娃哈哈价值链的成功

娃哈哈 价值链的成功

1987年，宗庆后靠14万借款，从卖4分钱一支的冰棒开始创业。 1989年，娃哈哈营养食品厂成立。

1991年，兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，同年娃哈哈产值已突破亿元大关。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国\"饮料十强\"产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

2006年，娃哈哈全年实现营业收入187亿元，同比增长32.99%，实现利税32亿元，同比增长47.63%，实现利润22.29亿元。全国铺货率已经达到70%，为行业之首。

2007年3月爆发\"达娃\"之争，有人说伤筋动骨100天，这下娃哈哈的发展速度必然受到影响。然而娃哈哈不但没有\"伤筋动骨\"，而且还做了一次漂亮的危机营销。

2009年实现营业收入436亿元，利润87亿元。

从这一系列发展历程可以看出，自从1991年娃哈哈收入过亿开始，19年娃哈哈的收入翻了400多倍。20年来，宗庆后将娃哈哈打造成为中国饮料企业的领头羊，生产基地遍布全国各地，产品铺满大江南北，甚至穷乡僻壤，用宗庆后自己的话说就是\"在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子\"。

以下是娃哈哈一个简略的销售收入增长图：

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一个成功的企业往往有一套系统的成功因素，我们可以使用企业价值链分析法，分别从产品设计、生产、营销、品牌建设和财务管理这五个方面来分析娃哈哈的成功。

产品：\"只要领先半步就行\"

宗庆后有一个\"半步理论\"，即面对竞争的时候，\"只要领先半步就行\"，这半步就是娃哈哈的比较竞争优势。在新产品的推出上，娃哈哈提倡的是一种持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。

首先，娃哈哈要培养的不是一种或几种产品创新的能力。在饮料行业，消费者的需求非常多元化，娃哈哈建立起了新产品开发和设计规范，完全按照制度化程序操作，并按产品进行了项目分工，研究每一个产品。娃哈哈做的就是不断创新，来满足这些需求，最后成为多个复杂的产品系列。到目前为止，娃哈哈已经开发了饮用水系列、茶饮料系列等13个系列，最少81种饮料产品。丰富的产品体系，使娃哈哈有足够的条件来满足不同消费者的需求。

其次，与很多争做行业领先者不同，娃哈哈的产品创新战略以模仿、跟进为主。娃哈哈几乎不追求最新的创新产品，绝大部分产品都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。一种新产品被推出市场，需要大量的市场调研，然后提出推行计划，市场反应好了再制定推广计划。这个周期是比较长的，而且失败的概率不小。然而作为一个跟随者，这里就只有了产品开发技术问题和市场竞争力问题。产品类型是消费者已经检验过的，模仿性的产品设计就简单了很多，可以直接进行大批量生产，满世界铺货就行了。这样比拼的就只有品牌和营销能力，这恰恰就是娃哈哈的强项。这样的跟随模式使娃哈哈的新产品推出周期很短，而且提高了成功率。

生产：\"销地产\"战略

娃哈哈在生产方面的特点，就是\"销地产\"战略。

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娃哈哈正在以每年90条生产线的速度，在不同的区域引入世界先进水平的生产线，目前已经实现了全部产品本地化生产。这个策略最大程度降低了娃哈哈产品的运输成本，产品运输方便，而且可以对不同区域的产品包装进行区别，防止窜货。

\"销地产\"战略，使娃哈哈产品的利润空间一直处于全国平均水平以上。 营销：独特的\"联销体\"网络

娃哈哈的营销最有特点的就是其独特的营销网络系统。

娃哈哈的营销网络发展基本可分为三个发展阶段：第一阶段，通过国营糖酒系统分销；第二阶段，利用食品批发市场分销；第三阶段，建立联销体，操作市场。

娃哈哈曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，但是在2001年娃哈哈悄然开始了一个雄心勃勃的\"蜘蛛战役\"：用三年时间构筑起一个全封闭式的全国营销网络，这就是著名的\"联销体\"网络。

这个网络包括七层体系：

其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付比银行略高的利息。然后每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，二批商将打一笔预付款给一批商，以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事应是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道

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上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。

\"联销体\"模式，使娃哈哈建立起了一个紧密合作的销售网络。娃哈哈对网络终端的控制力度很强，市场反应也更加迅速，而销售人员却缩减为约2000人。

除了\"联销体\"网络之外，娃哈哈还非常重视二三线市场的开发，宗庆后说过\"我们现在已经在全国铺开市场，但农村市场我们做得最有特色，这部分也是我们的优势。目前农村市场已经占到了整体市场的60%，农村市场以前是管理到经销商，现在往下延伸，管理到专门供零售的二级批发商，扩大终端的铺货面\"。

在一线城市市场，竞争激烈。娃哈哈走了一条农村包围城市的扩张路线。国际品牌进入中国市场都是从一线城市开始的，而在中国，广大的饮料消费市场是在二三线城市。娃哈哈通过在二三线城市的扩张，建立了产品稳定的营销渠道，降低了产品的生产成本。

品牌：\"主品牌+副品牌\"的策略

娃哈哈的单一品牌策略争议很大，其实娃哈哈实行的不是简单的单一品牌，实质上是一个\"主品牌+副品牌\"的策略。这种策略充分利用了主品牌的优势，在推出新产品时付出最小的代价，取得最好的效果。

这个策略在娃哈哈第一次推出的儿童营养液开始就非常成功，但是这个策略也有非常巨大的风险和明显的问题。食品、饮料行业产品安全问题非常重要，如果发生食品安全事故，对一个品牌则是灭顶之灾。而且随着产品系列的不断丰富，各种不同类型的产品使娃哈哈的品牌内涵变得混乱。很难想象那个微笑的胖娃娃会和\"激活活性维生素水\"这类时尚运动型饮料有关系，所以娃哈

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哈越来越注重副品牌的宣传和建设。比如\"爽歪歪\"、\"乳娃娃\"、\"呦呦奶茶\"、\"营养快线\"等副品牌的宣传力度就已经超过了主品牌\"娃哈哈\"。

而在如娃哈哈童装、娃哈哈平安感冒液这类不成功的品牌延伸之后，随着娃哈哈产业的越来越丰富，最终将放弃\"主品牌+副品牌\"的策略，进入一个真正的多品牌运作时期。企业所有的运作模式都是特定时期、特定环境下的决策，而这种决策也会随着环境的改变而改变。娃哈哈今年高调推出的高端婴幼儿配方奶粉\"爱迪生\"，似乎可以看作为娃哈哈的多品牌运作已经到来。

财务管理：从来没有\"缺过钱\"

娃哈哈还创造了一项\"奇迹\"--基本没有银行贷款。即使在上市运作失败后，娃哈哈也从来没有\"缺过钱\"。一个年均增长70%的企业，能够保持这样的现金流，是一件令人惊讶的事情。

娃哈哈的生财之道是其精明的财务管理。例如，娃哈哈\"主品牌+副品牌\"的策略使广告费用大幅削减。还有，娃哈哈要求经销商预付一定比例的货款，为娃哈哈提供了现金流缓冲。

从宗庆后的个人风格可以看出，即使他已经是大陆首富，他的个人年消费却不超过5万，抽12元一包的\"大哥大\"进口烟。很多人可能不屑于这种\"小气\"，其实这是一种非常宝贵的品质，懂得钱和精力应该花在哪里。可以想象，娃哈哈每年上百亿的投资都高效率地投入到了应该投入的地方。

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