医药企业的人才现状分析

医药人才是当今医药行业中最重要的主体，包括企业中各级管理人员，医药技术研究和开发人才以及医药商品、医药原材料、医药中间体、医疗器械、医药生产设备的供应与销售流通人才。相对于其他行业而言，医药行业是一个技术密集型的特殊行业，医药企业的管理、研发、生产、销售人才都属于知识型人才，其具有明显的专业性、动态性、层次性等特征。

新形势下医药企业的人才现状解读

2009年，受全球金融危机余波的影响，大部分行业都进入了震荡休整期，但对于医药行业而言，这显然是一个“整合并购年”。在通过整合并购不断增强自身实力的同时，医药企业的人才的争夺也愈发激烈，其核心竞争力也越来越表现为对第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。然而，随着医药企业的生存门槛大大提高，行业集中度不断提高，医药行业现有的人才结构及素质已不能满足行业的需求，人才问题日益凸显。

1、 国有医药企业的人才现状及问题

近年来，在国内医药市场的激烈竞争下，国有医药企业通过兼并重组，原有的企业规模小、重复建设的现象已基本得到改善。随着企业规模的不断扩大，其对人才的需求剧增。但国有企业现有的用人结构及存在的问题却给企业带来了巨大的损失，制约了其健康发展：

 “人才短缺”和“人员富余”问题并存

一方面，虽然国有医药企业每年都要招聘毕业生，但很多人才到了企业一段时间后便会另谋出路，这不仅使国有药企成了其他类型企业的“人才实习工厂”，还造成国有药企年年招人，年年缺人的情况；另一方面, 国有药企存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在

其他企业上班却还在国企挂名领钱。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，还给企业造成沉重的负担。

 论资排辈的现象依然存在

国有医药企业内部人才优胜劣汰机制没有形成，虽能够培养人才，但却很难充分地使用人才。由于国企的机制问题，管理人员大部分都是从本单位提拔上来的，使得其人际关系色彩比较浓重，思维方式、管理意识较为传统，且难以突破。同时企业领导者在人才引进时往往只考虑到技术人才，忽略管理人才的重要性。

 旧体制下对人才的认知错位

国有药企对人才的认知错位主要表现在：重表面不重实质，只把当官的当人才，而把其它员工只当成是工具而不是可开发的资源；对党管干部认识偏差造成企业用人权错位；论资排辈的用人机制压抑了人才的成长欲望，讲资历不讲能力，讲文凭不讲水平；缺乏人性管理，长官意识浓，对人才的关心、尊重、爱护不够。

 国有医药企业整体氛围差

首先国有药企的领导者素质、工作风格、管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开；其次国有药企的管理很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受；再者是企业文化，由于国有医药企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，使得员工作风散漫，凝聚力弱。

2、 民营医药企业的人才现状及问题

目前我国民营医药企业发展速度已超过国有企业，并且以较高的薪酬优势与国有、外资药企争夺有限的人力资源。民营药企因其机制灵活、有较大的经营自主权，在人才的利用上也更有灵活性，这使其在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题：

 人才晋升难，发展空间小

由于大多数民营医药企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，虽逐渐意识到外聘人才的优势，却由于担心这些人才对企业缺乏忠诚度，从而造成“近亲繁殖”现象。在民营医药企业中，外聘人员大多服务业务部门，而高层管理人员的构成则呈现出明显的三缘性——以血缘、友缘、乡缘为纽带，并越来越显露出有碍其发展的端倪。

 员工缺乏良好的工作环境

民营企业在环境方面的主要问题有：员工缺少参与机会人际关系紧张；与领导没有沟通渠道；物质条件恶劣。这些不仅会影响员工的能动性、满意程度、工作业绩和身体健康，而且还会影响产品质量目标的实现。

 民营医药企业主素质偏低

有些民营医药企业主思想狭隘，把企业的成功全部归功于自己和家族的贡献，而忽视员工对企业发展的贡献及回报，甚至将员工的个人才能和贡献一笔抹杀，使得关键人才无法找到自我实现的成就感；另一方面，有些民营医药企业主的学历不高，缺乏现代的企业

管理知识，在管理方式上仍停留在经验管理阶段。

3、 外资医药企业的人才现状及问题

外资医药企业中的医药人才具有较强的医药专业知识，较高的需求层次，以及较强的成就动机，更注重自身价值的实现，也具有较强的流动意愿。跨国外资医药企业高层经理人回流内资企业已不鲜见，据相关数据显示，近年来，每年大约有6%至8%的人才从外企回流至国企，且呈逐年递增趋势。出现这中现象的原因主要有以下三个：

 文化冲突时有发生

多元文化并存是外资医药企业的特色，但又是其很难解决的大问题。外资药企对员工的沟通能力要求很高，海归留学生和长期在海外生活环境中成长起来的员工，熟悉跨国外企的人文环境，因此很受欢迎。但过分强调沟通能力，也有弊端。外资医药企业中国公司管理层中，因地域文化的异同和利害关系的驱使而形成各种派系并相互排挤，文化冲突的结果，往往是 “本土派”居下风而选择离开。

 “玻璃天花板”难以突破

外企普遍存在“玻璃天花板”现象。外资医药企业中国总裁的职位对于内地背景的高管而言已接近极限，能再往上超越乃至进入全球决策层的人屈指可数。同时，跨国外资医药企业区域总裁权力有限，必须受制于由跨国外企全球决策层制定的全球战略。而当高管回流内企后，此类“玻璃天花板”便会自然消失。

 薪酬管理内外有别

外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是镀过金的海归派，最低的是真正实干的本地员工。随着内地员工能力和绩效的提升，外企内外有别的薪酬制度越来越遭人诟病，其在薪酬上的优势也逐步消失，而近几年内企薪酬上升很快，且员工福利待遇优厚，其实际收入水平很有可能超过外企，这使得外企对高级人才的吸引力逐渐减弱。