加强全面预算管理与提升企业财务管理应用

张雪

（北京双杰电气股份有限公司北京100085）

摘

要：全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管

理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种式。这种模式的基础是公司治理结构，以人为本的集成式管理。

关键词：全面预算管理；企业财务管理；认识和运用；激励与约束机制

一、引言全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制

方略，更是一种管理理念。全面预算管理是根据企业发展战略制定的合理利润目标，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算，它必须真实地反映企业所有业务活动，并为业绩考评提供依据;所谓“全程”是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价，实现组织、协调和控制。全面预算管理是对企业经营活动的全面计划、

一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，

作者简介：张雪（1974-），男，黑龙江哈尔滨人，会计师，研究方向：企业财务管理。

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!了下发通知书给下属企业，还应该传达给相关部门，据以严格执行授权的业务。

（三）实行资金的集中统一管理。资金是企业的血液，资金的集团公司要求资金集集中管理是财务集中管理的重点，也是难点。中管理和下属子公司资金分散占用之间的矛盾已成为目前企业集团资金管理中最突出的问题。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照“谁掌握了资金，母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，即谁就掌握了规则”。资金的集中管理有多种实现方式，比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法，节约了大量的银行手续费用，加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能。建立财务公司或资金结算中心后，母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户，同时，也由其统一拨付各成员企业因业务所三是资需的货币资金，做到了对资金收支状况及使用方向的监控。金融通功能。财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来，再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业，从而减少了资金的沉淀、浪费，实现了集团内资金相互调剂余缺，提高了资金的使用效率。

（四）实行财务总监委派制。为了实现对子公司的财务监控和管理，集团公司可以依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公

参考文献：

司和控股子公司派出财务总监。这是国内外大型企业集团进行财务集中管理的一贯做法之一，因为实行财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈信息及时性、高度专业性和独立性等特财务总监只是母公司派驻子公司的财务监点。要特别注意的是，

督者，子公司应有其自己的总会计师，独立开展工作，对子公司经营者负责，并不受财务总监的直接领导。

（五）实行定期和不定期审计加强审计控制和内部监控。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用，是企业集团整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保集团整体目标的顺利实现，集团公司应建立内部审计制度，设立相关审计机构，配备专职审计人员，从而一方面使内部审计工作制度化、规范化和经常化，另一方面也有利于集团公司对子公司开展定期和不定期审计工作，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。与过去常见的“集权管理”相比，财务集中管理不排斥分权，强调的是在一定监管规则下的适度的分权，重要业务信息的共享和业务过程的可视和控制，并不是集团总部取代下属分子公司所有的自主经营和决策权。集团公司完全可以根据本身的特点制“一定相应的方案，努力避免那种由计划经济向市场经济过渡时期放就乱、一统就死”现象的发生，从而提高企业集团在金融危机中抵御风浪的能力。

（16）：[1]陈宏杰.我国企业集团财务控制模式选择[J].财经界，2010，201-202.

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张雪：加强全面预算管理与提升企业财务管理应用研究

通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求以战略目标管理为的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明所有员工的期望和要求，了在一定期间内公司管理层对所有部门、

全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

三、全面预算管理应遵循的原则（一）硬约束原则：企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。

（二）事权结合、权责对等原则：规范预算编制部门与财务部组织、门的职责分工，明确财务部门在预算过程中的角色是协调、综合平衡和汇总预算。

（三）收支两条线原则：即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；各部门现金支出因按照预算规定由财务部门划拨执行。

（四）精细原则：预算中重要项目应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和成本费用预算。

（五）先进合理原则：确保预算指标设置的合理性和可实现性。（六）授权原则：在预算批准后的执行过程中，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权利。

（七）例外原则：预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务则纳入预算控制范围。

二、全面预算管理在提升企业财务管理中的作用（一）促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

（二）明确企业经营目标，激发员工工作积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包收入等各方面应达括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

（三）使各部门的经济活动协调一致。全面预算的过程，就是发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的明确任务、

扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自与企业总体目标的差距，看到身业务活动与各自奋斗目标的差距、

自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

（四）正确评价各部门的工作效绩。在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。

四、加强全面预算管理与提升企业财务管理对策（一）全面预算管理对企业实现经营目标的方法。以目标利润为经营目标的全面预算管理模式是以出资者的目标收益为经营目标，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，其重点是通过苦练内功，充分挖潜以保证出资者收益目标的实现。它的理论依据是平均利润率理论，根据马克思的平均利润学说，等量资本获得等量利润。因此投资者投资是要求获得的报酬可以量化。其公式为：投资者要求的报酬=总投资额×平均利润（1）由出资人根据预算编制方针及对企业率。其具体编制程序为：

的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4）预算管理部算；（3门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；（5）全面预算报董事会批准。

（二）做好预算编制工作。预算编制过程中的沟通和协调，既是控制预算编制进度的一种可行的方式，也是预算管理人员理解各责任中心的实际需要和了解有关技术知识的有效途径。通过预算的沟通和协调，既体现了预算管理部门的服务意识，可减少衙门式的官僚作风，又可以让各责任中心更准确和全面地理解预算部门的要求和目标，从而有可能编制出高质量的预算。加强预算编要求预算制过程中的沟通和协调，是使预算顺利进行的有效条件。财务管理人员将有关的预算管理知识以浅显易懂的方式告诉工程技术等非财务人员，让他们明白与预算有关的知识。而非财务人员也要主动去向技术人员了解有关的技术知识和内容。在预算编制过程中，预算编制大纲下发———可以开会进行沟通，让各责任中心的人理解大纲的要求；各责任中心编制预算草案的过程中要主动沟通，帮各责任中心进一步理解大纲的要求，听取各责任中心的意见；预算调整要主动沟通调整预算的目的、目标和要求。采用合理的预算编制方法。企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业管理者确定企业的总体目标与各个部门的分目标；各个部门在以一级管理一级原则来制定预算方案，并呈报给各个车间；各个车间以本部门的预算方案为依据

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第10期2012年5月企业研究Businessresearch总第400期制定车间预算方案，并城堡给预算委员会；预算委员会对各个部门的预算方案进行审查，再与各个部门沟通，进行综合，进而凝定总体的企业预算方案；最后将预算方案反馈给各个部门进行意见征再经过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整以最终形成求。

预算，再有企业决策层审批，形成企业全面预算管理方案，由各个部门执行。

（三）明确预算管理内容。企业全面预算管理应当将成本费用与营业收入作为重点。成本费用预算是企业全面预算管理的重点，在营业收入固定的情况下，严格控制成本费用是提高企业经济效益的关键因素之一。控制期间费用与制造成本也是企业全面预算管理的重要方面，能够将企业的管理水平进行很好地反馈。企业全面预算管理的中枢环节是营业收入预算，其在市场调研预测和预算期经营活动的计划中起着承上启下的作用。营业收入是否能够合理的预算直接影响这全面预算的可行性与合理性。企业在全面预算管理中的一切经营管理活动协调运行的保障是现金流量预算，其对全面预算管理起着至关重要的作用。企业全面预算管理应当重视资本性支出预算管理，应当以量力而行，量入为出为原则。

（四）建立科学的预算管理组织体系。多层级的预算管理组织董事会及下属预算管理委员会和预算工体系具体包括：股东大会、作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审批批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责行机构。

组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核，在次一级的公司中设立预算管理部门，负责组织编制依此类推，直至公司内所有层级的法和审查批准本企业预算方案。人企业都设立相应的全面预算机构。

（五）构建信息化的全面预算管理。采用当前先进的计算机管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，及时、准确、据共享。

流畅地管理信息资源，保证信息流在上下级之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效运转，提供决策依据，提高工作效率和水平。因此，高效的信息网络是企业集团加强预算控制的辅助手段，有利于预算执行的实时控制。企业资源计划ERP是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，全面预算管理信息系统式ERP的一个子系统，它可以按照ERP的技术要求和开发过程，结合本企业集团全面预算管理模式的具体特点进行开发设计。目前市场上有众多的预算软件，企业可以结合实际选择合适的预算软件。

（六）完善企业全面预算管理的激励与约束机制。激励问题在委托代理理论中居核心地位，它既包括对代理人的激励，也包括对委托人的激励。在委托一代理契约中，如何按代理理论的分享原则，确立最优的风险分担和成果分享规则，以促使委托人和代理人都能最大限度地为扩大经营成果而共同努力，是一个必须考虑的问题。我们认为，激励与约束问题是企业全面预算的核心问题。预算编制的目的就是为了解决好委托代理问题，也就是为了解决激励约束问题。预算的刚性与柔性的把握度应以激励约束

企业预算管理体系有着丰富的为原则；坚持效率优先，兼顾公平。内容体系、编制程序和方法体系、调控内容，具体包括组织体系、体系、考评体系。我们发现，整个体系的十分重要的部分就是考评预算就流于形式，预算也就是软约束的。考体系。没有考评体系，

评是否合理，直接关系到激励与约束效应的良好发挥。因而，在企业已经设计合理可行的预算管理体系的前提下，要想充分发挥预算对经营活动预测和控制作用，发挥预算的刚性约束效果，最有效的方法就是加强考评体系建设，使考评客观、公正。只有这样，才能奖励先进，惩罚落后，进而提高企业效益。我国企业预算管理考评并没有充分发挥其考评与激励作用，主要问题有：①预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评②考评不能正常进行，造成预算管理的各价制度，没有奖惩制度。阶段不能通畅进行。③预算编制存在着典型的逆向选择行为。④预算的执行过程中也往往存在隐藏行动的道德风险问题。针对这些问题，设计一套科学的考评激励机制是有效解决方法之一。科学的考评激励机制，应该以正确反映执行人努力程度为标准。考评的合理与否直接关系到前面编制、执行、调控各阶段相关问题的解决，应该给予高度重视。在财务业绩考评指标主要考虑：作业层其主要考核指标是成本增减额和升降率；利润中心层的生产经营部门，一般采用贡献毛益、营业利润为主要评价指标；而对于整市场增加值等作为指标。常用的非财务个企业采用经济增加值、

业绩考评指标则包括，产品废品率、返修率、顾客满意度、生产力指标、作业标准、创新能力、成长性等。提高预算考评质量是提高实现考核科学，奖惩公正、激励到位是实现预算质量的重要环节。

预算目标的重要保证。因而，首先应确立“考核与奖惩是预算工作的生命线”的新理念，确保预算管理落到实处；其次，严格执行预算效果的反馈制度，及时进行差异分析，不断改进。只有这样，全面预算管理的激励与约束问题才能够得到较好解决。

五、结束语全面预算编制完成并批准下达，就意味着企业预算期内经营活动的方方面面有了明确的目标和方向。但预算毕竟是纸面上的一种规矩。孟子有句名言叫：“不以规矩，不成方东西，是一个标准、圆。”编制全面预算为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制。各部门要严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，各部门严格执行生产和成本费用预算，努力完成利一律不予支付。

润指标。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，预算委员会要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进的措施和建议。

参考文献：

[1]罗元涛,浅析企业如何推行全面预算管理,公用事业会计,2006年10月.

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