华为国际市场营销策略探析

国内消费和投资是拉动中国经济增长的三大动力。2001 年中国加入WTO以后，国际市场对中国经济的影响无疑又增大了。中国企业怎样进一步“走出去”和利用国际市场的资源?怎样通过国际市场营销驾驭国际市场和融入经济全球化的趋势?这些问题亟待研究。 深圳华为 1987 年创立时仅 2．4 万元人民币注册资本，是一家靠代理度日的小公司，如今己成为年销 售收入 482 亿元人民币、在中国通信行业内首屈一指的企业。华为公司提供的一份全球销售及服务网络显 示，它在海外市场连续取得了重大突破，目前正在世界范围内继续全方位地拓展着自己的业务。其各类产 品已经进入到了包括西欧、北美等发达国家在内的 40 多个国家和地区的市场，近年来不仅在发达国家市场 屡屡中标，奠定了其全球主流电信供应商的地位，而且在新兴技术 3G、NGN 等重要产品领域，也获得了世 界主流电信运营商的青睐。中国加入 WTO 以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着 成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进 军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下， 华为的国际化战略就愈加值得我们研究。 文章的主要结构如下： 第 1 章、在中国加入 WTO 以后，中国通信制造企业面临的竞争环境以及从理论上对国际市场营销的概 念、阶段、渠道等做一详细阐述。 第 2

章、着重介绍深圳华为公司近十年的海外营销历程，指出华为国际 化的业绩与挑战。 第 3 章、通过 STP 和 4P 分析华为国际营销的成功的营销策略，剖析华为的国际化的成功和不足行为。 第 4 章、华为国际化的启示。未来的国际营销能力将会是企业的核心竞争力，中国的企业应该如何打 造自己的国际化之路。 本文主要以华为成功的国际市场营销为主线，采用案例研究法和归纳法进行实证研究，从华为的市场 细分、目标市场的选择、产位以及 4P(产品、价格、渠道、促销)和 4C(顾客、成本、便利沟通)等方面探讨华 为的海外扩张战略，对中国企业的国际化进供了合理的建议，中国企业进军国际市场应该主要从品牌建设、 战略、人力资源、国际化的管理、产品技术、企业文化等方面提己的竞争力，才能在竞争激烈的国际市场上取得一席之地。

前言

随着中国社会逐步向真正的市场经济转型，企业在社会

生活中的作用和影响力越来越显著。造就一大批如同 IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国际性企业，将成为中国企业 在 2l 世纪的重要使命。在华为的身上，我惊喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，笔者试着从华为的国 际市场营销方面去探讨华为的成功法则。 深圳华为由 1987 年创立时仅 2．4 万元人民币注册资本的小企业，成长为年销售收入 462 亿元人民币、 在全球市场上都有一定影响力的跨国企业，其国际化发展速度令人惊讶。中国加入 WTO 以后，国际化愈加 成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着成本

上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越 走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。 笔者从事交通信息工程的建设工作，作为华为产品的购买者和使用者，在平时的工作中经常接触到华 为的销售与技术人员。本着对华为这一中国最成功的国际化企业之一的好奇心情，笔者利用半年的时间， 通过多方途径(书籍查阅、网上整理、对象访谈等)收集华为资料，结合自己关于国际市场营销的理论知识， 采用案例研究法和归纳法对华为的国际市场营销策略进行实证研究。从华为的市场细分、目标市场的选择、 产品定位以及 4P(产品、价格、渠道、促销)和 4C(顾客、成本、便利性、沟通)等方面探讨华为的海外扩张战 略，对中国企业的国际化进程提出了合理化建议。全文包括四个部分：第一部分，对中国企业进军国际市 场的必然性以及国际市场营销的相关概念进行阐述；第二部分，详细论述华为的国际营销历程；第三部分， 分析华为国际化的营销策略成功的因素并指出华为的不足；第四部分，华为国际化的启示，华为的成功对 中国企业的指导意义。由于笔者的水平有限，对华为公司内部资料的挖掘不够全面，对华为的国际市场营 销策略的分析可能会有偏颇之处，请评阅老师见谅。 第 1 章国际化——中国企业的必经之路 2001 年 12 月 11 日，中国正式成为世界贸易组织第 143 位成员，中国

经济与世界经济融为一体， 中国企业将与世界群雄同台竞技。而中国的通信制造业作为最早的与国际接轨的行业之一，也首先受到了 国际化的冲击，面临挑战与机遇，我们要认真地审视中国企业，审视中国通信制造企业的生存环境，迎接挑战。 第

1 节中国入世对我国通信制造商的影响 中国已经成为

WTO 的正式成员，中国的通信制造业正面临着越来越大的竞争压力。改革开放以来，我 国通信制造业已经得到了迅猛的发展，无论是在管理上，还是技术上，都已取得了一些重大的突破，具备了一定的竞争实力。然而，通信制造业本身主要是资金和技术密集型产业，而这些并不是我国经济的优势。 因此，通信制造业作为对国民经济举足轻重的高科技行业，既面临着良好的发展机遇，同时也将遭遇严峻 的挑战。 从短期来看，我国加入 WTO 对我国通信制造业的冲击有限，通信制造业是我国电信业中最早开放的市 场，已经形成了比较开放的市场竞争环境，全球前十名的通信制造商中，已有八家陆续在我国投资建厂。 这些跨国厂商的进入为国内厂商带来了强大的竞争压力和先进的技术以及科学的管理。在这样的竞争环境 中，我国已经成长起来了一批优秀的通信制造厂商，从总体上来说，我国通信制造业与国际先进水平的差 距正在缩小，部分产品的研发、生产能力已经跻身世界前列，可以说我国通信制造业已经具备了一定的竞 争实力。我国通信制造业已经形成的市场开放竞争态势和环境在短期内与加入“WTO”后的情况差异不会太大，而且国

内制造商在某种程度上已经适应了国际性竞争并学会了如何在这种竞争中生存和发展，因此， 短期内我国加入 WTO 不会对国内通信制造商们产生太大的冲击。 从长期的影响来看，我国通信产业将面临更多的机遇与挑战。 1．我国通信制造业面临着良好的发展机遇 ．我国通信制造业面临着良好的发展机遇 (1)加入 WTO 我国通信制造商将有更多的机会走出国门，去争得更多的国外市场份额。 加入 WTO，我国通信设各制造企业将会在一个比较规范、多边、稳定和可预见的国际经贸环境下进行 国际贸易，可以自动适应和享受《信息技术协定》世界贸易组织其他成员给予的零关税、关税减让和取消 非关税壁垒的好处，从而降低市场准入成本。这就为我国通信制造企业大举进军国际市场创造了条件。 (2)国内通信制造商会在更加激烈的竞争中提高企业竞争力。 由于我国也同样要对世界开放我们的市场，所以必将有更多的国际巨头来到中国市场与国内厂商进行 竞争。根据 WTO 信息技术协议，我国将在四年内允许外资在所有电信领域中持股比例最高可达 49％，并承 诺此后将逐渐全面放开。尽管市场竞争的压力会越来越大，但更多国际通信制造商的进入，必将促进技术 扩散，并可以进一步刺激企业提高效率，提 高产品质量。国内通信制造企业必然会在这如潮的竞争中得到 锻炼，不断改进自身，提高自身的竞争实力。 (3)加入 WTO 后，运营业的蓬勃发展必将为能信制造业带来更加广阔的市场前景。 加入 WTO 后，运营市场的竞争也将全面展开，各大通信运营商

之间的竞争必然会产生更多地对通信设 备的需求。 (4)加入 WTO 以后，进口电信零部件与进口整机设备都减税，这对民族通信设各制造商是非常有利的。 加入 WTO 之前，进口的通信产品，无论是整机还是零部件都要征税，平均关税高达 13％以上。而我国 的通信产品制造企业很大一部分是以制造、加工和组装为主，所需的绝大多数关键件和大量的零部件是通 过进口获得。因此，一方面进口电信整机设备税率并不高，有的甚至可以免税，而另一方面民族电信设备 制造商在进口零部件时却仍然需要上税。这使得国内的通信设备制造商的产品成本相对更高，在与跨国巨 头的竞争中处于非常不利的地位。加入 WTO 以后，因为 ITA 协议自动生效，我国承诺将在 2005 年不再对电 信设备等 IT 产品征收关税，也就是说，到 2005 年，关税水平将由目前的总平均 13．3％分阶段降至“零关 税” ，这将会降低我国通信制造业所需的进口零部件的成本，有利于我国通信设备制造商降低成本，增强其 产品的国际竞争力。 2．我国通信制造业面临着严峻的挑战 (1)国内部分通信制造企业竞争实力薄弱，将面临全面的挑战 当前，我国通信制造业仍然表现出集中度低，企业规模效益低下，技术创新能力差的综合症状。国内 企业至今尚未掌握生产手机所用的最关键的部件——O． 25～O．35微米超大规模专业集成电路的制造技术，所需的集成电路都必须在国外制作。同时，国内企业也缺乏 CDMA 移动通信系统、GSM 移动通信核心芯片、 光纤预制棒等核心技术。因此，

由于核心软件完全依靠进口，配套的集成电路和关键元器件本地化率还很 低，我国通信制造企业受制于人的局面尚未根本改善。而加入 WTO 之后，对于跨国巨头来说，市场准入和 经营环境会大为改观，因此将会出现外资纷纷与合资伙伴解除合作关系，已经在中国落地生根的跨国公司 将纷纷独立门户，更多的外商进入中国。这必将对我国实力还不强的通信制造企业带来非常严峻的生存压力。同时，加入 WTO 后，随着通信产品进口关税的递减，其进口会激增，这也将进一步制约我国通信制造 业的发展。 (2)长期受政策保护的企业会遇到更大的挑战长期以来，国内通信制造业可以说是“襁褓”中的产业， 一直处于国家政策的保护之下。我国为鼓励民族通信产业的发展而对国内企业实行了各种优惠政策和对外 资企业实行了各种限制措施。而 WTO 的根本原则是对所有 WTO 成员实行无差别的“国民待遇” 。如对国产 手机企业的各种补贴措施、国产电信设备的优先采购政策以及对三资企业的各种限制等，都将进行修正和 取消。对无论是从资金、技术、管理和市场经验方面都不如国外巨头的中国通信制造商来说，这势必会降 低民族企业的竞争能力和市场份额。另外，根据 WT0 信息技术协议和基础电信协议，我国的一些关税限期 较短、关税较高的零部件和配套件等初级产品或上游产业将遇到直接的冲击，如生产芯片、新型元器件、 光纤预制棒和为手机配套的 SIM 卡等项目的企业将面临严峻考验。 (3)国内企业将面临人才流失的考验。 加入 WTO 后，将会

有很多的跨国公司进入中国市场。这些跨国巨头进入中国的第一步就是“掠夺”中 国本土的优秀人才，相对于国内民族企业，它们在薪金、从业环境和发展机会上都具有不可比拟的优势， 因此，优秀人才将会大量地流向这些跨国公司。这将造成国内企业的人才“沙化” ，势必降低国内企业的竞 争力。 3．国际营销是顺应世界经济发展趋势的战略选择 随着追求效益、生产率，寻求开放而无管制的市场的运动席卷世界，世界市场迅速成长， 全球竞争者 日益增多，每一个企业都必须准备在一个相互依存度越来越高的经济环境中竞争。随着争夺世界市场竞争 的加剧，仅在国内经营的公司的数量会随之减少，对于越来越多的公司，国际化已不再是一种奢求，而是 一个事关兴衰存亡的大问题。 (1)国际市场营销是对各种观点、产品和服务实行构想、定价、促销和分销等活动，使其通过交换实现 满足个人和组织目的的在多个国家中进行的整个策划和实施过程。国际市场营销意味着企业必须面对世界 范围内的竞争对手，必须对国际市场信息掌握准确、迅速，能对国际市场的变化做出快速反应；同时，国 际市场营销也意味着企业可以占有广阔的国际市场，更广泛地利用国际资源，得到世界上最新的科学技术， 企业可以在世界范围内更有效地配置资金。国际市场营销将给企业带来更多的利润和更大的风险，对企业 的要求也更高。 (2)中国企业即使在国内市场，也无法避免外国企业的激烈竞争。目前，国外的许多大企业均看好中国 这块巨大的市场，纷纷在中国设置了

分支机构，有的甚至把亚太总部迁到中国；在中国的外资、合资企业 逐年增多。外国企业与国内企业抢市场、争人才，并凭借其雄厚的资金、先进的技术和卓越的管理，正逐 步蚕食着中国的市场。因此，无论企业是否愿意参与国际市场的竞争，都无可避免地要面对外国企业的存 在和竞争。 (3)开展国际市场营销有利于提高本国产品的竞争力。一方面，加入世贸组织不单是一个市场开放的举 动，中国的产品也将受到保护，这将有利于本国产品在国际市场上的稳定发展，从而提高本国产品在国际 上的竞争能力；另一方面，走出国门和强手合作或竞争，这个过程本身就是一个不断学习、不断提高竞争 力的过程。因此，中国企业要想继续发展就必须加速自身改革，不仅要着眼于国内市场竞争，而且要主动 出击，走国际市场营销的道路。可以说，企业进行国际市场营销是企业未来生存发展的必由之路。 4．我国企业已具备进行国际市场营销的条件 根据瑞士洛桑国家管理学院公布的资料显示：中国的国际竞争力排列世界第 33 位。也就是说，世界贸 易组织里面，比中国有竞争力的国家不过 30 多个，而世贸组织 140 个成员都是中国企业进入的空间，这说 明：中国企业在国际市场的发展空间还是很大的。 (1)良好的国内经济环境为企业开展国际市场营销提供了条件。从 2000 年起，我国宏观经济运行良好， 国内生产总值有较大提高， 其中工业增加值较上年同期增长 11． 4％， 出口总额累计比上年同期增加 27． 8％， 外汇储备已达 1656 亿美元，

2002 年一季度宏观经济仍然保护良好态势， 有专家预测中国经济将进入新一轮 增长期。这对我国企业的发展是一个有利因素，企业在国内的稳定发展，是向国际进军的基础和保障。 (2)我国通信制造行业已经具有了一些优势，这些企业在国际市场上有一定的竞争力。我国的通信制造 业，如华为、中兴、上海贝尔等，其生产能力和质量已达到世界水平，在国际市场也有较高的声誉，具备 参与国际竞争的实力。 (3)我国企业虽然在整体上技术不占优势，但在某些领域仍有着竞争优势。 第 2 节国

际营销 国际营销定义 国际营销是指对商品和劳务流入一个以

上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、定价、促销和引 导，以便获取利润的活动。 国际市场营销的内涵主要是体现在以下几方面：国际市场营销的主体是企业；国际营销的范围是本国 以外的一国乃至全球市场；国际市场营销活动的内容是提供产品或劳务，但具体形式包括出口产品、转让 生产经营管理技术或投资当地生产等；国际市场营销活动的目的是取得最大的经济利益。 国内营销和国际营销定义的唯一区别在于国际营销活动是在一个以上国家进行的。 “在一个以上国家” ， 表面上看差别很小，却说明了国际营销活动的复杂性和多样性。营销的

概念、过程和原则具有普遍性。 上述定义包括两大领域——生产领域和流通领域，一种手段——提供产品或服务，一个原则——满足 国外顾客需求，一个目的——企业获得利润。 国际营

销的阶段 不管采用什么样的手段进入国外市场，从营销的角度来看，一家公司也许并无市场投资——也就是说， 它的市场参与仅限于销售产品，而很少考虑或者不考虑控制市场。或者，一家公司会彻底参与，投入大量 资金和精力获取并保持一定的永久性市场份额。一般来说，下述五个可能有重叠的阶段可以描述一家公司 的国际营销参与程度。一家企业并不总是从一个阶段发展到另一个阶段，而可以从任何阶段开始，或者同 时处于几个阶段。例如由于许多技术产品的产品周期较短，加上市场分散，交易不旺，许多高科技公司， 无论大小，把整个世界，包括国内市场在内，视为一个单一市场，并且努力尽快地争取所有可能的客户。 （1）非直接对外营销阶段 在这一阶段，公司并不积极地培植国外客户，然而，该公司的产品可能会销到国外市场，可能是销售 给贸易公司以及其他找上门来的国外客户。或者，产品通过国内的批发商或分销商，在生产商并未明确鼓 励甚至并不知晓的情况下，销到国外市场。随着公司在互联网上制作网页，许多公司从“网上冲浪者”那 里获取定单。外国购买者不请自来的定单常常会激起一家公司增加国际销售的兴趣。 (2)非经常性对外销售阶段 生产水平和需求的变化所产生的暂时过剩会导致非经常性的对外销售。由于这种过剩是暂时的，因此， 只是在有货的时候才对外销售，很少打算或者没有打算不断地维持市场。当国内需求增加，吸收了过剩， 就会撤回对外销售活动。在此阶段，公司组织结构和产品很少变化

甚至没有变化。如今属于此类的公司很 少，因为客户寻求长期业务关系，而且也不乏能提供长期业务的公司。 (3)经常性对外营销阶段 在此阶段，企业有永久的生产能力，从事货物生产，在国外市场连续销售。企业可以雇用在国外的或 国内的国外业务中间商，或者在重要的外国市场拥有自己的销售力量或销售子公司。生产和经营的中心是 服务于国内市场需求。随着海外需求的增加，加强针对外国市场的生产能力，并调整产品以满足国外市场 的需要。海外利润不再被视为是对正常国内利润的奖励，公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标。 (4)国际营销阶段 在此阶段公司全面参与国际营销活动。公司在全球范围内寻求市场，有计划地将产品销往许多国家市 场。此时不仅需要营销，而且需要在国内市场以外生产货物。这时，公司成为国际的或跨国的营销公司。 (5)全球营销阶段 在全球营销阶段，最深刻的变化是公司的市场导向及其计划。在这一阶段，公司将世界包括国内市场 在内，视为一个市场。跨国公司或国际公司把世界看作为一系列国家市场(包括国内市场在内)，这些国家市 场具有各自的特征，需要为每个国家市场制订不同的营销策略。全球公司则不同，它们根据国家间市场需 求的共性制定策略，通过经营活动的全球标准化(只要有成本优势，文化上可行就行)使收益最大化。整个经 营、组织机构、资金来源、生产、和营销等都从全球角度出发。 全球营销中企业的国际经营业务说明，随着市场全球化、世界经济相互依赖，以及越来越多的

来自发 达国家和发展中国家的企业加入竞争行列，争夺世界市场的竞争日趋激烈。人们经常使用全球公司和全球 营销这两个术语来描述此阶段公司经营范围和营销管理导向。

3．进入国际市场的方式 当一个公司决定向某一个国家的市场销售其产品后，就需要确定进入该过市场的最佳方式。可选择的 方式有多种： 间接出口(indirectexporting)、 直接出口(direct exporting)、 许可合同交易(1icensing)、 合资企业(joint ventures)和直接投资(directinvestment)。 间接和直接出口 间接出口是指企业通过本国的中间商(专业性的外贸公司)来从事产品的出口。此种方式下，企业可以利 用中间商现有的销售渠道，不必自己处理出口的单证、保险和运输等业务。同时，企业在保持进退国际市 场和改变国际营销渠道的灵活性的情况下，还不用承担各种市场风险，初次出口的小企业比较适合运用间 接出口的方式。直接出口是指企业拥有自己的外贸部门，或者使用目标国家的中间商来从事产品的出口。 直接出口有利于企业摆脱对中间商的依赖，培养自己的国际商务人才，积累国际市场营销的经验，提高产 品在国际市场上的知名度。但同时也要承担更多的风险，由于其业务量可能比较小，企业自己处理单证、 保险和船务不能达到规模经济，而且企业进退国际市场和改变营销渠道的灵活性不足。 许可合同交易 许可合同交易是介入国际营销的一种最简单形式。许可证方与国外受证方达成协议，向受证方提供生 产制造技术的使用权、商标使用权、专利使用权、

商业秘密或其他有价值的项目，从而获取费用或提成。 许证方不用冒太大的风险就能打入国外市场；受证方也能获得成熟的生产技术、生产名牌的产品或使用名 牌的商标。 合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业可 以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由 于股权和管理权的分散，公司经营的协调有时候比较困难，而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到 对方手里，将其培养成将来的竞争对手。 直接投资 直接投资指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。经营的方式可以是单纯的装配，也 可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也 不易丢失。但是直接投资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受 NINON，还可能面临比较大的 政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。 国际营销的任务与要求 由于国际市场营销较比国内市场具有更大的风险，国际市场营销的任务就比国内营销更加艰巨。进行 国内市场营销时，企业至少对市场还有一个比较直观的了解，而进入国际市场以后，企业的市场营销活动， 包括市场调查、产品开发、订价分销、广告宣传、促销及售后服务等各个环节完全要依赖国际市场营销人 员的营销活动。 国际市场营销决策的具体任务可以划分两块：一块是进行有效的市场调查，其内容主要包括市

场环境 的调查和市场需求的调查，并在此基础上提出目标市场的选择或营销问题的所在；第二块是针对目标市场 或是营销中的问题提出可供选择的营销方案。这些方案都是营销因素的不同组合，要对这些方案加以权衡， 从中选择最佳方案，加以实施，并对实施进行跟踪调查。 在市场经济中，往往是一种产品或劳务的营销费用高于其生产的费用，因此，若一个企业中有一个高 效率的市场营销系统，那自然会有益于成本的降低和利润的增加。由于国际营销的任务复杂，同时国际营 销又始终面临着风险和不确定性，人们在国际营销的决策中就经常会出现一些失误，而避免失误的最根本 的措施就是使国际营销人员具有必要的素质，

这些素质包括： (1)高涨的工作热情和足够的自信心。对于营销人员的工作没有一定可以衡量的精确尺度，具备高涨的 工作热情才可以使其聪明才智充分发挥。同时，营销人员经常需要及时决策，而自信心是决策的关键要素。 (2)外向型的性格。开朗活跃，愿意与人打交道，这常常是开展公共关系所必不可少的条件。 (3)较强的信息交流能力。这包括两个方面的能力，一是要善于言辞，能够充分恰当地表达自己的意思， 二是要善于听取各方面的意见，及时上传下达。 (4)对自己所经销的产品或劳务的有关知识有透彻的了解。这包括产品的性能、特点、用途以至产品的 维修，并且还要对市场上的同类产品情况有所掌握。 (5)高层次的社会工作能力，这包括有想象力，有个性，沉着自

信，能把握方向，并具有较好的仪表和 谦恭殷勤的举止。 (6)自我约束力和自我激发力，因为市场营销工作常常是在没有别人监督的情况下进行的，而且有些工 作也是别人无法监督的。 (7)乐于为顾客服务，因为正是在这种服务中可以发现进行市场营销活动的各种机会。 (8)精力充沛，具有体力和脑力上的耐久力。市场营销工作常常要夜以继日，因此需要很好的身体素质。 (9)能够注意服务于潜在顾客的需要、愿望和需求。 (10)精通或熟悉--f-j 以上的外国语言，这是从事国际市场营销活动必不可少的工具。 (11)善于计划和实施销售任务，尤其要善于安排时间。在国际市场的营销活动中安排好时间更是十分重 要的，因为在有些国家的人看来，能否遵守时间是一个人信誉的标志之一。 (12)对国际政治经济环境形势十分的关注，这是从事国际市场营销活动必不可少的工具。 第 2 章华为国际市场营销 华为作为通信领域“国际化”的典型企业，追寻华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品 代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，作为中国电信设备供应商的“龙头老大” ，其 超常的成长速度和独特的企业文化为人称道。其国际化经历了“屡战屡败”“屡败屡战”但最终在国际市 、 场上占有一席之地，演奏了一曲国内民营企业国际化的交响曲„„。

第 1 节华为技术有限公司介绍 在竞争激烈的通信设备市

场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。该公司成立于 1988 年，由退役 军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科

技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从 事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供固定网、光网络、移动网和增 值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供 创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。 华为是一个巨大的集体，目前员工 2．4 万余人，其中市场人员占 33％，而且素质非常之高，85％以上 都是名牌大学的本科以上毕业生。400 多名中高级管理者，副总裁以上的 i00 多位。公司的人员结构为：技 术研究及开发人员 46％，市场营销和服务人员 33％，管理及其他人员 9％，生产人员 12％。这个结构是典 型的“微笑曲线”的结构：两头的研发和营销力量特别强大。 公司每年将销售额的 10％以上作为科研投入。华为在坚持在自主开发的基础上进行开

放合作，现在已 经与 TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 截至 2005 年 6 月，华为在国际市场上覆盖 90 多个国家和地区，全球排名前 50 名的运营商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。华为目前在全球己建立了 80 个服务分支机构，3800 余名专业服务人员，480 多 家服务合作伙伴，超过 7000 名合作认证工程师， 44 家培-i．)Jl,u 授权认证培训中心，服务网络遍及全球。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，

建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集 成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、 PWC、FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应 链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 从 1996 年开始拓展海外市场，到 2005 年上半年海外销售额所占比例超过 50％，华为的国际化进展令 世人瞩目； 也使那些高科技领域老牌领先企业感受到了威胁， 这些企业包括阿尔卡特(Alcate)、 思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies) 和北电网络(Nortel Networks)等。 华为的经营状况良好，2005 年上半年，华为实现全球销售额 330 亿人民币，其中海外销售达 24．7 亿 美金，占销售总额的 61％，并已超过 2004 年全年的国际市场销售额。它正在努力，希望 2008 年前把这个 数字提高到 i00 亿美元以上。 第 2 节华为国际化历

程和现状 华为的成长故事可以说是中国企业融入国际化经营

的经典， 《IT 经理世界》是这么描述的： “一个公司 在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司成长并长远发展„„一个公司在‘洋为中 用’还是‘全面西化’间的选择；一个公司在‘世界级企业’执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。 ” 分析华为的整个营销历程，笔者认为可以将华为的国际市场营销分成四个阶段： 第一阶段：国际化的准备 这一阶段

是不能以时间划分的，可以说，在华为发展的各个阶段中，随时都在进行着与国际市场接轨 的准备。 当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老 总任正非却已经开始思考如何从优秀走向卓越的问题了，首先制定了影响华为长远发展的《华为基本法》 ， 使公司的管理与运行步入正轨。 《华为基本法》可以说是“华为企业文化大纲” ，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速 建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走 得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，狼性文化的形成等等。 《华为基本法》是华为成长的一个转折点。 通过推行《基本法》 ，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中 最重要的就是管理和制度。 在任正非去美国访问了 IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，华为开始了他的管理国际 化改革。 (1)产品研发以 IBM 为标杆。华为首先引进 IBM 的 IPD(集成产品开发)。IPD 的主要优点在于变革其产品 开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终提高产品的赢利能力。IPD 的实施，使华为 的研发水平开始与国际公司看齐。 (2)引入 IBM 的 ISC(集成供应链)系统和 ERP 系统，使整个公司的运作流程更加顺畅。 (3)华为引入 HAY(合益)做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立 明确的标尺，促进员工文化和

观念的转型。

(4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际 市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。 通过以上的措施，华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革， 经过不断的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，为华为进军国际市场铺平了道路。 2．第二阶段：国际化的起步 中国加入 WTO 以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略 重点，还有其他因素的考虑。 1995 年，中国通信市场竞争格局发生巨变，国内、国际市场的竞争态势空前激烈。_方面，通信国际市 场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不 可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成 很大的竞争压力。实际上，在 2000 年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企 业争夺国内地盘。 。 在这样的激烈竞争下，华为的国际化成了势在必行的选择。 1994 年，华为首次在北京参加国际通信展。1995 年 10 月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同 时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。1996 年，华为承接了香港和记电信的订单，试水香江， 初战告捷，就此开始了跌跌撞撞的国际化 10 年之旅。 3．第三阶段：

进入国际市场 1996 年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短 3 个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要 6 个月，且价 格昂贵。而这时，有人推荐了华为。 华为不到 3 个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供 新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信 的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面的严格要求，为华为日后进军国际市场 进行了一次“大练兵” 。 1996 年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择首先进入哪个市场成了华为决策层争论 的焦点。他们最终决定复制国内农村包围城市的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先 进入电信发展较薄弱的国家，在国际市场上打下一定的基础后，最后拓展发达国家市场。 俄罗斯和拉美市场是成为华为进入国际市场的首选目标。从 1994 年起，华为利用 3 年的时间组织了数 十个代表团访俄，并邀请俄代表团数次访问华为。在俄积蓄了 3 年的市场力量后发起冲击，但是华为 对能否打开市场，仍然没有把握。 1997 年的俄罗斯陷入经济低谷，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄 撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为绝好机会。华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普 京全面整顿宏观经济，俄

罗斯经济出现回暖之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001 年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的 GSM 设备供应合同。2002 年底，华为又取得了 3797 公里的超长距离 320G 的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM 系统)的订单。 2003 年在独联体国家的 销售额一举超过 3 亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。 2000 年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非 洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外， 在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 4．第四阶段：国际化全面展开 华为的国际化战略遵循“先易后难”的方针。东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等，是华为最早开 拓的地区，如今这些地区已经成为华为海外主要销售基地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。 以自主创新技术和自主知识产权为后盾，华为逐渐向国际高端市场进军。从 2003 年开始，华为产品不 仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破， 成为国际电信市场的主流供应商。 在西欧，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。在英国， 2005 年 4 月 28 日，英国电信宣布其 21 世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与业内几家项级企业一起入围 “八家企业短名单” ，并

且是同时在两个领域入选的两家供应商之一；在法国，华为与 LDCOM 公司合作建 设 DWDM 国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为的 设备建设骨干网络； 在葡萄牙， 专业无线运营商 INQUAM 公司选择华为作为其战略合作伙伴， 为葡萄牙 CDMA 全国网提供基站子系统设备„„ 在美国，华为早在 1999 年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门开发针对美国市场的产 品。2002 年 6 月，华为在得克萨斯州成立全资子公司 FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。2004 年 12 月，美国 CDMA 运营商 NTCH 正式对外发布由华为承建 CDMA2000 移动网络，首期网络覆盖加利福尼 州和亚利桑那州。 在亚太，华为产品已经获得了广泛的应用，并成为了该区域主流供应商之一。在阿联酋，华为独家承 建的全国范围的 WCDMA 3G 网络，令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出 3G 商用服务的运营商； 文莱电信选择华为 u—SYS 的解决方案进行文莱电信全网改造；华为还是亚太地区 GsM／CDMA 系统主要供 应商之一。 宝剑锋从磨砺出。十年磨砺，十年播种，华为人终于熬到了海外市场的收获季节。 华为国际营销：业绩和挑战 (1)业绩 据国际权威咨询机构 Dittberner 的统计： ·华为交换机连续三年全球第一，占世界出货量的 32％； ·智能网用户数全球第一； ·NGN 出货量全球第一，占 24．5％； 在国际市场上，英国、泰国 等均采用华为骨干网。华为数据通信正在改变全球网络产品的市

场格局。 据 RHK 的统计： ·宽带产品全球第二，占 18．9％； ·光网络产品全球第三，占 9％； 据 Gartner 的统计： ·综合接入产品全球第三，占 14％； 3G 跻身全球第一阵营，己率先在阿联酋、毛里求斯、马来西亚等国家和地区实现商用„„ 经历了 10 年国际市场的打拼，华为在国际市场上稳步发展，国际化的华为在更加广阔的市场空间里必 将有更大的作为。 (2)华为国际化面临的挑战 华为是中国的优秀品牌， 1988 年成立以来， 自 始终在电信领域发展， 这在中国的民营公司中是少见的。 这两年华为加紧其国际化战略，在这个过程中面临着巨大的挑战。 ①市场 华为面临的最大挑战显然就是如何实现“成为一个成功的全球化公司”这个战略本身。

目前，华为在 中国乃至世界上的一些市场都是比较成功的，但是，可以看到的是全球的其他市场也都存在着很多的机会， 华为能否把握住这些机会，还不能完全确定。如果华为要想成功地完成全球化战略的话，首先应该更好的 理解不同国家的业务各自有什么特点以及有什么区别。华为的竞争对手都是一些知名的世界性公司，包括 朗讯、北电、阿尔卡特和西门子等等，这些公司多年来在世界各地的经营都是非常成功的。 ②产品 华为很大的一个优势在于高科技和低价格的产品，这使得华为在市场上是非常有吸引力的。其中一个 主要原因就是很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，要求他们降低资本开支。 对运营商来说，产品的购买成本包括资

本支出和运营支出两个部分。其中资本支出含硬件、软件和服务， 主要指一次性的费用；运营支出则主要是指后期运作费用。因此，华为不要只是着眼于控制和降低硬件产 品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支如。此外，还要认识 到不同行业中的客户购买设备的不同需求。 ③营销 目前，华为的研发、生产和销售在全球已经布下 50 个多办事处，海努市场员工达 3000 多入，华为全 球的客户包括国内外的 80 多个运营商。作为 B2B 公司，华为在国际市场中建立销售渠道问题上面临着很大 的威胁。 华为在国外的竞争对手也是世界性的企业，华为的优势其他企业也同样有，甚至实力更强。假如华为 想跟他们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要的面临一个问题是成本。因为要在国外建一个 类似竞争对手的组织，华为就不能像在中国国内生产产品时那样享受低价格，它的成本优势就体现不出来 了。 第二个挑战在于华为要在进入的国家里找到合适的合作伙伴。华为的竞争对手很多都已经有了“先动” 的优势，它们己经在这些国家找到比较好的整体系统集成商或代理商。如果华为想劝说这些公司现有的合 作伙伴转来跟他们合作，或者吸纳华为成另一个合作伙伴的话，那它可能需要付出更多的努力。华为已经 具备了产品和技术的优势，也能较好地了解最终用户的需求，如果能够向选定的合作伙伴提供一些更好的 财务激励，或者说更好的利润回馈，应该是一种比较有用的方法。 ④人才 目前华为

有几千海外雇员，但是这只占所有雇员中的一小部分，如果将来华为要成为世界性企业的话， 这个比例可能有所变化，可能变成主要员工都是来自海外的。这里面有一个人力成本问题，以及如何管理 这些员工，包括他们的薪酬，包括他们的激励以及一些培训、职业发展。还有如何把散布在世界各地的员 工用一种文化组织起来的问题。这都是人力资源管理上要面临的问题。 ⑤方向 现在华为在市场上的竞争对手主要分为两类：一类是象朗讯、阿尔卡特、北电这些公司，业务范围广， 规模也较大。另一类是象思科、爱立信这些公司，业务集中，规模也大。华为的发展方向是扩大业务范围 变成阿尔卡特或朗讯，还是集中业务扩大规模变成类似思科这类公司，这是值得观察和思考的。 第 3 章华为国际市场营销策略分析 华为的国际营销无疑是成功的，而国际营销成功的关键在于适应不同市场环境之间的差异。适应就是 国际营销者有意识地努力预测国内外不可控环境对营销组合的影响，并且调整营销组合方案，将影响降到 最低程度。笔者从国际市场的营销环境分析、STP 分析和 4Ps 分析出发来探讨华为的国际营销策略。

第 1 节华为的国际营销环境分析 营销环境是指影响企业

营销活动的各种外部因素，包括政治因素、文化因素、技术因素、人文因素、 经济因素和自然因素。对企业来讲，这些因素里，随时蕴藏着商业机遇和潜在的威胁。而且他们错综复杂， 瞬息万变。 企业尽管没有能力控制或左右营销环境。但是企业

可以选择有利的环境因素，而且可以运用适 当的营销决策来利用环境中的机遇，躲避环境中的威胁和风险。本人认为，从华为的产品性质来看，在国 际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1.政治因素 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不 同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展 营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，企业在从事 国际营销时，必须全面了解各国的政治和法律环境。 政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：一个国家的政府在政治与经济上的政策与行为都 有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权 的完整，国家的安全等等。一国政府的行为目标是受其国家利益驱使的，各国政府的行为目标在不同的时 期有不同的重点。 第二方面为政治稳定性：过于频繁的或突然的政权更迭回导致在该国的外国企业猝不及防，无法在策 略上适应并做出相应的调整；动乱，内战，政变等政治冲突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤 害，更可能因政治冲突导致东道国政府对外国企业政策上的变化，从而在一定时期内给外国企业在该过得 营销活动带来种种不利因素。来自华为的内部人士表示，为一些贫穷而政局不稳的国家的电信运营商提供 买方信贷，不仅在寻找担保银行时难度大，

并且操作起来风险也很高。该人士说，类似于 2002 年紧急撤出 政变中的委内瑞拉的事件时有发生，这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。 第三方面为政治干预，政治干预指政府采取各种措施，迫使外国企业改变其经营方式， 经营政策和策 略。 针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险： ①寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解， 从而减少政治风险。 经过多年的努力，华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，进而与华为进行不同层次的合作以提 高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行 OEM 方式的合作；华为通过与 3COM 成立的合资企业成 功地进入美国数据通信市场；华为与 NEE、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。 ②政府搭台——跟着外交路线走 现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同 国家若隐若现的默契。 “国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。 ”华为走出去之前，任正非对政治的概念就是这样理 解的。随着华为的国际化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。 在国际化的初期，华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的 原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。 在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点： “中国的

外交路线是成功的，在世界赢得了 更多的朋友„„华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功„„” 1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、

面向 2l 世纪的战 略协作伙伴关系” 。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机 向俄罗斯发展。 同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。 1996 年 6 月 1 日，朱铬基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买 方信贷。 这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。 2000 年 11 月， 吴邦国副总理访问非洲， 亲点任正非随行。 可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。 ③借助融资伙伴的力量 融资伙伴在海外市场是相当重要的。很多海外项目是先谈钱、谈融资，然后再谈产品、解决方案及售 后服务。最早华为是依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策做买方信贷的。现在通过进一步 开拓融资渠道，华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为 的海外融资伙伴有二十多个，这些融资伙伴一般在当地有良好的声誉和社会影响力并切与政府关系密切， 这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。 2．文化因素 目前，在当代全球市场营销中，文化作为一个十分重要的影响因素，已经渗透到了营销的

各个环节中。 只有了解并尊重某个国家、民族的文化背景和价值观念，才能根据所在区域、民族的消费者心理、行为和 需求加以有效度量，从而制定适合于本土化的营销战略和策略。 在国际市场营销中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，并可指导特定国家市场 中的消费行为” 。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成部分： ·信仰：能够反映我们如何理解和评估产品和服务的大量心理和语言的过程； ·价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标(这个指标应该具有相对的稳定性和持久性，并能够为 某特定市场成员广泛接受) ·风俗习惯：公开的行为模式，即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行为方式。 文化差异对于国际营销的各个方面都有着很重要的影响。 ①对沟通风格的影响 不同的国家和民族有着不同的文化规范和沟通风格，从事国际营销的公司在开辟新的国外市场时，一 定要了解当地的文化规范和当地人的沟通风格，这是国际营销成功的基础条件。 ②对国际营销谈判的影响 营销谈判是整个国际营销过程中的关键，不同的文化中所表现出来的价值观对不同的文化有着深刻的 影响。 ③对营销策略的影响 每个国家或民族都有自己的文化背景和文化规范，正是有这些文化规范的存在，才可以向其成员提 供指导他们行动的价值观与行为准则。对于从事国际市场营销的人员而言，深入了解当地市场的文化背景 和价值观念，才能根据当地消费者的心理和实际消费需求制定出适合当地的营销策略。 任正非

认为，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强，一个民族需要汲取世界性的精髓才能 繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和 本领才能收获出出类拔萃的职业生涯。在企业的国际市场营销中，文化是相互影响的，而文化的融合才是 企业国际化的关键。 华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理： ①本地化策略 目前华为在海外共设有 80 多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员

工，包括技术、 销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研究所，80％以上的员工都是印度人。目前华为在美国 的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中心可 24 小时 在华为强大的数据平台上进行同步研发。在这样的一个文化背景、生活习惯、价值观念有着较大差异的多 元化的工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。 据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，国内去的员工就方案争执 不下，场面激烈，大家都在拼命叫嚷，想让别人接受自己的意见，就在难分难解之际，一位印度经理悄悄 地把争吵的一方拉到一边， “你不要那么大声， 说： 如果你很愤怒， 就使劲握着拳头， 等平静下来再去讨论。 ” 中国人在讨论问题时，总是先入为主，认为自己是最正确的，对方是错误的，自己的任务其实不是讨 论问题本身，而是要驳倒对方。基于这种文化，中国员工在评

审中总是尽可能全面地表达自己的意见，并 强烈希望对方能够被自己说服。印度员工则不同，有时候，尽管他们以想得比较全面，但却会尽可能多地 先听取对方的意见，而不是首先想驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。 实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速站稳脚跟，巩固市场，使华为更快的拓展市场范 围；另一方面，有利于降低为海外派遣人员和跨国经营所必须支付的高额工资和费用；同时，也有利于于 当地文化融合，减少当地社会对外来资本的敌对情绪。 ②文化规避策略 每个国家或民族都有自己的禁忌。禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的界限，它是文化差异中最 为敏感的因素。禁忌对国际营销的作用已为众多的国际营销的实例所证实。一些公司在国际营销中失败的 主要原因往往是触犯或违备了某个地区或民族的禁忌。华为在进军泰国、沙特、约旦、阿尔及利亚等国家 时充分体验到了这种文化禁忌的潜在影响。 ③借助第三方文化策略 由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，而国际企业的子公司既不能照搬本公司的文化管理模 式，又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基础上形成的完全不同于本国的经营环境，在这种情 况下，子公司便需要采取“借助第三方策略” 。 华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，大部分员工不会在一个岗位上待太 长的时间，尤其是在开辟国际市场的里程中，调动在相似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很 好的效果。

随着商业全球化的发展，文化对于国际营销的影响力越来越突出。文化差异在各种人类关系中都是存 在的，所有这些关系对于不谨慎的公司都是潜在的陷阱。在外国进行商业活动的过程中，最困难同时也是 最重要的，就是理解文化观念的差异。在这样的文化情境中，某个公司的产品和服务可以看作是为个人和 社会需求而提供的恰当的或可接受的解决方案。由于营销是基于满足消费者的以文化为基础的不同需求， 所以成功的国际商人应该努力去理解他所需要开拓的市场所遵循的文化规范，而后制定出适合本地消费者的营销方案。因此国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家和文化，并积极与当地国家的人们接触， 从而制定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。对从事国际营销的企业而言，将文化差异纳入整体 营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。 第

2 节

华为 STP 分析 营销大师科特勒曾说： “现代战略营销的核心

可定义为 STP 市场营销，即：市场细分(Segmentation)，目 标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。 ”其中市场细分是战略营销活动的基础，也是制定营销战略 的关键所在。进行市场细分后，要对所分市场进行有效的评价，并选择目标市场。在完成这两项基础性的 步骤之后，更为重要的一个环节便是定位。无论在国外还是国内，无论是小公司还是著名的大公司，成也 定位，败也定

位。 1.市场细分 市场细分(Segmentation) 市场细分，是指企业

按照某种标准对消费者或用户的需求加以分类，将顾客划分成不同的需求群体的 过程。市场细分的前提是顾客需求的异质化。根据顾客需求的差异程度，市场可被分为同质市场和异质市 场。当顾客参考资料品的需求大致一致，而且对企业同一营销策略反应也十分相似时，称为同质市场；当 顾客对产品的质量、款式、价格等有不同要求，而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时，称为异质 市场。 国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的运用。 华为的营销，始终是在市场细分的基础上进行的。市场细分的依据很多。 由于华为的产品大多属于是标准化的产品，市场的需求基本上是相同的，所以华为在准备进入国际市 场的时候所面临的问题就是：世界上有众多的国家，华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就需要根据 某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境。企 业可以选择某一组或某几个国家作为目标市场。华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究： ①俄罗斯市场 a.通信行业发展情况 俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于 1992 年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话 公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。尚未形成统 一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性 障碍，具有很大的市场发展空

间。 b．竞争状况 国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper 等品牌，这些老 牌产品普遍价格偏高。 c．华为的优势 俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设 备的选购更注重产品的性价比和增值服务；且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股 份，政治对经济的影响很大，而中国政府与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄 罗斯市场提供的方便。 ②拉美市场 a.通信行业发展情况 拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大，受经济的影响，通信业发 展速度快，但地区之间发展不平衡；巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的 80％， 已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。 b．竞争状况 主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约 90％的市场份额。 c．华为的优势 拉美地区人口有 5 亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化 不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络 等方面需求等任务。据世界银行分析，到 2010 年，拉美电信业还需要投资 0000 亿美元，这是我国企业进 入拉美市场一个很好的机会。 ③非洲市场 作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。

随着经济的 不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。但是 由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。 ④欧美市场 欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对 产品的要求更注重性能；并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如 果没有相当的实力是很难有所作为的。 2．目标市场选择(Targeting) 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美 作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。 3．市场定位(Positioning) 经典营销著作对市场定位的阐述如下： “市场定位是以产品为起始点，但它不是关于产品本身的；而是 关心顾客心理的问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置。 ” 根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点： ①定位不在产品本身，而是在消费者心底。必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在 目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下” 。 ②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。 ③定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。 ④定

位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。 而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。 【追求】 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我 们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ——摘自《华为基本法<核心价值观>》 【市场地位】 第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增 长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达 到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。 品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 ——摘自《华为基本法<市场营销>》 在华为基本法中可以从多处看到类似的词句。 “成为世界一流的设备供应商” ，是华为在 1996 年开始着手制订纲领性文件时就确定了的发展目标。那 时候，华为成立才不过 8 年，而进入程控交换机市场才不过 1 年。当时，任正非显示如此非凡的抱负，也 曾让很多人对这样一个不知天高地厚的民营企业嗤之以鼻。 然而，仅仅 4 年之后，在北京国际通信展上，华为展示的新形象让人们开始认真掂量华为那似乎好高骛远的抱负。除华为外，思科系统(Cisco Systems)和朗讯科技(Lucent Technologies)这样的世界级厂商也展示了 宽带城域网、

宽带接入网的解决方案，但是，它们与大唐、巨龙等国内厂商一样，都无一例外地在华为的 夺目光芒和浩大声势下黯然失色。仅仅就这次展会上的表现而论，在“宽带城域网”上，华为竟然已经超 越了思科和朗讯!

谁还会怀疑，有朝一日，这个中国 的小公司也将和那些世界巨擘分庭抗礼? 几年以前，华为与中兴在大小展会上高悬五星红旗总是成为其它厂商的笑柄。那个时候，国家有关领 导人和信息产业部都旗帜鲜明地支持民族通信企业的发展。一时间， “巨大中华”的提法甚嚣尘上，而“民 族厂商”的头衔风光无限。 然而，华为的目标并不仅限于此，它只是利用政策扶持来建筑实现其野心的基石。在“民族厂商”成 为昨日黄花后，与大唐、巨龙、中兴的迅速陨落不同的是，华为的实力已经越来越接近“一流厂商”的标 准了。 任正非在《创新是发展的不竭动力》一文中指出： “现在，华为的 SDH 光传输、接入网、智能网、信令 网、电信级 Internet 接入服务器等开始处于世界领先地位，密集波分复用 DWDM、C＆C08iNET 综合网络平 台、路由器、移动通信等系统产品挤入世界先进的行列，明年宽带 IP 交换系统以及宽带 CDMA 也将商用化。 华为更因最新推出 iNET 综合网络平台，被 Dittberner 公司称为‘世界少数几家能提供下一代交换系统的厂 家’” 。 且不论任正非的论断是否可信，仅从“宽带网”概念的大肆宣传，及“客户化网络解决方案”口号的 提出来看，华为在市场营销方面已经开始展示其“一流厂商”的风采。

华为正在有条不紊地进行企业形象 的转变，不再有人略带嘲弄地将它归入“民族厂商”之列，也将不再有人怀疑它真的能成为“世界一流的 设备供应商” 。 第 3 节华为 4P 和 4C 分析 1960 年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的 4P 组合。4 P 策略是企业应对市场竞争的基本手段，通过细分 市场、制定并实施营销组合策略，包括产品(Product)策略、价格(Price)策略、渠道(Place)策略以及促销 (Promotion)策略，任何企业均必须在这四个方面均衡发展，才能在激烈的市场竞争中生存发展。随着市场 竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快， 4Ps 理论越来越受到挑战，到 80 年代，美国劳特朋针对 4P 存在的 问题提出了 4Cs 营销理论，即消费者的需求与欲望(Consumer needs wants)，把产品先搁到一边，赶紧研究 消费者的需求与欲望，不要再卖你能制造的产品，而要卖某人确定想要买的产品；消费者愿意付出的成本 (Cost)暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本：购买商品的便利 (Convenience)，忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便以购得商品；沟通(Communication)，最后请忘掉 促销，90 年代以后的正确新词汇应该是沟通。 4C 理论的提出引起了营销传播界及工商界的极大反响，与 4P 一起成为整合营销理论的核心。 以下笔者就从 4 P 和 4 c 的角度上来对华为的营销进行探讨。 1. 产品(Product)和顾客(Consumer) ． 即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦， 北电网络的 CEO 欧文斯仍然自信地表示， 相对

于华为， “我们的王牌是创新和创造力” 。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的 话未必服气，但眼前仍得接受现实。 尽管如此，华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的 绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准” 。任正非强调华为的技术研发是可以进 入市场化链条的“工程技术” ，而不是参赛、参评的“学术技术” 。任正非曾经明确表示： “华为没有院士， 只有院土。要想成为院士，就不要来华为。 ”应该说，华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年 10％的研 发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。正因为这样，华为在研发顾客需 要的技术方面，做得既专注，又快速。 “在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。 ”华为 COO 洪天峰在接受记者采访时曾很 自信地表示。 在华为准备进入俄罗斯市场时，起初俄罗斯邮电部以“俄罗斯目前的交换机制式(种类)

有 12 种之多， 太多了，不便管理。莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。 ”为由拒绝华为的 CAC08 的入网申请。而华为的 工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析， 并对华为的产品进行了多方严格的测试。最终确认从技术上来说，引进华为的 C&C08 交换机不会为俄罗斯 在管理上造成困难。而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资。 产品不一定性能最优，但一定适用；

技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮 助其获取想要的效率和利润。 对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃 惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在 CDMA 技术的三种制式上表现出了滚打包收的 野心。 2．价格(Price)和成本(Cost) 有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格” ，这当然是有所指向的。波士 顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来 10 年，中国企业的成本优势将继续加 大。该报告推测，到 2009 年，中国的小时工资大约为 1．3 美元，而美国为 25．3 美元，德国为 34．5 美 元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在 14～29 美元之间。 也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此 的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时 的神经。 “华为 30 多亿元技术研发费用能给 l 万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才 几个亿，又能够养多少技术人员?”华为海外事业部的一位员工说，相对于华为，西方电信企业这几年的主 流是裁员。 华为进入俄罗斯时，俄罗斯市场程控交换机的价格大约是 220 美元～250 美元／一线。华为在最初的 谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场，相信不出 2 年，俄罗斯市场程控交换机的价格将降到 大约

150 美元～180 美元／一线，并且 2 年后价格还会大幅度下降。所以，允许华为公司参与俄罗斯市场的 竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民，而华为也实现了他的承诺。 在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普 遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大 事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信 赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共 患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边， 这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。 3．渠道(Place)和便利性(Convenience) 华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华 为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、 提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。 第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与 3Com 合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中 日之外的市场上，则通过 3Com 品牌及渠道销售产品。 华为在进入俄罗斯市场时，选择了走合资道路，与俄罗斯贝托公司成立合资公司。利用贝托与邮电部 和政府的关

系，启动华为公司 C&C08 交换机、传输接入设备和高频电源的入网证申请程序，并最终成功打 入俄罗斯市场。 由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对手越来越多，也越来越强。在无线

通信领域，对 手就有诺基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为已被全球老大思科列为头号竞争对手；而在光传输方面，也有朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种在高品质形成品牌力之后的产品延伸路径， 对降低客户交易成本的作用是显而易见的。当然，一旦某类产品出了纰漏，就有可能殃及全线产品。 华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性。只要有可能，华为在各个主要产品领域都 展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com 的合作，每一次都是化敌为 友的招数。而华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程中得以长足进步。与和记是一 例，接受英国电信 BT 的“体检”是另一例。为此，华为的新闻发言人傅军不承认华为“封闭”或“不透明” ： “华为在媒体和公众面前低调，但是在客户、合作伙伴面前华为是很透明的。比如说 Emerson 以 7．5 亿美 元收购了华为的一个科技子公司，前提就是华为很透明。 ” 所以，如果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠道，目标指向“谋近利” ，合资则是品牌构建渠道， 目标是“图远名” 。正如一个咨询专家所说，走出去的中国企业与狼共舞不那么容易，因为前提是狼同意与

你共舞。 现在，华为的投资手段也日益为人称道。 2003 年，华为与香港第五大电讯运营商 SUNDAY 进行的以投 资换订单的合同，就为国内市场迟迟不见动静的 3G 销售开辟了一条生路。而 2003 年中国电信海外上市时， 华为持有其 7．4 亿股，实现了与客户的紧密捆绑，使得利益同盟关系更加牢靠。 4.促销(Promotion)和沟通(Communication) 华为的促销手段当然包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际 市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持恰当的沟通也是促销手 段之一。华为公司新闻发言人傅军对某媒体说： “我们对媒介低调是指我们几乎从不主动邀请媒介采访，但 是对于媒介的主动采访要求，我们一定会给予很好的配合。 ”据傅军介绍，国外的《金融时报》 《华尔街日 报》 《财富》 《福布斯》等都来华为采访过。而当法国第二大电信运营商选择了华为的产品后，法国媒体也 好奇地赶来了。 当然，积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段，而印制中国名山大川及各大城市建设成就摄 影集，开辟“香港一北京一上海一深圳～‘东方丝绸之路” ，请来全球客户和潜在客户亲身体验中国，改变 他们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象，以外围合龙的方式，向客户沟通、传递“现代中国产生高科 技华为是一个必然”的信息。正如《新营销》中的一篇文章《华为跨国营销的“中国功夫” 》所阐释的，华 为最擅长、最厉害的营销手段是感动客户的能力： “只要你

给我机会，就不怕你不被我感动。 ” 华为的这种精神在俄罗斯的营销历程中时时得到体现。梁国世作为当时华为俄罗斯市场部的首席代表， 在与俄罗斯邮电部的谈判中经过了多方挫折，几度夭折，可以用屡败屡战来形容当时的艰难。固定通信网 络设备进入俄罗斯市场需要向俄罗斯政府申请获得进网入网证(NETWORKING CERTIFICATE)， 而其中的两个最 关键的环节是：一，俄罗斯邮电部同意受理厂家的申请：二，通过测试，主要包括工厂测试和在线测试两 个步骤。梁国世先后与邮电部通信司司长、圣彼得堡市列宁格勒邮电科学研究院固定通信网部(测试单位)、 贝托公司等经过无数次谈判，在中华人民共和国驻俄罗斯大使馆的协助下，最终取得了成功。 华为未来发展的纵深度不取决于华为的单干，而是中国高科技企业何时形成集群的问题。像日本和韩 国走过的路子一样，先由集群企业提高产品的技术含金量，然后改变产业的命运，最后提升整个国家品牌。 华为人希望通过我们的采访，传达出他们真诚的声音：所有的中国企业，都能在国际化道路上迅速成长。 第 4 节 华为国

际化的难关 总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为 10 年

的国际化历程。正如任正非总裁在 1997

年引用先人 的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜” 。华为的成功，不是偶然的，而是有一系列 关键成功因素(KSF)决定的。 关键成功因素是指那些最能影响企业能否达成愿景，能极大提高企业竞争力的因素。例如特定的战略 因

素、人才因素、资源、竞争能力以及影响公司盈利的业务成果。它同时包括两个方面的含义：第一，关键成功因素所涉及的是企业所必须擅长的东西或者说公司要取得竞争和成功所必须集中精力搞好的一些因 素；第二，关键成功因素是取得企业成功的前提条件，企业能在那些成功因素上作出种种努力而拥有比较 强大的市场地位，能够持续地发展。 笔者认为华为营销策略的关键成功因素主要在于：第一，合理的市场定位和目标市场选择；第二，优 秀的产品品质和服务；第三，华为的组织结构和与国际接轨的管理体系；第四，渠道的合理分配。这些因 素都在上面做了详细的分析。 而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素，华为的国际化主要存在以下问题： 1.国内国际市场二线作战的资源配置问题 为了加大对国际市场的投入，华为从 2000 年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。 原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新 网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市 场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大 的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是 1998 年之后进入公司的年轻员工，经验上还 有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。 另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市

场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外， 还与小灵通只是面向国内市场， 与华为的国际化战略不相匹配有关。 这却给了中兴和 uT 斯达康一个进入 “无 竞争领域”的干载难逢的机会。 2．国际品牌的建立 中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产 品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储 备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。 华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。 在国际市场开拓初期， 华为就在俄罗斯成立合资公司， ‘以 双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国 家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大 的。 基于此，1998 年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉 洽谈在 GSM 产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的 品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在 2002 年达成协议， 但成效不大。华为在 2000 年与朗讯洽谈以 OEM 方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售， 由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量 也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。

在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的 CT0 在参观考察华为的研发和生产基地之后说： “现在终于知道谁是我们真正的对手了。 ” 目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把 华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室” ，将华为带入北美发达国家 市场。 尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在 2003 年与 3Com 成立合资

公司，3Com 可 以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势， 华为则可以利用 3Com 在国际市场的品牌 和地位，以 3Com 的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与 3tom 实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势， 而 3Com 正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。 3．营销人才与营销网络 国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式， 希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场 比较有效，在发达国家市场却遇到很多困难。 其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老

大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团” ，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮” 。 其二，中国市场经济 20 多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。 华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟 通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。 目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场 近 70％的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种 更为明智的选择。 从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北 美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力， 华为还需要更长的时间才能做到。 4.产业类型差异所带来的竞争难度 从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式 企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL 等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造 优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走 向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一 流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为

经过多年的艰苦努力，已经让我们 看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产 生威胁的背景下发生的。 所以说数字的表面辉煌之下，掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有 悬念，但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此，对于华为未来的全盘博弈，上市只是 其中的一环，海外战略才是最后的胜负手。 作为一个民营企业，华为能够做到现在这样的高度，与华为高层的危机意识显然是分不开的。即使现 在华为的海外业务表现如此强劲，任正非依然清醒的表示华为还没有走出冬天。应该说，只要华为解决了 上市问题，并且在海外策略上作出适量地调整，迎接华为的将是阳光明媚的春天! 第 4 章华为国际化的启示 一些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；一些企业虽然勇敢地迈出了国际化的第一 步，但并未在国际市场上站稳脚跟，尚处于屡战屡败的境地。中国企业进入国际市场，是一种必然的趋势， 但是在国际化问题上，保持足够的理性和智慧，是非常必要的。对于中国企业来讲，国际化的道路并不是 其产品或服务进入国际市场那么简单，国

际化意味着中国企业的经营战略和管理体系全面地与国际惯例接 轨。 华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。 1.政治的威力是永恒的 在企业国际化的进程当中，利用“政治营销”这个在市场

环境变化的基础上产生的强有力的非经济手 段，利用强大的政府力量克服市场障碍，达到依靠企业自身难以达到的目标已经越来越成为一些正在实施 跨国经营的公司乐于运用得手段。 由于在现代经济社会中，政治对经济的干预不断加强、贸易保护主义重新抬头，社会、政治因素对经 济的影响越来越大，市场有形和无形壁垒大大增加，市场的封闭性已愈来愈明显。企业尤其是跨国经营企 业面临的首要问题是如何进入壁垒森严的市场，而不是如何满足市场需求。在这种情况下，除了传统的 4P组合外，还必须掌握政治权力和公共关系这两个更重要的因素，利用权力和公共关系，取得政府官员、立 法部门、企业高层决策者的支持和合作，扫清市场障碍，变封闭性市场为开放性市场。 最典型的如，各国首脑出国访问时，往往跟随一大批企业界人士；再如，一些国家不断利用政治压力 强迫别国开放市场，为本国企业打入市场铺平道路。总之，在市场全球化的背景下，利用政治权力已成 为企业破除市场封锁的最直接也最有效的手段。 政府部门，尤其是立法部门的影响在国际营销活动中是非常重要的，有时甚至是致命的。例如，华为 公司为进入俄罗斯市场，一方面和一家俄罗斯贸易集团合作，另一方面利用中国政府提供的一些贸易优惠 活动以及政府间的磋商，最终使得俄罗斯政府同意华为公司进入俄罗斯市场。 早在日本战败后初期，日本电气通信省所属电信电话公司就首先输出资本。在美国侵朝战争时，日本 架设了东京至汉城的有线电话，并从 1955 年

开始，日本政府以战争赔款方式，为企业集团跨国经营铺平道 路。政府要员亲自出马，为企业跨国经营服务。筹建日本石油集团就是一例。在中山素平、今里广记、松 根宗一等人“提议”下，日本前众义院院长保利茂亲自出马，积极筹备成立“官商合办”的“共同储备公 司。 为达到 90 天石油储备量， ” 日本政府在 1975 年拨款 158 亿日元， 1979 年末增拨 1000 亿日元， 1979 到 到 年末资金已达到 15000 亿日元。同时，还实行了《利息被贴制度》 。日本政府筹建这一企业集团的目的是， 显然是针对国际石油资本，实际上也是为日本石油企业集团发展跨国经营服务的。 1995 年是世界反法西斯战争胜利 50 周年纪念年，德国政府对世界人民所作出的对过去战争罪责的忏 悔，赢得了世界人民的信赖，中德政治关系也得到了前所未有的发展。而德国企业敏锐地意识到，这必将 导致中德经济合作关系的迅速发展。因此不少德国企业利用同年 7 月份江泽民主席访德的机会，千方百计 邀请江主席参观访问其厂，以向人们大展他们与中国政界的良好关系，从而成功地同中国政府和企业签订 了总额近 60 亿美元的经济合作项目。 2．重视跨国文化管理 搞好跨国文化管理，要做到以下几点： (1)要对国外文化进行详细的研究。学习——民族化——创新 是我们研究跨国文化的目的之一。 (2)国际化的前提是对人力资源的全球化管理 企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球， 企业不仅要实现对国内

人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资 源的有效管理。 华为坚定地进入国际化的信心来自于经过长期努力构建的世界级的人力资源管理体系， 其中包括以高 绩效为特征的企业文化价值体系，职位分析与职位评价体系，任职资格体系，以职位为基础的薪酬体系， 以绩效承诺和中期述职为主体的绩效管理体系，以员工持股、股票期权和虚拟股票权为主体的长期激励体 系。同时，以此华为储各了一支宏大的人力资源队伍，进入国际市场使这支队伍有了更宽大的舞台。华为 在 2001 年召开人力资源大会和 2003 年召开的干部大会，不仅是华为人力资源架设和干部队伍建设的里程 碑，同时也是华为人力资源国际化管理的里程碑。 3．市场定位 詹姆斯·c·柯林斯在《基业长青》中指出： “胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四 射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释， 大家立刻就能了解” 。一个成功的企业，在创立之初，就需要确定远大的目标，并在实际的公司运行中始终 围绕着这个目标，为达成目标而努力。华为公司的成功，在企业创立时提出的“华为的市场定位是业界最 佳设备供应商”的目标不无关系。其他很多成功的企业，例如通用电气的“在我们服务的每一个市场中， 要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力”目标；西屋的“全面品质、市场 领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化”目标都使

得他们成为行业的领袖。 4．目标市场的选择 一家企业要进入一个全新得市场，在进入之前，必须要对目标市场进行详细得调查和分析，确定市场情况，内外部得环境分析，竞争状况的研究都是必不可少的。 从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金 实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中 国企业。在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更有利于企业沿着学习 曲线积累海外经营的经验。 所谓渐进式的扩张，是指中国企业的国际化应从国际化的初级阶段，即商品出口开始，然后向其他高 级阶段逐渐展开，遵循从本地市场——地区市场——国外市场——全球市场的发展模式。华为就是以这种 模式，走农村包围城市的道路，首先成为国内通信设备的领头企业，然后进军俄罗斯、拉美市场，最后打 入欧美市场，并最终完成了他的国际市场布局。 5．产品 从长期来看，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱，而且低价策略所 受到的打压和限制也越来越多，客户可选择你的产品，但不能认同你的品牌，同样也不能赢得竞争对手的 尊重。 中国企业取得国际市场竞争优势的关键还是体现自身实力的核心竞争力，其中晟重要的一点就是自己 的产品和核心技术。 华为在进入国际市场时，坚持把“最好的产品拿出去” ，在与世界五个电信巨无霸公司长达一年多的竞 争过程

中，最终以技术、质量第一，价格排名第三，获得了阿联酋电信 3G 项目的商用局，就是一个最好的 案例。也再次证明了一条真理，国际市场不相信眼泪，国际市场依靠的是实力。每年以高于营业额 10％的 研发投入，使得华为能够在国际市场竞争过程中有个高起点，华为的智能网用户数量全球排名第一，下一 代通信网全球排名第二，传输亚洲排名第一、全球排名第四，交换机品牌排名第二，数据通信也成功地进 入了美国和全球市场。这些业绩是以核心技术和自由知识产权为后盾的。 6．定价 由于受到一些东道国有关价格规定的限制，比如政府对进口商品实行的最低限价和最高限价，都约束 了企业的定价自由。企业在国际上销售产品，由于各国地理分布上的差异而带来了成本费用的差异。因而， 企业需要对销售于不同地区的产品制定初差异价格。华为

的产品实行分区定价的策略，将销售市场划分成 各个不同的区域，对于不同区域的顾客分别制定不同的区域价格，例如在俄罗斯用一种价格，在拉美用另 一种价格，在欧美各国用第三种价格„„，争对不同的区域(市场的需求状况、当地的国民收入以及购买意 愿等)实行灵活的定价策略，使企业顺利打如当地市场。 7．渠道 当前我国企业进入国外市场基本上是采取代理商和自建营销网络两种方式。华为采取了两种方式相结 合的方式，在一些市场上自建营销网络，在全球各地设立办事处和研发中心，而在另一些市场寻找合作伙 伴、建立合资公司，利用他们的营

销网络，在国际市场上打开一条通路。我国企业由于规模和成本的限制， 最初进入时应该在充分考虑自己的产品特点和市场情况采取不同的渠道来销售自己的产品。而国际营销的 最终目标是建立自己的全球营销网络，这也是企业的核心竞争力之一。 8．品牌国际化建设 随着现代市场经济运作机制的不断成熟，如今的品牌早已超越了原始和单一的只为形成区别而存在。 品牌已经成为了企业给予顾客的一种全面的承诺，或者是为了不断满足顾客的需求而设定的各项高标准和 严要求。建筑在在此基础上的品牌，已经完全的被摊在阳光下接受检验。 好品牌不再仅仅是印在土木陶器以及用作耕种的牛羊身上的烙印，她在消费者的眼中成为了透明体， 成为消费者心目中对企业提供的产品利益、消费者利益以及个性化的情感利益等元素的认知和看法。她已 经成为了印在消费者脑海中的烙印，可口可乐、柯达、IBM、微软、GE、联邦快递这些著名的品牌都做到了。 品牌国际化得开路先锋需要你拥有可资教育全球目标消费者，并且容易接受得品牌教科书。也就是说 你必须深入的了解各个国度、种族的消费者，然后使你的品牌标识、品牌故事、品牌代言、品牌的视觉、 行动识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，能够使得你在全球得目标消费群体能够通过你的传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。譬如迪斯尼得动画人物米老鼠喝唐老鸭就包含了迪斯尼得全部品牌诉求在全世 界广为传播，受到全球儿童甚至包括很多成人的喜爱，而紧随其后的迪斯尼的系

列玩具儿童娱乐产品在全 球畅销就不是一件怪事了。 华为公司进军国际市场，要在全球强手的嘴边夺取一碗鲜羹，学会使用“世界语”是首要大事，根据 “世界语”来设计你的品牌教科书，才可能使全球消费者能够逐渐接受你的品牌，华为的品牌建设正在循 序渐进的进行着。 中国企业要想实现品牌全球化，迈向国际化经营的高地，仅靠眼下做 OEM 是远远难以达到目标的，中 国的家电产品很早的时候就开始给跨国大品牌做 OEM，产品是到了国际市场，但营销由品牌商来做，自己 被剥夺了在不同市场的营销实践，这样的是永远得不到营销的锻炼，就永远没有出头之日，品牌的创建就 无从谈起。 在研讨如何迈向品牌国际化的同时，我们还应该清楚的看到，企业欲迈向品牌全球化，实现国际化经 营绝非一蹴而蹴的事情，现在的实际情况是，几乎所有的中国企业都缺乏国际化经营的经验，虽然我们只 花了 20 多年时间就走完了欧美各国 100 多年走完的从计划经济到市场经济，进而与国际接轨的过程，但是 我们不要忘了，我们与国外跨国公司之间还有一层难以逾越的壁垒，那就是 100 年来积淀下来的品牌资产。 也就是说在我们急于突破的技术壁垒、资本壁垒、政府壁垒的后面，还有一层坚固的“品牌壁垒”横豆于 前。所以我们真的应该戒骄戒躁，更多的学习跨国公司的国际化经营管理策略，为自身实现品牌全球化蓄 积能量。 9．国际化的瓶颈是企业的管理体系 支撑华为在国际化可持续发展，依靠的是其多年来构建的世界级一流企业接轨的管理体

系，和长期探 索的充满活力的企业机制。正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部 管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。华为信奉并长期坚 持的一条重要理念是：管理是真正的核心竞争力。任正非总裁已连续五年为华为提出“十大管理要点” ，并 以此作为牵引华为管理变革的纲领。自 1997 年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要 方面进行了持续不断的变革，经过 7 年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系，国际营运商对华 为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。

结束语

早在

1998 年，华为总裁任正非先生就指出，中国五千年来就没有产生过象美国 IBM、朗讯、惠普、微 软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都 不足以支撑中国产生一个大企业。在这样的背景下，华为取得了巨大的成功。这不能不说是中国企业管理 实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。 华为在创立之初，就明确的提出了成为业界最佳设备供应商，不得不说华为有一批优秀的企业家，他 们最初就明确的确定了自己的目标，并沿着这个目标在脚踏实地的努力着。华为是最早制定国际化目标的 中国企业之一，在市场细分的基础上，华为明确的确定了集中营销策略，先将目光瞄准了俄罗斯和拉美， 在这些市场上合理应用价格策略、产品策略、品牌和营销策略并取得了良

好的业绩，然后一股作气的打入 了欧美市场。 从对华为的分析，笔者认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定 位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优 秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题， 即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所 带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。 相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理、营销的经验，以及华为对中国本土企 业的影响和启示更为珍贵，价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。华为国际化道路的尝试，对 我国企业进军国际市场的启示主要体现在：(1)企业应采取渐进式的海外扩张方式(2)品牌国际化的建设是企 业发展壮大的关键(3)政治的威力是永恒的，要充分的利用政治的影响力(4)一定要重视跨国文化的管理(5)国 际化的关键是企业的核心竞争力，所以中国企业一定要从管理体系和产品品质方面打破国际化的瓶颈。 任正非总裁最喜欢的一句名言是：静水潜流。这是华为国际化过程中的经验之谈，发人深思，对走在 国际化道路上的中国企业也是一种启示。