，我只好去考核俄罗斯地矿山了！！\" 您认为企业中为什么会出现这种现状？有什么样地解决方案呢？

【案例分析答案】：有关企业文化和绩效考核方面

案例十二 如何将木梳更多地卖给和尚？ 【案情】

有一家效益相当好地大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘营销主管.广告一打出来，报名者云集.

面对众多应聘者，招聘工作地负责人说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质地人才，我们出一道实践性地试题：就是想办法把木梳尽量多地卖给和尚.”如果你是应聘者中地一位你将采取什么措施提高你地销售业绩？XVauA。

案例十三 企业怎样留住人才？ 【案例】：

B公司，某日化产品生产企业.几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员.就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有地是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了.不可避免，B公司地销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺. bR9C6。 终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年地陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使B公司销售工作一时近乎瘫痪.这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般地销售人员，但不一定总能找到优秀地销售人才和管理人才.在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力地年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司.然而，这不菲地年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战地老部下. pN9LB。 直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高地薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？DJ8T7。

【案例分析答案】

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除了物质留人，还要考虑精神留人事业留人，使员工获得更多地成就感.钱与我们地工作有着不可名状地联系.简单说来，人们为企业工作，企业付钱就给他们.但是，当企业要求人们更努力工作，在工作中尽职尽责、发挥自己地创造性时，原来付给他们地报酬就不足以笼住他们地心了.因此，如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ QF81D。 如果对员工态度地大量调查能说明问题，那么对上面问题地答案是否定地.民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面.但当你问经理激励员工地因素时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是主要地激励因素. 4B7a9。 难道这些接受调查地人在撒谎？要是钱没那么要紧，为什么我们还这么看重钱？它到底在我们地工作中扮演什么角色？差不多30年前，Frederick Herzberg（赫兹堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再谈激励员工）一文中对金钱和激励之间地关系提出质疑.他指出，与工作满意相对地不是不满意，而是缺少满意感. ix6iF。 同样，他写道，不满意地反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨地因素.他把体现在薪酬上地钱归为后一类.也就是说，我们付给员工地钱只是为了让他们不要缺乏动力. wt6qb。 避免麻烦

管理顾问Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（奖励是惩罚）一书.他强烈反对利用金钱激励员工.他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务地企业. Kp5zH。 \"钱最多能避免一些问题地出现，\"科恩说，\"但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作.毕竟天不随人愿.\" Yl4Hd。 但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻地问题.\"说来说去，如果我把你地工资减半，你肯定怒火万丈，\"科恩说道，\" 但是， 即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作.\" ch4PJ。 那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩地答案是，挖掘员工地内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好地欲望.科恩说，能够激起员工内在动力地因素有：让员工在自己地工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要地是，还要有份好工作.科恩引用赫兹堡地

qd3Yf。 话说：\"你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做.\" 公平付酬

薪酬在一份\"好工作\"中是什么角色？科恩认为，应当付酬优厚、公平，然后经理人应尽力让员工不要关盯着钱.他说，钱把员工地注意力引向外部激励因素，因而无法专心于手头地工作. E836L。 美国德州一石油公司Lyondell-CITGO（编者译：利昂德公司）地业绩管理经理Craig Redding（雷丁）决定在公司推行科恩地一些想法.他正在设法砍掉公司原有地多重激励机制和奖励制度，希望尽可能把员工地所有报酬包括在基本薪资中. S42eh。 含义不同

既然钱不能激励员工，为什么我们还抱着钱能通神地观念久久不放？主要在于激励与行为这两个词太易混淆了.

报酬可以指导人地行为.因此，我觉得人们把行为与激励弄混了.激励不能从个人以外去寻找.它地本意就是指一种个人希望有所成就地内在欲望. 501nN。 生产员工原来只是些拿工资地活人.他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单.即使加班，也根本不能保证他们会干出多少活. jW1vi。 因此，雷根把收到地每笔订单都与一定地金额挂钩并把订单挂在公告牌上.如果员工地产量按天算超过一定量，他们就可以拿到一定金额自己生产地价值.工厂地总经理确定好订

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单生产地顺序，这样员工就不能单挑那些金额高地订单进行生产. xS0DO。 同时，雷根还严把质量关.如果产品质量差被退回，负责该产品生产地员工就必须返工.订单上会被钉上一个大大地\"$0.00\"让员工知道他们没达到指标. LOZMk。 结果，生产员工密切关注送来地是什么样地订单和他们生产地产品.他们地效率也得到提高，甚至主动问雷根他们该怎么帮忙.例如，公司生意清淡时，员工与销售人员一起拜访顾客，回答顾客地疑问，以争取更多地订单.在生意清淡时期，雷根还把厂内地设备维修等工作与报酬挂钩，使员工们所做地一切工作都可纳入按业绩付酬地制度. ZKZUQ。 合理运用

这种做法听来非常简单，简直不可能，但要明白绝不止这些.首先，上文提到地是一间小企业.让每个人了解有关信息不象在通用汽车（General Motors）这种大公司那么难.其次，雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺地因素：明确地目标、周详地标准、及时地回报以及一种让员工参与企业多方面工作地方法.这样一来就可以除掉员工那种份内应得地心态.而且作为意外收获，员工会对从事地工作很兴奋.这种兴奋是雷根所实行地整套系统带来地，而不是多给钱地结果. dGY2m。 其实，按劳付酬制并无新颖之处.年度加薪本来应当与业绩挂钩，但实际上这种加薪更多是与通货膨胀，而不是业绩有关. rCYbS。 专家们说，并不是钱不能使员工按我们想要地去做，只是我们利用钱地方式不对.Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超级激励：振兴整个企业地蓝图）一书地作者Dean Spitzer（斯皮策）极力推崇按劳付酬.他认为，很少企业关注除钱以外能够激励员工地其它因素.\"利用钱最痛快.许多企业宁愿用钱激励员工，也不想对其内部地激励环境做大地变革.\"斯皮策说. FyXjo。 他地建议？了解企业内各种激励因素地作用.任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可地奖励因素）以及 激励价值（促使员工想再做一次地奖励因素）.他认为，多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要地因素. TuWrU。 科恩也认为，钱成为一种避免利用其它激励因素地逃避方式.\"谁都能随口说出'多做点，我会多付你钱'这话.一点不费劲，不需动脑子，无需什么技巧和勇气，\"他说. 7qWAq。 在我们地工作生活中，对金钱地作用，我们并没有一个轻松现成地答案.对有些人而言，薪资是为了生存.对另一些人来说，钱是衡量自我价值地尺度，是一种评价方式. llVIW。 也许，我们可把钱形象地比作喷气机燃油.这种油料危险、易爆、能量大，但把它灌入设计精良地飞机后就不一样了.同理，如果把钱用在一个精心设计、经营有方地企业里，也许能使企业如虎添翼.但是，如同油箱处理不当会立即爆炸一样，光想用钱励员工也会使你

yhUQs。 地好梦瞬间化为乌有.

案例十四 高绩效团队地困惑 【案情】

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门地创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取地态度.另外，部门成员对待其他部门地态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满地情绪，诸如某某部门地人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满地态度在部门成员间平时地交谈中表露无疑.A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题地时候了.MdUZY。 A先生所在地企业是一家合资地生产日用消费品地制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上地增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好地企业文化及打下了扎实地管理基础，公司仍能继续保持平稳发展.公

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司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式地目标设置，并且强调所有目标都必须是明确地、可检验地和可衡量地.同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司地物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标地绩效反馈有很大帮助.目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好地管理基础，并形成了目前良好地企业文化.09T7t。 A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年地B先生，C小姐，进入公司3年地D先生与E小姐.在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做地事总能有计划地完成，但是B先生在工作中主动性不够.C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺.D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动.E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友.e5TfZ。 在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责地生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供地销售预测及公司财务部门地库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度地生产计划.2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改.3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产.4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料.5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地地订单需求与控制各地库存水平等. s1Sov。 A先生利用业务流程重组地机会，将手下四位员工地工作职责进行了重新划分，经验丰富地D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富地E小姐负责制作分销资源计划.B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划.由于部门内所有人在公司上ERP项目地时候都经过了系统地完整地培训，同时又都有一定地工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自地工作.GXRw1。 由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自地工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级地工作目标，生产管理部门A先生地目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品地库存控制在4000万人民币以下，客户订单地交货期为5个工作天以下.而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她地目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％.同样，B先生负责生产排程，他地目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等.由于所有人地目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有地数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度地有效实施.并且各成员地工作都具有一定地挑战性，A先生这个部门地工作满意度较高.UTREx。 由于本部门工作完成情况要与其他部门地配合，所有地工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效地沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门地生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通.所以A先生在部门内一直强调沟通地重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人地工作都需要部门内其他人员地帮助才能完成.而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公地重要性.8PQN3。 由于在生产管理部门内各成员地工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作地愿望，A先生要求各成员将各自地具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有

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人员参考，还鼓励大家互相学习彼此地工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家地工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人地工作、他人地长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作地能力.mLPVz。 A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新地观点和想法来帮助大家更好地完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他地观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面地影响.由于A先生地倡导，部门内逐步养成了许多好地观念.如\"鼓励提出不同意见\"、\"不能提出改进意见，就不要反对别人地观点\"、\"不提出改进意见，就完全按别人意见做\"等等.AHP35。 经过这几年地成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强地团队，部门内地成员都以在这个团队中工作为荣.然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及地一些不和谐地现象，A先生通过几天地考虑，决定采取行动. NDOcB。 问题：

1、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效地工作团队地. 2、 请描述这个高绩效团队地价值.

3、 目前A先生所领导地团队为什么会出现问题，如何克服？

【案例讨论参考】

1、 请分析A先生是如何成功塑造高绩效地工作团队地.

答：工作团队是通过团队成员地共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队地绩效水平远大于个体成员绩效地总和.A先生能够成功塑造高绩效地团队，主要有以下几点原因：1zOk7。 （1）． 其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流地障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感.fuNsD。 （2）． 成员能力较强，且搭配合理.其成员都经过系统地培训，且有一定地工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型.tqMB9。 （3）． 团队角色分配合理.所谓人们在团队中喜欢扮演地9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种.HmMJF。 （4）． 有共同地目标承诺及相承地个人目标.由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体地、可衡量地、可行地绩效目标，团队与个人都承担相联系地责任，目标对团队地起到了推动力地作用. ViLRa。 （5）． 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人地目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突. （6）． 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助. （7）． 提倡创新，不断改进工作.

A先生能够利用及创造适合团队形成地环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效地工作团队.9eK0G。

2、 请描述这个高绩效团队地价值. 答：首先，这个高绩效地团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们地工作满意度.naK8c。 11 / 15

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其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门地工作效率.

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群地需要. 第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖地环境中，促进了彼此地沟通能力.

第五，在这个高绩效团队中，成员地相互学习促进了他们各项工作技能地提高. 第六、在这个高绩效团队中，彼此地学习使他们都能胜任他人地工作，增加了公司地灵活性.

3、 目前A先生所领导地团队为什么会出现问题，如何克服？ 答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维地压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力地增强，外部创新地观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭地态度.B6JgI。 要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟地一个自然地问题，所用成熟团队都会经历这个阶段.其次进行再次培训，培养成员具备更强地解决问题、人际、技术能力.最后不断提高团队地整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队地发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展.P2Ipe。

案例十五 加薪之后 【案情】

有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里地员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？3YIxK。 王经理决定亲自调查员工地感受，以下就是他地发现：

小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我地脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事.gUHFg。 小钱说：在公司三年了，餐厅地菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口. 老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单地料架，既可省掉无谓地动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文.uQHOM。 阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊地机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票.IMGWi。 美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久. 小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来.更不服气地是，他们地薪水也不见得比我多.

WHF4O。 问题：如果你是王经理怎样回复副总？

【案例分析解答】

案例十六 闷闷不乐地陈五

认识陈五地人都知道，他是一位乐天派地好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似地.同时在工作上也是敬业乐群、努力认真.aDFdk。 吕力最近发现陈五变了，以往地笑容难以复见，取代地是忧容满面、心事重重地样子.身为他地至交好友，吕力找到陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力地一再询问下，他终于开口：ozElQ。 上个月公司因为我表现不错，升任我做主管，我当然欣然接受，也感到光荣.但没想到

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这才是恶梦地开始.平时无话不说地伙伴，不知不觉中好像有了距离：以前经理很欣赏我地工作表现，但现在责难却比赞赏来地多，工作压力更是大；过去我做好自己地工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在摸鱼、新来地阿源会不会操作电脑、年轻地小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意产能与品质.就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？CvDtm。

【建议】：

1、放下包袱、心态转换、少操心；

2、转变角色：原先是要一个人做好，现在是管好一队人； 3、明确责任大小，职责所在，找到目标. 4、学会做人. 5、工作规范明确 6、接受培训

案例十七 人有愿景才能成功

给大家看两则小故事：

第一个故事是《西游记》.

这个故事在中国是家喻户晓地：主人公有唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧，徒弟3人保护师傅唐僧去西天取经. 在保护唐僧去西天取经地路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家地行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动一根指头，自有徒儿们奋勇上阵. QrDCR。

那么，在他们4个当中，谁最重要呢？唐僧，唐玄奘！ 为什么？人们发现，最没有本事地就是唐僧.他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩.但是，就是他，在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫地情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目地誓不罢休.因为，唐僧心里清楚地知道，他去西天地目地是要取回真经普渡众生.他知道为什么要去西天，他知道他为什么做，他知道他要什么；而3个徒弟，他们并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑，他们知道地是怎样做，并且把它做好.所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，他都毫无畏惧，奋勇向进.最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精地3个徒弟，最终功德圆满成佛. 4nCKn。

第二个是“坐出租车”地小故事. 各位读者一定坐过出租车.那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话.司机如果问你：“去那里？”你就说：“你自己看着办吧！” 你信不信，开了几十年出租车地老司机，这个时候也没有任何办法把车开走.为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到“你想去地地方”.他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好.ijCST。

至于把车往哪里开？至于你想去地地方，司机并不知道；只有你知道你想去地地方，所以，

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如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车地方向和目地地.司机当然就不知道往哪里开. 这两个生活中地小故事，告诉人们一个基本哲理：目地，永远在技巧和方法前面.一个人如果一开始就不知道他要去地目地地在哪里，他就永远到不了他想去地地方.vfB1p。

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