国美现状

国美的品牌现状:简单的发展历程,成功之处,不足之处,优势劣势等等。

品牌塑造的策略:发展过程中实施的品牌塑造策略。

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国美模式:专业连锁,五个统一,低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处有三点:其一,都是大量发展连锁店,以量取胜;其二,都是五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算;其三,都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于,前者是专业连锁,即只经营家用电器,后者是百货连锁,产品品种数以万计。

国美之所以能取得如此巨大的成功,除了连锁模式和低价策略外,还在于它所选择的经营领域,即家电。 家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来,中国的家庭开支和大件消费品购置,主要集中在家电上。其次,家电又是商业附加值比较高的产品。其三,家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重,从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争,对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大,谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四,一般服装、百货、杂货类产品,无论实力大小都可以做,许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店,而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样,消费者不仅注重产品品牌和生产厂家,也注重商家,只有实力强,品牌响,连锁店多的大店,才能避免买假货,产品维修服务才更有保障。在这一领域,一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

黄光裕的国美之路

1985年,改革开放大潮尚未掀起之时,一个潮汕少年决定像其他同乡一样出去闯荡,他,就是黄光裕。那年,黄光裕才16岁,初中尚未毕业,带他出来的则是刚刚高中毕业的哥哥黄俊钦。

家境贫困的哥俩怀揣着从老家筹措来的4000元钱,选择内蒙古作为自己的第一站,寻找赚钱的商机。和同时代广东、福建商人一样,他们通过潮汕、深圳、广东的厂商关系贩卖当时的短缺物资。通过一段时间的积累,兄弟俩有了自己的第一桶金。

很快,颇具市场眼光的黄光裕发现,内蒙古市场太小,想去更大的城市发展。1986年,黄光裕和黄俊钦就拿着在内蒙古赚到的第一桶金去了北京,在北京珠市口东大街420号承包了国美服装店。1987年1月1日,国美服装店正式开张,3个月后改名为国美电器,开始了黄光裕真正的创业之路。那一年,他年仅17岁。

1987年开始,黄光裕展示了他与众不同的一面。在当时家电处于卖方市场,有货不愁卖的情况下,黄氏兄弟仍决定走坚持零售、薄利多销的经营策略,而其他商家则是抬高售价、以图厚利。“其实当时有‘被逼’的成分。”黄光裕回忆说,“作为一家个体企业要想办法吸引客户,必须有自己的东西才行。”当时他想出的方法是薄利多销。在强大的国有电器商店面前,低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。

尽管当时就有人质疑其货源,坊间也有传闻黄光裕引进的货源是私货,但不得不承认,黄光裕是一个商业天才。他和国美在这个市场上留下了无数印记,他首创了很多零售业拓展模式,如今,其中不少的模式已成为整个零售行业的通用模式。

1991年,他第一个想到利用《北京晚报》中缝做广告。在仅仅以每次800元的低价包下了报纸中缝的广告后,他打起“买电器,到国美”的标语,并每周刊登电器的价格。在当时来说,这是一个有超前意识的行为。极少的广告投入却为国美吸引来了大量顾客,电器店的生意让人艳羡。

小有成就的黄光裕没有坐享其成就此满足,而是陆续开了多家门店,到1993年前,小店面已达七八家。当然,这也是其最早的资本扩张行动。随后,他将旗下所有店铺统一命名为“国美电器”,就此形成了连锁经营模式的雏形。

国美的成长伴随着黄氏兄弟的财富增长。随着经营理念的差异,两兄弟分家了,黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的他开始一心一意建造他的家电零售王国,国美以惊人的速度成长。

1993年,黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城;1995年,国美电器商城从一家变成了10家;1999年,国美进军天津,开始从北京走向全国,也开始了大规模的全国性扩张;2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店;2004年12月,国美电器直营门店达200家,并进入音像连锁业;2005年,国美进军地产业,建造国美第一城;随后3年,分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器;2008年2月,战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。

截至目前,国美已经是国内家电零售业无可争议的第一巨头。

1998年,29岁的黄光裕做了两件事。

其一,成立鹏润投资,下属地产公司,并实现了在香港的借壳上市,为下一年开始的全国扩

张打下资金的伏笔;

其二,编写《国美经营管理手册》,这个后来被称为“红宝书”的册子,为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

在1999年国美向全国进军迈出了建立全国连锁网络的关键一步的时候,黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭,创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,退居幕后进行资本运作。随后的2000年,在国美如火如荼发展之际,黄光裕却突然减持了其手中国美电器的股份。之后,大家才逐渐了解到,他已经在玩“左手倒右手的”资本游戏。

“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流,与房地产进行互补,曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京,黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。

业界对黄光裕的印象也能说明问题。在国美进行全国连锁高速扩张时,黄光裕将大量时间和精力都放在营运领域,与全国各大家电企业接触颇密。但随着国美在全国上千家门店的开设,身价见涨的黄光裕却逐渐“淡出”了厂家举办的各种会议。

2000年初,黄光裕将眼光瞄准了投资环境宽松的香港证券市场,也开始了一系列眼花缭乱的资本运作。黄光裕染指京华自动化(后更名为中国鹏润、现名为国美电器),经过许多复杂的步骤以现金认购股票谋取到了控股权(如下表)。2002年10月26日,黄光裕重掌国美帅印。随后,黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整,一年内国美变动之频繁,甚至引发了业内的深度质疑。

2003年,黄光裕成立完全控股的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”。国美集团将94

家门店全部股权装入“国美电器”,由鹏润亿福持有65%股份,黄光裕直接持有国美电器剩余35%股份。他开始重组“国美电器”。值得注意的是,他所持有的国美股份和公司名称。65∶35的比例是为了回避商务部关于外商零售企业、外方股份比例必须在65%以下的限制。注册“北京鹏润亿福网络技术有限公司”,借用国内高科技企业免税的优惠政策,回避出售股权需要支付的巨额所得税。

黄光裕出了名的低调寡言,2003年,身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出,在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作,更是对黄光裕的最大考验。

在其总部大厦随手都能看到一本书《黄光裕如是说》。书中介绍说,黄光裕很早就开始研究香港的证券市场,研究资本运作的方法以及各国的汇率政策。这也就不难理解,如此复杂但又几无破绽的资本运作手法必定经过黄光裕多年的精心策划和准备。

资本运作之后,随之而来的是财富的累积。2004年,他以105亿元的身价成功登上了胡润财富榜的首位。但他给人留下的印象不仅仅是亿万财富的年轻缔造者,还有他的光头造型和那句“我的钱还不够花”。

“钱还不够花”的他继续着资本运作之路——疯狂套现,加大投资。2005年,黄光裕蝉联了胡润财富榜首位。

2006年4月6日,黄光裕宣布以私人配售方式售出不少于大约12亿港元的国美电器股份。这是黄光裕自2004年9月以来第三次在国际资本市场上套现。3年3次套现,他从

国际资本市场套现近40亿港元。

2007年10月31日,在胡润发布的“2007胡润套现富豪榜”上,黄光裕通过出售股份套现93亿元,成为套现最多的富豪。

2004年曾有人指出:国美通过连锁零售业挤占上游货款,来实现短融长投,在这方面国美玩到了极限。

观察黄氏家族的地产投资体系,我们不难发现,黄光裕最拿手的把戏其实就是在零售行业和房地产行业之间搭建了一个内部融资的资金平台,通过短融长投来吞食房地产行业的高额利润。

自然,黄光裕的这一手做得极其隐蔽,换了他哥哥黄俊钦作为幌子,而自己正式在房地产行业登台亮相则是在2005年初,黄光裕带着资本市场上套现的资金,设立了国美置业。

众所周知,房地产业是通过政府公权力释放得以发育的最明显行业,其中的黑幕重重。私企涉及越深,与政府、国有银行的牵连就越多,这些往事就像一个个定时炸弹,随便哪个爆炸,都会使场面难以收拾。

但是,房地产行业的利润虽然丰厚,同时对资金的需求也特别巨大。而短融长投的游戏一直让国美的资金链条绷得很紧。无奈之下的黄只有寄希望于资本市场来实现自己的目的,通过高估数倍自己的资产价值实现上市,玩一把高明的财务戏法来解决资金紧张问题,但是,黄却在不经意中收获了一个副产品——首富榜首。

2008年,他套现135亿元,再次成为手头现金最多的企业家,也第三次登上了胡润财富

榜的首位。这时,他的总资产已达430亿元,他也是继荣智健家族之后第二位三度登上胡润财富榜的富豪。

他曾说过,企业家最大的贡献是积极运营资产。也有人问过他,“你是实干家还是资本高手?”显然,黄光裕毫不犹豫地选择了后者。也许,做一个资本运作高手让他有高高在上的感觉。

黄光裕的战术是,强调对中心城市和附近区域的快速覆盖:每进入一个城市就开始密集开店,从一线市场一直覆盖到二线,力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额,等到份额确立后,黄光裕才会逐步调整其运营,梳理流程和建设管理后台。

其实整个中国家电连锁行业,他们最初的发展模式都如出一辙。

事实上,这种圈地运动之所以成功,最重要的秘诀是“轻资产”运作模式,即不断占用供应商资金用于规模扩张,并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用,最大程度地分摊掉开店的成本。

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂,无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度,资金就成为最重要的元素。2004年,国美电器在香港借壳上市,由于商业模式的吸引力,国美电器在香港受到追捧,这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

事实上,这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力,并逐渐掌握话语权,体现出“渠道为王”的商业模式,国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等,无一不是在这样的模式下发展起来的。

渠道越庞大,与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度,他开始选择收购。

现在谁不在国美卖电器,谁就将错过最大的市场渠道。

从某种意义上说,过去10年,是中国零售全行业崛起的10年,从默默无闻到全面掌握通道话语权,家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看,渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大,一个企业因为扩张倒下,会有更多的企业顶上来,但扩张的方式从未改变,这就是渠道的力量。

更为重要的是,黄光裕这种占领渠道的霸道方式,正在被越来越多的行业接受,在这个渠道为王的时代,渠道的横向整合将会变得非常猛烈。

归根溯源,早在2006年就有关于黄光裕负面的消息传出。据报道,他涉嫌违规借贷中国银行的贷款。当时的情况很是微妙,还牵扯到了其兄黄俊钦,而黄光裕的夫人杜鹃曾在中国银行任职。但随后,据传,靠着哥俩良好的公关能力,他们成功解决了当时面临的危局。查询国美在2007年1月在香港联交所发布的公告称,公安部针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤销”,公司的危机暂时平安度过。

如今,再次面临的危机却让他被警方逮捕,而且很多谜团依然难解。

证监会也证实,黄光裕与股票违规操作有关。同时,被聆讯的还有与黄光裕相关的两只股票的负责人——ST金泰控股人黄俊钦和中关村董事长同时也是他老乡的许钟民。受影响的还有他们所在的公司——国美、金泰、中关村、三联商社无不受其牵连,

国美“类金融”发展模式就是其深层的根源。

据称,黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”,具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵。但业内专家指出,由于国美的扩张采取的是“类金融”发展模式,使得其能够在较短时间集聚大量的资金,在大量的资金支持下,才有可能进行“操纵市场”。

专家表示,传统零售企业的盈利模式主要是通过批零差价来实现利润,但目前在我国,这种盈利模式正在发生令人担忧的改变。“开店卖货”正在变成“开店圈钱”。比如像国美这样的大型零售企业,就有媒体爆出有过向供应商收取“进场费”或是拖欠货款占压资金等\"类金融\"发展模式。

上海连锁经营研究所专家指出,这种“类金融”模式,把“吃”供应商当成合理集资的聚宝盆,使零售商成为“不受管辖的金融企业”。导致一些零售企业依托供应商货款和银行贷款,无本开店,快速扩张,同时迅速积累资金,为其进行其他的市场操作带来了资金基础。

国美目前的决策管理团队已由此前的7人决策团队变为“3人核心决策层——11人执行委员会”。

按照新管理格局,董事会代理主席兼总裁陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成国美电器的核心决策委员会,负责公司日常经营和重大管理决策。后两人皆为跟随黄光裕多年的国美元老。在决策委员会之下,国美多位副总以及各个大区老总组成了11人执行委员会,负责总部和全国各地分部的日常经营与管理。其中包括黄光裕胞妹、国美华东大区总经理黄秀虹。

对国美电器的现状分析

2007-08-02 14:31:45| 分类： 知识文库 | 标签： |字号大中小 订阅

桂林路标市场研究有限公司

继2006年两起大型并购之后，2007年的家电连锁业依然是波涛起伏。

先是苏宁公告称将“募集24亿元资金用于250家连锁店发展，及沈阳物流中心，上海、武汉旗舰店购置”；接着是剩饭重炒“百思买要收购山东三联”；不久传出“国美将募集65亿元资金用于提高运营效率，改善和供应商关系”，而“国美即将启动‘百店工

程’，实施买断销售，驱逐厂家促销人员”的消息几乎是接踵而至。

家电连锁行业动作如此密集，可谓前所未有。

一个问题是：为什么2007年家电连锁企业动作如此频繁？其战略背景是什么？这一

系列动作又将会带来怎样的影响？

在我看来，目前中国家电连锁行业的诸多动作，其实都是这个行业从此前“外延式扩

张”向今后“内涵式发展”转型过程中必然出现的现象。

长期以来，中国家电连锁高速发展之下掩盖了太多的问题，比如连锁商和供应商之间关系一直不甚和谐，还有，中国家电连锁一直是“粗放式发展”，企业核心竞争力迟迟未能建立，合法赢利能力严重不足，未来可持续发展能力堪忧。在百思买兵临城下之时，割除痼疾，实施变革，就成为中国家电连锁的必由之选。应该说，这一系列的动作，都是这

个背景下的产物。

建构和谐厂商关系刻不容缓

在观察人士看来，中国家电连锁的最大问题，是厂商关系过于紧张。如果这种紧张关系持续存在下去，不仅影响家电厂家长远发展，对家电连锁商也没有什么好处，正所谓唇

齿相依唇亡齿寒。因此，改善厂商关系，符合厂商双方的利益。

正是看到了这一点，并深深地感受到了来自供应商强烈的抵触情绪，国美最终痛下决心，发誓要改善和供应商的关系。实际上，在4月中旬召开的“2007国美全球家电产业论坛”上，国美电器总裁陈晓已经当着全球上百家供应商的面，郑重承诺：2007年将进一步减少合同外收费。当前，国美拿出募集资金的40%用于改善和供应商关系，是此前承诺的落实。国美先于苏宁大张旗鼓地提出改善厂商关系，也以行业责任的担当，隐性显示自

己的领袖地位。

但是，这是一个稍显沉重的承诺，说得到并不容易做得到。研究人士都知道，中国家电连锁的赢利模式与不规范操作息息相关，说白了，中国家电连锁的赢利，就是建立在“进场费”、“摊派”、“延迟结算”三大基础之上。而今，国美要在自己的命根子上动刀，无异于挥刀自宫，自断财路。因此，国美在这条路上能走多远？还很难说。现在看是一场

轰轰烈烈的革命，不排除未来是一场不伦不类的改良。

向国际通行模式看齐

中国近二十年的企业发展史表明，有很多发达国家走过的路子，中国企业都要重新走

上一遍。此所谓必经之路。

家电连锁当然也不例外。

家电连锁的国际模式是：收取相对合理的“上架费”，厂家不派促销人员，结算周期

以双方约定执行。如今，国美启动“百店工程”，驱逐厂家促销人员，实际上是向国际惯例靠拢，也是增强终端控制力的表现。过去，厂家派大量促销人员在家电卖场，鹊巢鸠占，

把商家的事变成了厂家的事，完全模糊了厂商分工。

但是，国美“百店工程”甫一浮出水面，即遭到了厂家的反对。

在外行人看来这是很怪的事：怎么商家替厂家分担销售成本反而遭到反对？原因就在于，家电行业的竞争，向来是产品功能的竞争，而非产品品牌的竞争。产品功能的竞争，需要促销人员不厌其烦地向顾客介绍产品功能：我们的产品如何如何好！他们的产品如何如何糟糕！激烈的竞争，导致厂家促销员传递给消费者的信息搀杂了不少水分，这实际上

是不正当竞争的表现。

厂家促销人员退场之后，消费者自主选择产品，不再受虚假信息的干扰，这个时候，产品品牌显得非常重要了。如果你的品牌形象不足，消费者可能一带而过看一眼就走了。因此，无促销人员的销售，实际上拼的是品牌。而国产品牌和外资品牌相比，形象普遍逊

色不少，销售无疑将受到影响，难怪他们对国美的好心好意并不领情。

可以预测，随着国美“百店工程”的推进，苏宁将逐步陷于被动之中。而国美与苏宁作为拥有中国中心城市家电零售市场70%以上份额的家电连锁霸主，其举动足以带动整个行业的潮流。他日苏宁也以或明或暗的方式事实上取消厂家各种费用后，可以预见，其他

区域性强势家电连锁将不得不跟进。

百思买处境尴尬

中国家电连锁越来越像魏蜀吴“三国演义”。当国美、苏宁不断折腾出大动作的时候，

百思买的地位正在变得越来越尴尬。

和其他产业发展经历不同，家电连锁在中国的发展一直是本土企业领先，外资企业很少有真正话语权。所以，苏宁放言“五年内不把百思买放在眼里”并非虚妄自大。

做家电连锁，最大的竞争力来自对终端资源的控制。换言之，谁的店面数量多，谁的竞争力就强。国美和苏宁店面数量均在800家以上，止于目前，百思买仅有上海一家门店，

而且未来三年之内不会超越10家，这样的店面数量，怎么和国美、苏宁竞争？

实际上，百思买的短板不仅仅表现在店面数量实在少得可怜，还表现在其“中国战略”摇摆不定模糊多变，一会号称“坚决不打价格战”，一会降价降得供应商停止供货，

“百思买模式”其实是没有模式。

业内人士曾认为，百思买拥有美国成熟的发展经验，而且资金雄厚，对本土连锁将形成巨大威胁，现在看来，这些优势都没有发挥出来。首先，“美国模式”不一定适合中国，太“美国化”水土不服，太“中国化”缺乏个性。要踩好这个钢丝，显然不是容易的事。其次，百思买所谓“全球采购”优势，也不具有实际意义。如今，全球家电产品大多

“MADEINCHINA”，国美、苏宁显然更得天时地利人和优势。

而今，国美开始修复和供应商的关系，等于对百思买来了个釜底抽薪。如果有一天百

思买连供应商的好感也失去了，还有什么优势可言呢？

2006年5月，百思买正式控股五星，但是，五星的命运并没有因此而发生改变。

我们没有看到五星因为成为百思买的家庭成员而变得与众不同。相反，五星给我们留

下的印象是：2006年以后，扩张的步子明显慢下来了。

可以预测的是，2007年仍将是中国家电连锁业风云激荡的一年。家电连锁如某一天实现了普遍的费用降低，对于厂家来说，也将引发众多改变，目前，格力的经销商捆绑模式，美的的中间模式，以及格兰仕刚建立的仿格力模式，都将会遇到一个新的发展模式的选择和调整，家电行业将发生不可预知的变局。厂商博弈，家电连锁之间的博弈，将呈现

出一种混沌的局面。

曾经，中国家电连锁业积弊深厚；今天，我们终于看到“阳光灿烂的日子”正在到来。

从混沌到有秩序，也许正是商业发展的大道。（资料来源：互联网）

国美现状，到底是谁的问题？

http://www.dayoo.com/ 2010-09-27 09:54来源： 家电资讯网 网友评论 (0)

国美928股东大会决战将近，知名财经评论员叶檀对媒体表达了她对国美之争的看法：

现在国美是一个上市公司，国美之争是一个公司治理结构的问题，我认为这次事件是中国上市公司的进步。

如果硬要往后宫桥段里面扯的话，那是你把黄光裕看成一个皇帝，把陈晓看成是一个诸葛亮，难道我们所有的投资者都是奴隶，或者难道是臣民吗？

这个陈晓，他是合法的，是股东大会都同意授予他的，并不是一个皇帝给了他一顶高帽子，他就到了这个位置上。现在他是去还是留，并不是某个人能够决定的，而是股东大会能够决定的。

我非常赞同黄光裕如此勤奋，建立起一个商业帝国，但是如果只是陈晓背叛他，我认为是陈晓的问题。如果仅仅一个人自己，当他众叛亲离的时候，我们会发觉他身边的那些跟了他这么多年的高管，现在都发生了转向。那到底是谁的问题？

这值得深思。