海尔SBU经营机制

　　如何将⽬标、市场和分配等三个基本元素整合为⼀种管理机制，海尔独创性地采⽤了SBU经营机制。SBU机制最终也是解决管理的“⽼⼤难”问题，即⽬标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何⼀种模式都很难以兼顾企业发展与员⼯发展，很难平衡各⽅利益关系，真正做到竞合和双赢。海尔也不能例外。　　⼀、⼀、SBU经营机制的形成与实施

　　海尔⾃1998年9⽉8⽇开始推⾏业务流程再造，最终⽬标是把员⼯从被管理者变成⾃主经营的创新主体。经过很长⼀段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进⼀步对员⼯和经营观念进⾏再造。2001年，海尔开始推⾏SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实⾏全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推⾏到⼀定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。

　　SBU经营机制与职能管理最⼤的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个⼈不是对市场负责，⽽是对⾃⼰的上级负责，员⼯把⾃⼰作为⼀个被管理的客体。SBU经营仉制则强调“⼀票到底”的业务流程，每个⼈对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每⼀个员⼯成为⾃主经营的主体。⾃⼰经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出⾃⼰的⼯资。

　　2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部⽬标转化为内部⽬标，再将内部⽬标量化到个⼈⽬标，每个部门每个员⼯的⽬标完成效果以市场链形式体现，⼯作指标全部货币化，实施“以市场链⼯资激励员⼯把⽤户的需求作为⾃⼰的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于⽆效劳动”。　　海尔提出，管理⽔平的⾼低不在于控制员⼯的⾏为，⽽在于能否为员⼯创造⼀个创新的空间，使每⼀个员⼯都可以在这个开放的系统中完成⽬标并实现创新要求每⼀个员⼯都要⾯对市场，每个员⼯的价值都应陔体现任为⽤户创造的价值 SBU作为⼀个经营的主体，⾃负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过⾃⼰经营市场效果得到市场报酬，通过⾃⼰的服务、经营⾃⼰的产品来满⾜⽤户的需求，挣刮⾃⼰应得的报酬。

　　资源存折就是将企业员⼯看成企业的资产，只有资产成为优质资产，企业才算良性运营。针对这个情况，海尔将员⼯的⼯作看作⼀种负债经营，创造性将员⼯的经营收⼊与耗⽤的资源结合起来，形成⼀种量化性的⾃主经营。但是企业中每个员⼯的⼯作预算不好确定，特别是⽀持流程⼈员，如财务⼈员等。

　　资源存折创造性地将经营的有效性和市场定单的多样性结合起来，实⾏负债性的⾃主经营，不仅有利于经营成果的量化，⽽且能促发员⼯开源节流，为企企业、且⾃⼰创造更多的节余与利润。同时，资源存折是SBU损益表的另⼀种表观形式，它实质上是将损益表中的预算剔除，以⼀种纵向的格式体现，其实质是⼀样的，都是⼀种企业与职⼯绩效挂钩的经营管理。　　“资源存折”相当于为每位员⼯都建⽴⼀张个⼈的“技⼊产出卡”或“个⼈损益表”，让每个⼈都明确⾃⼰的投⼊和产出，直接⾯对市场，实现了⾃主经营和⾃负盈亏。“资源存折”考核机制的实施极⼤调动了员⼯的创造积极性，使员⼯主动找市场，明确⽬标，围绕⽬标整合资源，最终获得有价值的订单。　　⼆、⼆、SBU经营机制的成效分析

　　SBU损益表在经营活动中如同⼀⽽镜⼦。可以实时检查经营得失，改进经营质量，避免⾛弯路。让⼲好千坏的⼈⼲¨经营效果⼀⽬了然，防⽌出现风险的扩⼤。SBU经营机制不仅促进了海尔集团的企业经营，也是对传统粗放式管理的⼀次⾰新。　　1、员⼯观念的转变。⾸先是每⼀个员⼯都树⽴了⾃我经营的意识，从原来那种被动的执⾏任务转变到创造有价值的定单，从按企业的规章制度办事、符合领导标准到主动从⽤户的需求出发，达到⽤户的满意。每个⼈将原来那种⼯作拿⼯资的思想(其实就是⼀种雇员思维)转变成我是⽼板在经营思想，把个⼈的价值与企 价值连接在⼀起，实现价值的最⼤化就是使⾃⼰与企业增值。

　　2、企业的市场效果明显。SBU经营机制实质上是以发展指标、质量指标和利润指标为考核中⼼，改变了原⽶单⼀的以收⼈考核机制。SBU经营机制不仅追求量的增长，更要求质的提⾼，所以SBU经营机制的市场效果主要体现在“开源”与“节流”　　3、促进管理会计作⽤的发挥损益表是会汁报表中最常见的⼀种，也是会汁为经营管理提供信息的基本的表现形式之⼀。海尔创造的SBU损益表埘传统的会计制度进⾏了以下⾰新：　　(1)会计计算期间由⽉结到⽇结，实现了⼀种精细化的会计核算　　(2)突出财务全⾯预算功能，起到对未来经营状况的分析判断作⽤。

　　4、有助于建⽴科学的考核激励机制SBU经营机制是将员⼯的⼯作经营化、数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、考核公开的公平激励政策，充分体现了“量”与“质”、“劳”与“效”长期以来倒挂的局⾯。　　SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制。形成⼀种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员⼯市场咬合的关系，企业赚钱，员⼯才能赚钱，企业亏损，员⼯也得亏损。这样就迫使每个⼈都与企业齐⼼协⼒，共担风险，使企业营运风险最⼩化。

　　三、三、SBU经营机制所⾯临的挑战

　　SBU经营机制，⾸先将原来的个⼈⾏为转化为量化的数字指标，更为全⾯地来考核员⼯的业绩，其本⾝要求员⼯能全⾯预算和实施⾃⼰的⼯作，对于员⼯的素质要求更全⾯、更⾼，⽽⼀般的管理⼈员的管理、决策能⼒达不到要求会导致⼯作效果打折扣。在打破原有的职能式管理的同时，对于员⼯之间、特别是上下级之间如何来经营还存在需要解决的⽭盾。

　　其次，SBU经营机制。其实质上缩⼩了核算经营体，也使得每个核算体的经营风险系数更⼤，对于出现的风险，如果全部由单个员⼯⾃⼰——SBU来买单，势必会出现个⼈承担不了的问题，最终是在⼼理上造成员⼯压⼒过⼤，反⽽做不好或产⽣逃避的问题。

　　第三，在SBU损益表和⼯资源存折项⽬中。因为打破了原有的财务概念，加⼊了管理的考核内容，如何来确定管理项⽬的成本和收益标准，缺乏历史数据依据，特别是围绕企业的同⼀个⽬标，不同的SBU⾃⼰经营⾓度不⼀样，其准确性和合理性难以确定，容易造成损益表和资源存折实施不下去的问题。

　　第四，资源的分配对于每⼀个集团经济研究。SBU会起到⾮常⼤的影响，⽽资源来⾃于 ⼀级管理者，势必会出现资源配置不到位⽽造成下⼀级SBU的经营成果差异⼤，直接导致考核的公平性问题，从⽽影响员⼲的⼯作积极性和员⼯的稳定性。　　第五，现代组织中，不是⼀个⼈能完成全部的⼯作，必然会需要团队的分⼯合作，如何来确定团队中每个⼈的效益分成，标准的合理性会直接影响项⽬的效果和合作的可能。

　　第六，对于⽀持流程，指标的量化，特别是最终归结到货币上还⾮常难。往往会造成付出了⼯作劳动，却⽆法体现直接的市场效果，⽽且此⼯作叉必须去做的问题，影响员⼯积极性的发挥。

　　第七，SBU经营机制对于企业信息化的要求⾮常⾼，每⼀个SBU都向该能获得⽀恃他业务经营的信息，不仅需要企业内部的信息，更需要外部的信息，⽽⽬前能够准确获取全⽅位数据的可能性⾮常⼩，特别是外部数据的获取更为难，⽽且实施的成本⾮常⾼。信息不真实，会导致经营结果不准确。　　四、谋求推进中解决问题的办法四、谋求推进中解决问题的办法

　　海尔在实施SBU经营机制的⼯作中，已经涌现出⼀些⾃主经营意识⾮常强的SBU员⼯，如钢板采购经理张永召等。这本⾝说明其思路上是⾮常对的。针对⽬前存在的问题，⼀⽅⾯是SBU经营机制史⽆前例，需要不断的调整，寻求合理和操作性的结合。

　　另⼀⽅⾯，⼀些⽆法越过的问题，必须按照其⾃⾝的规律来实施。

　　⾸先，按照SBU核算到每⼀个员⼯，希望通过⾃主经营的模式来调动员⼯的积极性，这种做法与现代社会的⾼度分⼯和有效的团队合作相背离。也正是基于这⼀考虑，2004年底海尔提出了SBU经营团队，即MMC(迷你公司)的概念，以团队为单位来实施SBU经营机制的推进。

　　其次，⽬前中国的社会环境、信息化程度和数据信息的可靠度⾮常差，必然导致企业数据信息不准确问题，过分量化来考核，将导致经营结果不准确，评价达不到企、 的要求。也就是说，可以从两⽅⾯来改正，其⼀是应有相关评判的标准，通过量化的评价数据。修改考核的结果；其⼆是划定经营区间.在同⼀个区间内考核结果⼀样，减少数据不准确造成过细的考核反⽽不合理的问题。

　　第三，实施过程发现，有些岗位，例如质量管理、⼈⼒资源、后勤保障等部门的某些⼯作是很难量化的，并⾮所有⼯作都可以从计算机终端取数。

　　过度量化考核，导致信息失真。例如⼀个质量主管，2005年他制定了⾃⼰的“卓越技效评价体系”，将质量指标与制造速度和制造成本结合起来，即不以牺牲制造速度和制造成本为代价换取⾼质量合格率；对于⼀些管理指标量化为财务指标.缺乏可以参照的数据来分析，其准确性需要⽤历史数据进⾏试套分析。

　　考核⼒度⼤影响员⼯积极性，考核⼒度⼩⼜起不到激励推动作⽤，总体原则应确保现有员⼯中10%的⼈能超出设定的⽬标。50—60%左右的⼈能够完成经营⽬标，只有20—40%的⼈还有差距。在确保员⼯总体积极性的同时，义能激励员⼯经营业绩的提升。

　　第四，对于资源分配，如果完全由上⼀级SBU来分配和确定，必然导致下⼀级SBU对于资源分配的不满，必须有统⼀的原则和程序，由相关部门和⼈来评价，保证资源配置的公平合理。例如，将车间和班组确定为抢定单的单位，即定单优先分配给经营好的车间和班组，但问题是这种分配盲⽬性是⾮常⼤的，其实，抢定单的模式不利于企业长期⽣产效率的提⾼。　　反思海尔SBU的实施过程，可以发现，任何⼀种管理模式在强调其“刚性”的同时，必须考虑它的“柔性”。海尔在管理上强调执⾏，不折不扣地执⾏，随着SBU经营机制的运⾏，许多有价值的员⼯感到压⼒沉重和⽆所适从， 此最终选择离开海尔，这究竟是不是损失，⾄少海尔现在的⼀些做法证明它不是这样认为的。

　　另外，“企业内部管理能否实现市场化?”，车间⼀线的计件⼯资、销售⼈员的业绩提成等是⽐较容易操作的，但是如果各个岗位普遍使⽤，企业内部部门之间、员⼯之间、流程之间都实⾏合同⽂本⽅式规范管理，实⾏货币化结算，这有些“反科斯定理”，值得慎重的理论推敲与求证。

　　五、从五、从路径依赖性的⾓度对海尔的管理体制进⾏再思考　　(⼀)路径选择是⾄关重要的

　　路径的选择是决定企业长期发展的决定性因素。“路径”决定了企业的战略思维、企业⽂化、经营理念、管理⽅式等各个层次.正如诺斯所说，路径依赖的存在会产⽣两种截然不同的结局：或进⼊良性循环轨道，不断优化；或在恶性的道路上滑下去，持续恶化，甚⾄被“锁定”在⼀种⽆效率的状态中忍受长期的经济停滞⽽不能⾃拔。

　　纵观海尔管理体制，我们发现其管理的演化过程和现⾏模式，反映了企业最初的路径选择，反映了海尔领导层的思想尤其是创始⼈的思想和价值观，具有深刻的历史烙印，这些赋予了海尔相当的稳定性和借鉴意义，从⽽使海尔管理层能更从容地对待内外部环境的变化。⽽且，路径依赖性有助于海尔管理者洞悉⾏业发展规律，研究⾏业的容量和集中度，研究⾃⾝在⾏业价值链中的位置，同时，路径依赖有助于企业确定下⼀步的发展⽬标，企业可以发现⾃⾝优势，并借助路径依赖，充分发挥⾃⾝优势。

　　但是，路径依赖性的“锁定”后果也值得引起格外的注意。因为，企业发展存在着路径选择、战略取向与内外部环境的契合问题，并因此影响着企业的效率。阿迪达斯和耐克都是市场上是领军企业，与阿迪达斯相⽐，耐克历史要短得多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。⽽刈阿迪达斯的销售滑坡，耐克加⼤⼴对NikeID鞋的投⼊，以匹配消费者很⾼的期望值，使得市场份额不断扩⼤。

　　相反，阿迪达斯 为路径依赖的缘故，继承了其以往的产品路线——适应⽐较⼴泛的市场⼈群 这⼀战略在⼀定程度上约束了其战略选择，限制了其赢得发展机会。事实上，⼀个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中⽣存，在迅速变化的环境⾯前它必须与时俱进。由此可见，基于路径依赖形成的企业的这种稳定性有时也会为企业带来负⾯影响，不利于企业的创新，企业需要超越成功陷阱，不把成功原因必然化，要在原有的能⼒基础之来实现创新，建⽴学习型组织。　　(⼆)企业核⼼竞争⼒培育有赖于路径依赖

　　对企业核⼼竞争⼒的本质，普拉哈拉德和哈默有最经典的论述。他们指出，“核⼼竞争⼒是在某⼀组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对⼿效仿的、能带来超额利润的独特的能⼒ .”如果从知识论的⾓度看，企业核⼼竞争⼒可被理解为是企业所拥有的⼀种独特的默会知识，既然企业核⼼竞争⼒本质可视为 种默会知识，⽽企业义可以看作是⼀个知识体系。显然，这个知识体系是具有强烈的路径依赖性的，⼀个企业的发展历史会造就它“特殊的缺陷和能⼒”。　　海尔的核⼼能⼒是企业经过漫长的艰苦奋⽃才能够得到的，我们称其为能⼒创造过程的路径依赖性。海尔最初的理念、战略以及企业会发⽣的⼀些历史事件，对海尔的内部的知识流动、转移、积累与创新等都产⽣了重要的影响，这使得海尔形成了⾃⾝独⼀⽆⼆的默会知识，凝聚成海尔独特的核⼼竞争⼒ 可以说，现在海尔的管理层正敛⼒于挖掘⾃⾝的创造⼒，并沣重海尔知识体系与环境的契合，注重企业的知识构建和学习能⼒的增进，培育海尔核⼼竞争⼒，从⽽使海尔在竞争中获取竞争优势。

　　(三)路径依赖表明，企业变⾰需要制度性的创新与突破

　　对于海尔来说，最初可能并没有考虑到路径问题，只是在符合外部环境情况下⾃发和⾃觉地成长，海尔因此具有了很强的竞争⼒和系统适应性。但事实上，由于缺乏长远的规划，以及海尔在成长过程中对于“⾮规则”获利的依赖，⼀旦市场趋于透明化，其缺乏核⼼竞争⼒弱势将显露⽆疑。

　　企业对某个路径的依赖，只是在某个时期内，当达到⼀个阶段的⽬标后，企业应该有能⼒并且_主动的进⾏路径转换。任何企业在其发展各个阶段都会持续引⼈新的治理机制，会在组织形式、管理制度、运作⽅式上出现不同程度的创新。

　　对组织⽽⾔，⼀种制度形成后，会形成某个既得利益集⽤，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个⼈⽽⾔，⼀旦⼈们做出选择以后会不断地投⼊精⼒⾦钱及各种物资，如果哪天发现⾃⼰选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得⾃⼰在前期的巨⼤投⼊变得⼀⽂不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是路径依赖的主要原因。⾃然，海尔在发展过程中形成了各种制度和经济利益群体，在进⾏变⾰时，必然涉及到各个层次的利益。

　　例如⼀项新技术的采⽤，不能不会造成减员。在海尔重组过程中，原来的管理层必然会受到波及，尽管从理性上看重组后的海尔更具有竞争⼒，但由于制度及利益分配的存在，这种重组也可能步履维。

　　对海尔来说，原来基于⽣存和发展的环境可能已经发⽣了很⼤的变化，要成功实现变⾰就必然实现制度性的突破。这⼏乎涉及到了路径的第⼆次选择问题。