浅议邮储银行转型期间的风险控制

浅议邮储银行转型期间的风险控制

我行的转型必须是多维的全面转型和深层次的结构性变革，既包括了发展战略、管理体制的转型，也包括了经营结构、经营资源的转型。战略和业务完全转型及市场变换、人员到位、管理更新、文化变迁都还需要漫长的过程。

对于战略和业务转型目标，目前看比较统一的看法是为三农提供金融支持、发展零售金融业务、以储蓄和个人小额信贷为主的银行，而这一目标相对于以往的邮政储蓄机构，其变化无论从企业外部还是内部看都是深刻的，外部需要与市场磨合，内部需要员工和内部程序和信息科技系统再造。市场变换和人员到位是企业战略和业务转型的落脚点和标志，对于市场变换、人员到位，很难一下确定一个明确的目标，这要适应战略、业务转型步骤来随时调整和安排，于是邮储银行原有的很多业务规定短期内就完成修订，许多邮政综合业务管理人员被调到邮储银行关键岗位，这对新调入的员工、新修订的内部程序、新上线的计算机系统的适应性和稳定性提出的挑战是很明确的。管理更新、企业文化变迁是企业战略、业务转型能否成功的关键，对于管理更新、企业文化变迁，则是一个慢功夫，上下合力，打破旧制度。

我行转型期间的风险及面临的困难

1、风险隐蔽性强。一是市场风险固有的隐蔽性，二是管理更新不及时，难以有效识别监测风险。

2、网点多，覆盖面大。人员的风险意识和操作技能不过硬。

3、风险管理文化的宣传与发展不到位。

4、没有现成的模式可以套用,需要摸着石头过河甚至是过地雷阵,打破落后的管理基础,文化和理念的约束

5、每一项改革都必然撼动固有摸式,触动某些阶层,甚至产生抵触情绪;

6、核心人才的严重缺乏,而培养一支专业化的,成熟稳健的风险经理队伍尚需一段时间,在此期间,应对问题的能力不足将与改革需要矛盾突出;

方法和建议

1、集思广益,给风险管理人员创造讨论与学习的条件和机会,吸收从国际和同业先进经验;

2、以期刊或座谈的形式以管理层为切入点,让管理层认识和支持风险经理制的改革,认识风险经理工作的重要性的紧迫性;

3、以多媒体形式推广和宣传风险经理制作的风险提示等成果,减少纯文字刊物的呆板形象,转变为形象,生动的多媒体刊物.

4、尽快理顺,细化风险经理配套制度建设和清晰的管理架构,培养专业型的风险经理队伍,坚持以人为本,从多渠道广纳贤才,通过竞争上岗,\"能者上,庸者下\通过创造\"既适用工作又适用生活的\"良好的工作氛围,方能引进人才也能留住人才.

5、配备必要的硬件设备,为风险管理创造良好的工作环境。俗话说:\"巧妇难为无米之炊\风险管理不同于一般的事务性工作,既需要把握宏观经济环境的变化,又需要对各地微观变化乃至行业信息的掌握,没有良好的装备是难以胜任的

6、建立适合本行的风险模型和管理工具(如建行的信用风险的内部评级(IRB)系统),利用科技的力量对海量的数据进行科学有效的初分,减少风险管理部门的体力劳动,抽出更多的时间分析问题和拟定对策。

尽管目前我行在构造全面风险管理架构面临诸多困难,但明智的选择应当是及早着手,尽快建立一套与发展相适应的风险管理体制.