__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 菲德勒认为，任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下会工作得更好。（ ）[北科2012年研] 正确 错误 答案：正确
解析：根据菲德勒模型：环境非常好和非常不好时应使用以工作为主的任务型；当环境适中时应采用以人为主的人际型领导方式。
2、单项选择题（8分，每题1分）
1. “亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系？（ ）。[北科2009年研] A． 企业规模与企业利润 B． 医疗保障与死亡率
C． 降雨量与因洪水造成的损失 D． 产品合格率与质量保证体系 答案：D
解析：在控制过程中，这里的“羊”相当于控制对象，而“牢”则是一种控制手段和规范，D项，产品合格率与质量保证体系之间即为控制对象与控制手段的关系。
2. 某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。
你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（ ）[北科2009年研]
A． 技术技能、人际技能、概念技能都弱 B． 技术技能、人际技能、概念技能都强 C． 技术技能和人际技能强但概念技能弱 D． 技术技能和概念技能强但人际技能弱 答案：D
解析：题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。
3. 所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计各种治理和制衡手段，包括：（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；（3）监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；（4）要强化审计监督，如此等等。这些措施是（ ）。[北科2009年研]
A． 均为前馈控制 B． 均为反馈控制
C． （1）前馈控制；（2）同期控制；（3）（4）反馈控制 D． （1）（2）前馈控制；（3）（4）反馈控制 答案：C
解析：前馈控制发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。题中，“（1）股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决”，是在董事和监事工作之前进行的控制，属于前馈控制。同期控制又称现场控制或过程控制，是行动进行之中的人和事进行指导和监督。题中，“（2）董事会要对经理人员的行为进行监督和控制”，是在经理人员的行动过程中进行的控制，属于同期控制。反馈控制又称成果控制或事后控制，是在行为已经结束以后进行的控制。题中，“（3）（4）”所述的检查、监督行为，是在经理及相关人员的行为结束之后进行的，属于反馈控制。 4. 当一个人的行为符合社会需要时，可以通过给予奖赏的方式来强化这种行为，这种激励称为（ ）。[北科2008年研] A． 正激励
B． 负激励 C． 外激励 D． 内激励 答案：A
解析：正强化又称正激励，是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。
5. 从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（ ）[北科2008年研] A． 计划、控制、组织、领导 B． 计划、领导、组织、控制 C． 计划、组织、控制、领导 D． 计划、组织、领导、控制 答案：D
解析：在管理的各种职能中，计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立之后，各级管理者利用组织赋予的权利和自身的影响力完成组织既定的目标；控制是确保系统按预期目标运作。因此。D项的排列方式更符合逻辑。
6. 王某几年前下岗后，自己创办了一家公司。公司开始只有不到10个人，所有人都直接向王某负责。后来，公司发展很快，王某就任命了一个副总经理，由他负责公司的日常事务并向他汇报，自己不再直
接过问各部门的业务。在此过程中，该公司沟通网络的变化过程是（ ）。[北科2009年研] A． 由轮式变为链式 B． 由轮式变为Y式 C． 由链式变为Y式 D． 由链式变为环式 答案：B
解析：在轮式沟通网络中，领导者是所有沟通信息通过的中心，每个员工都直接与最高领导者进行沟通，不存在中间环节。在Y式沟通网络中，最高领导者和员工之间增添了帮助筛选信息的秘书或经理，各员工不再直接同最高领导者进行沟通。题中，公司一开始实行的是轮式沟通网络，在后期变为Y式沟通网络。
7. 在西方管理理论中，提出工人是“社会人”而非“经济人”观点的是（ ）。[中财2014年研] A． 行为科学理论 B． 人际关系学说 C． 管理科学理论 D． 社会系统学派 答案：B
解析：1933年梅奥在其代表作《工业文明的人类问题》中，全面总结了亲身参与并指导的霍桑实验及其他几个试验的初步成果，系统阐述
了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要观点包括：①员工是“社会人”，而不是“经济人”；②提高工作效率的关键是满足员工的社会欲望；③企业中存在着“非正式组织”；④企业应采用提高士气、促进协作的新型领导方法。
8. 某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制定和设计的会计规章、会计报表。试问，会计科长的直接主管应该是（ ）。[北科2009年研] A． 总公司财务经理 B． 总公司总经理 C． 分公司经理
D． 总公司财务经理和分公司经理 答案：C
解析：此公司采用的是职能制组织机构，分公司的经理是会计科长的直接主管，总公司财务经理也是分公司会计科长的上级，但不是直接主管。
3、多项选择题（1分，每题1分）
1. 组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守的共同的原则包括（ ）。
A． 因人设职与因事设职相结合 B． 命令统一 C． 人人有事做
D． 权责对等 答案：A|B|D
解析：组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则。包括：①因人设职与因事设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。
4、案例分析题（60分，每题5分）
1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？
答案： （1）欧阳健进入蓝天公司时采取了专制式的领导方式。 （2）留任的董事长采取的是放任式领导方式。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。
（3）欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。
（4）当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
原因：根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。 解析：空
2. 分析这则故事给你在管理思维上的启示。 答案： 这则故事在管理上的启示包括以下两点：
（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。
（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的潜在风险。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。 解析：空
3. 从三星的成功中，你悟出了些什么？（回答该题时，可以不仅限于以上材料）
答案： 从三星的成功中，我们可以知道，一家企业要想获得成功，需要做到以下几个方面：
（1）树立崇高的企业伦理观。企业的伦理观深植于企业的经营哲学，深刻地反映了企业的经营理念。正确的企业经营哲学理念关系到对社会、员工以及其他利益相关者的利益的关注程度。企业只有树立正确的企业伦理观，才能把目光放的长远，才能勇于承担社会责任，也只有这样，才能得到社会的认同，获得期望的利润。
（2）随时调整策略，适应市场的变化。在竞争激烈、瞬息万变的市场上，唯一不变的就是变化。企业的经营战略也不应该脱离环境的变化，而是应该适时地做些相应的调节，来缓冲由于环境变化带来的冲击。企业的战略在形成的时候，管理者不可能预测到将来环境的具体情况，如果环境变了，而管理者还是一味地坚持原来的战略的话，势必给管理者的经营带来很大的困难，给企业带来巨大的损失。 （3）树立积极的企业文化。企业文化是一个公司的生活面貌，是一个公司保持持久成功的不竭动力，要想取得骄人的成绩，必须具备积极向上的企业文化，必须团结一批有能力、有远见的人才。对高级人才的激励，文化是一个不可缺少的因素。健康的企业文化，能够使员工自觉地为公司的利益做出牺牲，帮助企业顺利地渡过难关。 解析：空
4. 什么是企业社会责任？一般来说，赞成企业应该承担社会责任的理由有哪些？请至少列出5条理由。 答案： （1）企业社会责任
企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业
遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。 （2）企业应该承担社会责任的理由
包括：①社会大众期望企业承担社会责任；②企业承担社会责任是一种长期的自利；③企业拥有解决社会问题的资源和能力；④企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境；⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生；⑦企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。 解析：空
5. 列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。 答案： 尼桑公司主要可能采取以下具体措施： （1）在保健因素方面努力
征求员工的意见，改善员工的工作环境。尤其是在公司政策和理论、技术监督、薪金、工作条件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等方面不断予以改善。如政策适当放宽、员工相对自由、薪金予以提高、工作条件予以改善。创造轻松工作环境和良好工作氛围，加强员工安全方面保护，重视员工的沟通等。 （2）在激励因素方面发力
主要是工作丰富化和使员工得到工作满足。工作丰富化，如轮岗办法，使员工在变化中工作，避免工作的单调乏味，并让员工不断学
习新的技术和技能。工作满足方面，多给予表扬、成长、晋升的机会，建立相应的激励机制，让员工和企业共同成长。如设立长期工作荣誉奖、晋级、利润分享。 解析：空
6. 在本案例中，三星的伦理道德是如何表现的？
答案： 在本案例中，三星的伦理道德通过以下渠道表现： （1）保证产品质量。通过不合格产品的火化仪式树立起公司的产品质量，履行公司对社会的责任。公司履行其社会责任的最明显的表现就是向社会提供优质的产品，这也是社会责任中最重要的部分。 （2）对员工的关怀。“败者复活”和“一定要雇佣以前的员工”的条款充分说明了三星对员工的关怀。员工在公司中的地位和公司对员工的态度，能够充分表明一个公司的伦理道德趋向。对员工的关怀程度，是一个公司的伦理道德的内部化的突出表现。 解析：空
7. 你认为应如何防止企业进入管理误区？
答案： 防止企业进入管理误区的方法包括以下两点：
（1）加强事前控制的力度，在管理过程中密切关注事态或环境的细微变化，努力将问题控制在初期阶段，这样才能避免出现严重问题后只能头痛医头、脚痛医脚的局面。事前控制想要完美的实现，要从组织建立的第一天开始就需有明确的制度和文化来制约，后来的管理只能是亡羊补牢，慢慢地去修正这种控制事情的节奏。
（2）强调对过程的关注，尽管结果对一个企业来说很重要，但忽视过程的做法往往导致企业的行为事倍功半。过程的重要性体现在它导致必然的结果。做一件事情或一份工作，过程是最关键的，如果每做一步都能按照程序办，踏踏实实，并在这个过程中预见问题，防范问题，或是发现问题的端倪进而给予及时调整，那么结果必然能达到预期的目的，反之则不然。 解析：空
8. 从管理职能的角度，你对王强繁忙的工作状态有什么看法？ 答案： 管理活动的基本职能包括：决策、组织、领导、控制、创新。从王强繁忙的工作状态可以发现，他主要运用了管理活动中的决策、组织、领导和控制四项职能，而存在的问题在于：
（1）对于工作过于控制，不善于授权，导致无暇顾及长期计划工作，而这些活动是改进工厂长期生产效率所必须做的。
（2）忽视了创新职能的发挥。管理者每天都会遇到新情况、新问题，如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战。 解析：空
9. 案例一
WX公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 （1）A经理
A经理对他本部门的产出感到自豪，他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅
速、完整、准确的反馈。经理当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。A经理认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作，A经理认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式。所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。A经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 （2）B经理
B经理认为每个员工都有人权，他偏重管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才50元，但对员工和他的妻子来说却远远超过50元，通过这种方式。也是对员工过去几个月工作的肯定。B经理说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。B经理不愿意为难别人，他认为A的管理方式过于死板，A的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。B经理说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 （3）C经理
C经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。C经理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把C看成是朋友，而C却不这样认为，他说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。C经理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像B那样
握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。C经理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。[长沙理工2019年研] 试回答以下问题：
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 答案： 三位部门经理的领导方式分别为：
（1）A经理的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。
（2）B经理的领导属于民主型的领导方式。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。B经理的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以便有利于下属的工作。
（3）C经理的领导属于放任型的领导方式。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的
做法完成工作。C经理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 解析：空
10. 案例四
石家庄三鹿集团股份有限公司2008年9月11日晚发布产品召回声明，称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。卫生部专家指出，三聚氯胺是一种化工原料，可导致人体泌尿系统产生结石。
据介绍，聚氰胺一般来说是用来制造板材的化工原料，三聚氰胺分子中含有大量氮元素。用普通的全氮测定法测饲料和食品中的蛋白质数值时，根本不会区分这种伪蛋白氮。添加在食品中，可以提高检测时食品中蛋白质检测数值。有媒体此前报道，某些饲料加工厂，会往饲料中添加三聚氰胺这种化工原料。这样可以冒充高蛋白饲料，还能大幅度降低成本。据调查，受“污染”的都是最便宜的18块钱一袋的婴儿奶粉，显然，三鹿为了占领农村奶粉市场这块最后的肥肉采取了低价倾销战略，但是卖这18块钱一袋的奶粉连本钱都不够，大量生产岂不亏老本了吗？于是三鹿为了节省成本，最终制造出这起轰动全国的“三鹿奶粉事件”。
无独有偶，进一步的调查发现，我国许多知名的奶粉制造厂商都卷入了“三聚氰胺”之中，包括蒙牛、伊利、光明、雅士利等厂家都榜上有名。一时间，国内消费者人心惶惶，国外媒体说三道四，国家监管部门决定严加整顿，各家企业如坐针毡。[中山大学2009年研] 根据以上资料，并结合你自己的生活感受，回答以下问题： 1．什么是企业社会责任？一般来说，赞成企业应该承担社会责任的理由有哪些？请至少列出5条理由。
2．什么是社会响应？它与社会责任的主要区别有哪些？
3．请根据以上资料，并结合你自己获得的信息，评判三鹿公司的企业社会责任和企业社会响应。
4．如果你是一家制造型企业的总经理，准备全面加强本企业的社会责任建设。请问你准备从哪些方面入手开展工作？ 答案： （1）企业社会责任
企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。 （2）企业应该承担社会责任的理由
包括：①社会大众期望企业承担社会责任；②企业承担社会责任是一种长期的自利；③企业拥有解决社会问题的资源和能力；④企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；⑤现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动影响着外部环境；⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生；⑦企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。 解析：空
11. 案例二
现代企业的经营环境面临着极大的不确定性。休·考特尼将企业所面临的经营环境的不确定性程度划分为四个层次。
第一层次，前景清晰明确。在这个层次上，企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变
为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。这种预测甚至可以细微到指向单一战略方向的程度，也就是说，预测前景非常明确。企业可以轻而易举地据此提出适当的应对战略。 第二层次，有几种可能的前景。在这一层次上，由于环境变动，可能出现的情况或者企业竞争地位变化的结果是清晰明确的，但是同时又是离散的。进行不很复杂的信息分析，就可以进一步确定各种可能结果出现的概率，但是，战略管理者仍然很难预测最终会出现哪个状态或者结果从而影响战略决策。这种情况挑战人的“理性”判断力，比如，在寡头垄断市场，主要的竞争环境的不确定性在于与之竞争的对手们的产量扩大计划会是什么情况，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业产品定价水平和赢利水平产生较为显著的影响。
第三层次，前景有一定变化范围。在这一层次上，企业战略管理者们只能确定未来情境的大致变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。例如打算要进入新兴行业或新的地区市场的企业，常常会遇到这种情形。他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围，在此范围内很难有更为明确的结果。
第四层次，前景根本不明。在这一层次上，不确定环境的各个组成部分相互作用，而且相互作用的关系也不够明确。这就使得环境实际上无法预测。这种情形通常很少出现，但是在现实的商业世界中确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性因素的困扰，所有这些因素都以不可预测或者很难预测的方式相互作用。因而使得企业的战略管理者无法确定未来情境的合理变化范围，更别提各种可能结果了。但是，面对这种情形也并非无能为力。随着时间的推移，获取信息量的丰富，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次逐渐转变。从而给有效的战略管理措施选择带来新的希望。[北师大2007年研]
请在阅读材料基础上，分析并说明企业在不同环境条件下如何选择战略。
答案： 企业在不同环境条件下应该如下选择战略：
（1）企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。
（2）企业战略与环境的关系。企业总是在一定环境中运营的，企业战略也是在一定环境因素制约下制定与实施的。环境决定企业的战略，企业的战略决定了相应的组织结构和管理方式。企业要进行战略管理，首先必须全面的、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。此外，企业战略目标的制定及战略选择不但要知彼，即客观的分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。
（3）不同环境下的战略选择。
①当企业所面临的环境结构比较简单，变动趋势或者前景比较单一，经理人员几乎完全可以获取环境变换的有关信息，通过信息的处理就可以将环境的不确定性变为基本确定性，从而对环境变动的趋势和前景进行大致准确的预测。在这种环境下，企业管理层可以安于目前的状态，不必进行重大的变革，这种情况下可以采取稳定性战略。 ②在环境日趋复杂、动态、无序的情况下，企业战略难以如同在稳定条件下那样精微而细致，企业管理者要考虑到战略对复杂多变环境的动态适应性及灵活的反应性、实施上的简洁性、有效性，在战略环境变得更为不可控的情况下，从使命目标及企业实力与环境中抽象出一些操作规则，对战略环境的变动影响进行监控与筛选，进而指导
企业的经营。
总之，企业环境及企业与环境之间的关系是动态复杂的，因此，企业发展的战略也应是动态的。 解析：空
12. 图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。 答案： Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。如图7-2所示。事业部制组织结构的基本特征主要有：
图7-2 Winter公司采用的组织结构类型
（1）按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。
（2）在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
（3）横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
（4）组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。 解析：空
5、概念题（50分，每题5分）
1. 前馈控制[湖南大学2018年研；大连理工2018年研；河北工程2018年研；广工大2017年研；河北大学2016年研；浙大2015年研；吉林大学2014年研；华南理工2013年研；北科2011年研；中山大学2009年研；东财2009年研]
答案：前馈控制又称预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。前馈控制的优点在于：①由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已经铸成的差错无能为力的弊端；②在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接收并付诸实施。前馈控制的困难在于：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。 解析：空
2. 霍桑实验[华东理工2019年研；上海大学2018年研；山东大学2017年研；同济大学2015年研；山西财大2013年研；暨南大学2011年研；东财2011年研]
答案：霍桑实验是指梅奥教授参与的于1927—1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列实验。这个实验包括照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究等几个阶段。梅奥对其领导的霍桑实验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说。该学说的主要内容有：①工人是“社会人”，而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织；③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。霍桑实验的意义在于：它是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为；人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。 解析：空
3. 核心能力[浙大2012年研]
答案：核心能力是指企业所具有的最强于竞争对手的某些因素和特征。这些因素主要包括：①完善的生产技术，某种重要的工艺技术；②良好的质量控制；③提供优质服务的能力；④善于降低成本的技巧；⑤优良的设计能力；⑥独特的销售网点；⑦研制新产品的高超才能；⑧产品销售与陈列的独特诀窍；⑨熟悉和了解顾客需求与爱好的特殊才能；⑩运用各种方法形成新产品体系的创新能力。在企业战略管理和投资中，核心能力起着十分重要的作用，是企业据以战胜竞争对手的最有力武器。 解析：空
4. X理论[东财2014年研]
答案：X理论，是指麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论，该理论对人性的假设主要有：①员工天生不喜欢工作，一有机会就会逃避工作；②员工只要有可能，就会逃避责任；③员工总是安于现状，无雄心壮志；④员工的行为受到较低层次需求的支配，一旦满足就不思进取。这种观点认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，或做出组织或管理者所要求的行为。 解析：空
5. 人际沟通[北科2006研]
答案：人际沟通是一个过程，是指通过共有符号、标记或行为系统，人与人之间可以进行交流信息的活动。在企业中，沟通除了包括通常意义的沟通之外，还包括能够及时有效地产生、收集、分发、存储企业信息，直至最终处置信息。对于人与人之间的沟通可以从以下几方面去理解：①人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。③在人与人的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在信息发出者和接收者之间，须彼此了解对方进行信息
交流的目的和动机，而信息交流的结果会改变人的行为。④在人与人的信息沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息通道（即传递）的失真或错误，而且还由于人们所特有的心理障碍所产生的。 解析：空
6. 程序化决策[湘潭大学2020年研；宁波大学2019年研；浙大2015年研；西工大2015年研；广工大2014年研]
答案：程序化决策又称“结构良好”的决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。程序化决策涉及的是例行问题，即那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。 解析：空
7. 控制[云南大学2017年研；四川大学2017年研；广工大2016年研]
答案：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。控制工作的主要内容是确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。控制的目的是保证组
织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分。 解析：空
8. 负强化[安徽大学2016年研]
答案：负强化，是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。 解析：空
9. 双因素理论[华东理工2019年研；大连理工2018年研；广工大2014年研]
相关试题：
（1）激励因素[河北工程2018年研]
（2）保健因素与激励因素[中山大学2017年研] （3）双因素[华侨大学2017年研]
（4）保健因素[华南理工2014年研；北邮2012年研]
答案： 双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影
响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）保健因素，是指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外在因素，如公司政策与管理、监督管理、人际关系和工作条件。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（2）激励因素，指增加员工满意度的、与工作内容和工作环境有关的内在因素，如工作成就、认可和责任。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 解析：空
10. 持续性计划[北邮2008年研]
答案：持续性计划是指持续执行的计划，提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序等。持续性计划是一种灾难恢复计划，以文件的形式说明某个机构如何应对可能的灾难。该计划应包括需要遵循的注意事项，以便能够将灾难的影响降低到最小的程度，并使该组织能够持续发展，或迅速地恢复关键任务的执行能力。
解析：空
6、简答题（105分，每题5分）
1. 讨论按过程或设备划分部门的含义与优缺点。 答案： （1）按过程或设备划分部门的含义
按过程或设备划分部门是指组织按照生产服务过程中的相应流程或组织拥有的设备来划分部门的一种方法。例如，制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放射科、CT室等，就都是按照这种原则组织起来的。
（2）按过程或设备划分部门的优缺点
①优点：这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。
②缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。 解析：空
2. 试述企业的概念与特征。 答案： （1）企业的概念：
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。 （2）企业具有以下特征：
①企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护。
②企业是社会基本经济组织。企业是由多个人组成的群体，拥有特定的组织结构和活动规则。企业必须有比较固定的人员、经营场所和财产，才能长期连续的从事经营活动。只是偶然或短期地从事经营活动的组织不能看成是企业。
③企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造社会财富。这种活动是营利性的，而非无偿的公益性活动。只是为了满足消费需要 或者公益需要而从事非营利性经济活动的组织不能视为企业。
④企业是实行独立核算的经济组织。作为营利性的经济活动，企业必须独立核算，即单独计算企业生产经营活动过程中所发生的成本与费用，收支相抵后的盈余便是利润。 解析：空
3. 波特所提出的三种一般性竞争战略的含义。[华东理工大学2007年研]
答案： 一般性竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争战略。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付五种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。波特在书中提出了三种一般性竞争战略，具体如下：
（1）成本领先战略。又称为“低成本战略”，是指通过采用一系列针对成本的具体政策，在整个产业中赢得总成本领先的一种战略。成本领先战略在20世纪70年代，由于经验曲线概念的流行而得到日
益普遍的应用。企业要想获得成本领先，使其经营成本低于竞争对手，就要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率，并有效地控制开支。同时，要将这种理念形成一种企业文化，贯穿于企业生产经营的各个环节。
（2）差异化战略。实施差异化战略，指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。成功的差异化，意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性。它能使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性，而得到用户的忠诚。
（3）聚焦战略。聚焦战略是专攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。企业实施聚焦战略的关键，在于选好战略目标。一般的原则是：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标、最不易受替代产品冲击的目标。 解析：空
4. 说明定向或入职培训的意义和内容。
答案： 为组织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管理队伍的第一步，还要使新聘人员熟悉情况，进入角色，这一环节又称定向或入职培训。 （1）定向或入职培训的意义
尽管人们在招募和选拔方面不惜花费，但却常常会忽略新聘主管们的需求和愿望。事实上，在新聘人员进入组织的最初一段时期，如
果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。 （2）定向或入职培训的内容
新聘人员对新环境的适应包括两个方面：
①对组织的历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解。
②是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行为准则和价值观等内容。人们在一个新单位中的最初体验对他们以后的行为影响极大，因而，由优秀的主管人员对新人进行一段时间的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。 解析：空
5. 简述决策的步骤。[人大2019年研；哈工大2016年研]
答案： 决策是指在两个及以上备选方案中的选择，是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策过程包括七个步骤： （1）辨识和确定问题
每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的；②不要把问题本身和问题的表象混淆。 （2）确定决策的目标
决策目标是管理者希望通过决策活动所要取得的成果或所要达到的预期状态。决策目标既是评价和选择决策方案时的依据，又是衡量
决策行动是否取得预期结果的尺度。 （3）拟定备选方案
决策者必须努力发掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。决策的基本含义是抉择。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。 （4）对方案进行评估
一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。对方案的评估可以从方案的可行性、满意性和综合影响几方面进行。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。 （5）选择方案
此时决策者必须从所剩的若干方案中，选择一个最好或者说最满意的方案。方案的选择一般有三种做法，即根据经验、实验或研究和分析进行选择。 （6）实施方案
在选出行动方案之后，为了实现预期的目标，管理者必须将方案付诸实施。管理者在执行过程中需要注意：①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
（7）追踪、评价其效果
在方案投入实施后，决策者必须对决策的效果进行追踪和评价，保证所选定的方案与既定的目标是相符合的。 解析：空
6. 请简述道德发展经历了哪些阶段。
答案： 人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。 （1）第一层次，前惯例层次。只受个人利益影响。第一阶段，遵守规则以避免受到物质惩罚依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的；第二阶段，只在符合本人的直接利益时才遵守规则。
（2）第二层次，惯例层次。受他人期望的影响，包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。第三阶段，做周围的人所期望的事；第四阶段，通过履行允诺的义务来维持平常秩序。
（3）第三层次，原则层次。受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。第五阶段，尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾；第六阶段，遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并
满足他人的期望；道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
有关道德发展阶段的研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第四阶段。 解析：空
7. 简述路径—目标理论的主要内容。
答案： 路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。 （1）路径—目标理论的领导行为
①指导型领导。指导型领导让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。 ②支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。 ③参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。
（2）路径—目标理论的情景变量
①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体。
②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度，分为内向控制点和外向控制点两种。
a．内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念。
b．外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
（3）路径—目标理论的假设发展
路径—目标理论指出环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。由此理论引申出的一些假设范例如下： ①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导有利于产生更高的满意度。
②当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促成员工高绩效和高满意度。
③指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。 ④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。
⑤内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。
⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
解析：空
8. 什么是六西格玛管理？其具体做法如何？ 答案： （1）六西格玛管理的含义
六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。 （2）六西格玛管理的具体做法
六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。这六个步骤分别为： ①明确你所提供的产品或服务是什么。 ②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。 ④明确你的过程。在这一步骤中，通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。
⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功。
⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。 解析：空
9. 简述非预算控制的手段。[北京交大2013年研]
相关试题：简述经营审计的主要类型。[北邮2013年研]
答案： 非预算控制主要有比率分析、审计控制、损益控制等方法。 （1）比率分析
比率分析是指将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。比率分析包括：
①财务比率。具体包括：
a．流动比率。指企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。
b．负债比率。指企业总负债与总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。
c．盈利比率。指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有：销售利润率和资金利润率。
②经营比率，又称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。具体包括：
a．库存周转率。指销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。
b．固定资产周转率。指销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。 c．销售收入与销售费用的比率。表明了单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。 （2）审计控制
审计是指对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报
表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。其包括：
①外部审计，指由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。
②内部审计，是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行审计。内部审计兼有许多外部审计的目的。它不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，而且要分析企业的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用效率，而且要检查和分析企业控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况，而且要提供改进这种状况的建议。
③管理审计。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。 （3）损益控制
损益控制是指根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业的损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润。利润是个反映企业绩效的综合性指标，损益表记录了影响利润变动的一些信息。如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因，制定相应的纠偏措施。 解析：空
10. 简述矩阵型组织结构的形式及其优缺点。[首经贸2006年研]
答案： （1）矩阵型组织结构的形式
矩阵式组织又称规划—目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。 （2）矩阵式组织方式的优点
①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
②具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度民主。
③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务。
④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 （3）矩阵式组织方式的缺点 ①在资源管理方面比较复杂。
②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员不安心工作。 ③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，职权关系容易混乱和冲突，容易造成管理秩序混乱，从而使组织工作效率低下。 解析：空
11. 合理的测量指标体系的特征有哪些？
答案： 根据各类组织长期实践的经验总结，一个合理的测量指标体系应具有四个方面的特征： （1）与目标的一致性
测量指标的含义和内容必须与组织的目标是一致的。如果我们希望通过测量来调整和引导人们的行为，那么所选择的指标就必须与组织的目标相一致，从而能够促进组织目标的实现。 （2）均衡性
所制定的控制标准尽量避免是单一性的，而是应当建立一整套的绩效指标体系，并且保证指标之间的均衡性。 （3）完整性
绩效指标体系的完整性，是指绩效指标体系要能够全面地反映出测量对象——子单位（一个企业、一个部门、一个小组或个人）的绩效情况。缺乏完整性的指标体系只能反映出测量对象的局部的活动及其影响。 （4）可控性
测量某个部门的指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这样的绩效指标就具有可控性，它对该部门绩效的反映就是可靠的。但是在很多情况下，这种理想状态往往难以实现。
总的来讲，在设计测量指标体系的时候应该注意从上述四个方面来把握。但是要同时做到这四个方面，在实际当中确实有难度。因此需要在这几个方面的要求之间进行权衡，这在一定意义上也体现出管理的艺术性。
解析：空
12. 阻碍组织变革的因素有哪些？[中央民大2019年研；中财2019研；浙大2019研]
相关试题：组织层面的变革阻力有哪些？[中国人民大学2006年研]
答案： 为便于分析，一般将组织变革的阻力来源归纳为个体和组织两个方面。 （1）个体的阻力
①习惯。人类是有习惯的动物。为了应付这种复杂性，往往依赖于习惯和模式化的反应。面对变革，以惯常方式作出反应的趋向会成为阻力源。
②安全。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
③经济因素。在变革过程中，人们担心自己不能适应新的工作岗位和新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济收入的下降，导致人们的心理恐慌、抵制改革。
④对未知的恐惧。变革通常用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中员工不喜欢不确定性。
⑤选择性信息加工。为了保持知觉的整体性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己建构起来的世界形成挑战的信息。 （2）组织的阻力
①结构惯性。组织有其固有的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。
②有限的变革点。组织由一系列相互依赖的子系统组成。一个子系统的变革必然会影响其他的子系统。子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得毫无意义。
③群体惯性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
④对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。
⑤对已有的权力关系的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常被基层主管和中层主管视为一种威胁。 ⑥对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常视变革为威胁，倾向于对事情的原本状态感到满意。 解析：空
13. 事业部制组织结构的基本特征是什么？其主要优缺点是什么？[山东大学2017年研；天津财大2016年研] 相关试题：
（1）简述事业部组织结构的优缺点。[北京地大2019年研；电子科大2016年研]
（2）事业部制组织结构有何优点？[大连理工2018年研；中山大学2016年研]
答案： 事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织
结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。
（1）事业部制组织结构的基本特征
①按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织贡献出一份利润。
②在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，从而最大限度地把管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
③横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。即实行事业部制，意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。
（2）其优点是：
①既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性。
②可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策。
③各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化。 ④有助于培养高层管理人员。 其缺点是：
①各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源。 ②管理部门重叠设置，管理费用增加。
③由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高。
④集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。 解析：空
14. 简述冲突管理的主要方法有哪些。[中南大学2012年研] 答案： 冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属
于建设性的、功能正常的冲突。冲突管理的主要方法包括： （1）谨慎地选择想处理的冲突
管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。
（2）仔细研究冲突双方的代表人物
是哪些人卷入了冲突，冲突双方的观点是什么，差异在哪里，双方真正感兴趣的是什么，代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何。
（3）深入了解冲突的根源
不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。 （4）妥善的选择处理办法
通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。具体内容如下：
①当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略。
②当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。
③当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作。 ④当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协。
⑤当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。 解析：空
15. 要成功地运用委员会形式必须注意哪些问题？
答案： 要想成功地运用委员会，发挥其长处，遏制其缺陷，在运用委员会的过程中，就必须注意下列问题：
（1）权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。
（2）规模要适当。一般来说，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。
（3）选择委员。委员会的成员应该包括哪些人，这一问题与委员会目的的性质有密切关系。要尽可能选择具有与目的相关的专业人员作为委员会成员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，得出正确的结论。
（4）选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。
（5）主席的重要性。必须慎重选择委员会的主席，因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于主席的领导才能。
（6）决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且可以对决议进行修正和补充。 解析：空
16. 请简要说明为什么高层管理人员花在控制工作上的时间比基层管理人员多些。[北科2008年研]
答案： 一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。其原因主要表现为：
（1）高层管理人员，即对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。基层管理人员的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）高层管理人员的管理工作偏重战略规划与中长期计划的制定，计划的执行情况，相应的组织与领导工作的成效都需要控制来保证。此外，相对于低层管理人员工作偏重执行计划，高管更需要当前控制工作反馈的问题用来修正与指导后续管理工作的展开，所以高管人员花在控制工作上的时间应该相对多些。
解析：空
17. 决策活动遵循满意原则而不是最优原则，为什么？[江南大学2020年研]
相关试题：
（1）怎么理解管理决策只能追求满意，而不可能做到最优？[浙江理工2018年研]
（2）如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？[桂林理工2018年研]
（3）为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？[东南大学2018年研；北科2011年研]
答案： 决策是管理的核心，对于决策方案的选择原则典型的有传统的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。
（1）对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件： ①决策者了解与组织活动有关的全部信息。
②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。 ④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
（2）决策遵循的是满意原则的原因：
①从广义上说，外部存在的一切对组织当前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种
双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。
④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。 解析：空
18. 试述马斯洛需要层次理论的内容和对管理工作的启示。[暨南大学2013年研] 相关试题：
（1）马斯洛需要层次理论的主要内容及主要观点。[西南财大2021年研]
（2）简述马斯洛需要层次理论中需要的内容。[安徽师大2018年研]
（3）马斯洛需要层次理论内容及贡献。[北京地大2018年研] （4）马斯洛需要层次理论的基本观点。[湘潭大学2017年研；广工大2015年研]
（5）试述马斯洛需要层次理论及其应用。[中山大学2016年研] （6）简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。[河北大学2016年研]
（7）简述需要层次理论的基本内容并简要评价。[山东大学2015年研]
答案： （1）需要层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次：
①生理的需要。即满足基本生活的需要，如衣、食、住、行等，是最迫切的需要，只有当生理的需要基本得到满足时，才会产生其他需要。
②安全的需要。指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。 ③社交的需要。指人类在感情和归宿方面的需要。包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。
④尊重的需要。属于心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。 ⑤自我实现的需要。指人们在人生道路中追求自己能力的极限，激发自己的潜能，完善自身能力，取得自我的成就。属于更高层次的需要，包括胜任感和成就感两个方面。
该理论认为，这五种需要之间以层次形式依次从低级到高级排列，存在着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步发展起来的，低级需要是高级需要的基础，高级需要随着低级需要的满足而逐渐产生出来。只有未被满足的需要使人产生行为的动机，对行为有导向作用，需要一旦被满足，就会失去激励作用，无法产生行动。 需要层次理论对揭示人类复杂需要的普遍规律性作出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理
理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。
（2）马斯洛需要层次理论对管理工作的启示：
①了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、尊重、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发员工的积极性，为实现组织目标而努力。
②区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是递进的，低一层次的需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。而且，在不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。
③重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次需要虽实现难度大，但激励作用大。人们为了自我实现，往往百折不挠、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，就能使员工意气风发、斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。 解析：空
19. 简述组织文化对管理道德的影响。
答案： 组织文化的内容和强度会影响道德行为。组织文化由共享的组织价值观构成，这些价值观反映了组织代表和相信什么，也创造了一个影响员工采取道德或不道德行为的环境。
（1）组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。 ①如果管理者和员工在积极创新进取时，一旦遭受挫折或失败，不会受到组织的歧视和惩罚。
②如果通过采用某些不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。
这样，诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。
（2）风险承受力高、管控能力强和冲突包容性高的文化最可能鼓励较高的道德标准。
共享的价值观可以产生有力的影响，因此很多组织都在使用基于价值观的管理，即利用组织的价值观引导员工完成工作的方式。在这一过程中，组织的管理者发挥着很大的作用，他们负责创造鼓励员工在工作时信奉企业文化和所期待价值观的企业环境。管理者的行为是个人决定是否遵守道德的唯一重要因素。 解析：空
20. 请描述理性和有限理性的决策观点。[华东理工2007年研] 相关试题：什么是决策中的理性假设？什么是决策中的有限理性假设？在作出决策的时候二者有什么差异性？[对外经贸2014年研]
答案： （1）理性的决策是管理者在具体的约束下作出一致的、价值最大的选择。它建立在“经济人”假说的基础上。其假设有：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。其观点主要包括： ①决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人的意志为转移的不可控因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。
②决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值（程度）或损失值（程度）计（估）算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
（2）有限理性决策是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最优化决策，即一个解决方案“足够好”的决策。其主要观点包括：
①手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论。
②决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
③决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。 解析：空
21. 什么是组织生命周期？简述各阶段的特点。[深圳大学2008年研]
答案： 组织生命周期是指组织的产生、成长和最终衰落的过程。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退5个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机，以达到成长的目的。如图7-1所示。 图7-1
（1）创业阶段
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。这些创业者一般属于技术业务型，不重视管理。随着组织的发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 （2）聚合阶段
这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。这时，为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这
种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。 （3）规范化阶段
这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。 （4）成熟阶段
为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者，但由于组织已采取过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。为此就必须拟定许多规章制度、工作程序和手续。随着业务的发展，这些规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。 （5）成熟后阶段
此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发
展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、缩小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。 解析：空
7、论述题（35分，每题5分）
1. 论述决策理论的主要观点。[华科2019年研；北二外2010年研] 相关试题：
（1）如何理解决策？[上海交大2019年研]
（2）简述决策理论学派的主要观点。[简答题，华南理工2014年研]
答案： 决策理论主要包括古典决策理论、行为决策理论和当代决策理论，其主要观点分别为： （1）古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要观点为：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息。 ②决策者要充分了解有关备选方案的情况。
③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ④决策者进行决策的目的始终都是使本组织获得最大的经济利益。
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。 （2）行为决策理论
行为决策理论的发展始于19世纪50年代。赫伯特·A．西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要观点为：
①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算能力都是有限的。
②决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用。 ③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能了解全部备选方案，决策者选择的理性是相对的。
④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。这主要是因为：
a．决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。
b．决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑而作出自己的选择。
c．评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间
和金钱，这可能得不偿失。 （3）当代决策理论
当代决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。其代表性理论为回溯决策理论，该理论是1967年由彼得·索尔伯格提出的。
①回溯决策理论或隐含最爱理论是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。
②回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑严密的、理性的决策。 解析：空
2. 美国管理学家彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力。你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和管理能力。而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明了什么？[北科2008年研] 答案： 彼得·德鲁克的这句话说明，有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力，管理是科学与艺术的结合。作为科学的管理，要有科学的理论知识作为向导，以保证管理工作遵循相应的规律进行。而管理效果很大程度上又取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，也就是说管理要讲究艺术化，灵活、多变地组合各种管理技巧和工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。
仅具有广博的知识、高超的能力是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，一名合格的管理者应该具备以下要求：
（1）对管理者的知识要求
管理者的主要工作是管理，特别是对人的管理，而管理是一项综合性的工作，涉及多方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学术水平。具体来说，合格的管理者应该具备的知识结构包括三个部分：
①文化科学基础知识。文化科学基础知识指作为管理者应具备必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识，它们是形成一般能力的基础。
②专业知识。专业知识指与管理或组织的目标任务有关的科学和技术知识，特别是专业知识。管理者可以不是专家，但必须是内行，在一个组织中外行的管理者领导内行的工作人员注定是要失败的。 ③管理科学知识。指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、战略管理、人才学等，都是当代广义管理学的内容。管理者应结合自己的实际情况，构建自己的管理学知识架构。对于一个管理者来说，要具备以上知识，除了理论学习这一途径外，还要在管理实践中不断积累。
（2）对管理者的素质要求
很多管理学家认为，对于一个管理者而言，能力比知识重要，素质又比能力重要。管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，只具有广博的知识，高超的能力是不够的，还必须要有较高的素质。一个合格的管理者应该具备的素质有：
①管理者应有较高的思想政治素质。任何社会都会要求管理者具有较高的思想政治素质。
②管理者应具有良好的心理素质。管理活动同时也是一种很艰辛的实践活动。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质。 ③管理者应有良好的身体素质。管理活动不只是一种脑力劳动，还是一种体力劳动。要成为一名优秀的管理者，尤其是优秀的高层管理人员，健康的体质与充沛的精力是不可或缺的。 （3）管理者的性格要求
管理者是要与人打交道的，因而人际技能在管理中起着重要的作用。因此，个人的性格对于一个人是否能成为一个成功的管理者有着重要的影响。一个人的性格是由先天决定的，后天的社会实践虽然对其发展有影响，但是很难从根本上改变它。如果两个人具有同样高的智商，那么，具有外向型性格、擅长人际交往的人更容易成为高层管理者，而比较内向的人容易选择科学研究工作。虽然人的性格有先天的影响，但是通过后天的实践仍然是可以改变的。作为一个管理者，应该着重培养管理中所需要而自己又缺乏的东西，具体来看，一个合格的管理者应从三个方面来培养自己的性格：一是培养自己的计划性、组织性、自觉性；二是自觉遵守社会规范；三是培养自己镇静自若、当机立断、勇敢无畏的性格。
（4）管理者的经历和经验
一切理论都是从实践中总结出来的，在管理者的素质培养中，决不能轻视经验的作用。通过经验的积累，可以提高一个管理者对实践的认识，以便在实际工作中将理论和实践结合。因而，经历与经验也是管理者素质要求的一个方面。管理者的经验除了通过自己的实践获得，还可以通过观察、学习他人的实践获得。管理者只有目的明确地对自己的管理实践进行总结，对成功管理者的经验进行分析、研究、比较，才能更好地吸取经验。 解析：空
3. 请举例说明现场控制，并分析现场控制的优缺点及管理实践中应注意的事项。[南开大学2006年研] 答案： （1）现场控制的定义
现场控制，又称同期控制或同步控制，是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用，最常见的控制手段就是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制主要有监督和指导两项职能，监督是按照预订的标准进行监督；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验进行纠正偏差的活动。 （2）现场控制的优点
①现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
②保证本次活动尽可能地少发生偏差，一旦发生偏差，可以马上纠正，是及时有效的控制手段。 （3）现场控制的缺点
①容易受管理者时间、精力和业务水平的制约，管理者不能时时对事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用。 ②应用范围较窄，对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作很难进行现场控制，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。
③现场控制容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性和主动性。 （4）注意事项
①管理实践中，要正确地运用现场控制的手段，对于控制标准能够精确确定，问题和成果容易衡量的工作可以多采用现场控制的手段，在进行控制之前一定要先制定好控制标准。
②要采用恰当的方式，不要让被控制者产生抵触，和被控制者进行双向沟通，双方一起进行现场控制。
③控制工作是事前控制、现场控制和事后控制的结合，要注意这三者的结合运用，加强事前控制，减小现场控制的压力。
④要充分发挥现场控制的作用，一方面要制定好标准，另一方面对控制者的素质也提出了高的要求。 解析：空
4. 论述巴纳德对管理理论的贡献。
答案： 巴纳德对管理理论的贡献主要体现在以下方面： （1）巴纳德关于正式组织的论述，主要有以下观点：
①强调组织的系统性。组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统，一个系统应被当作一个整体。
②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境包括：a．自然的、物质的环境；b．社会环境。 ③关于组织中的个人。参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作为组织成员，其行为的理性的、客观的、非个性化的方面。个人人格是个人作为一个完整的人，其行为所具有的个性的、主观的、直觉的方面。
（2）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。具体内容如下： ①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行的合理的比较而定。组织要根据实际情况，针对不同的人来增大诱因，充分满足职工的需求，从而激发他们为组织作贡献的热情。
②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标，个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。最后，必须区分组织目标和个人目标。个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。 ③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切
活动都要以信息联系为基础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通的原则：a．信息联系的渠道要为组织成员所明确了解；b．组织中的每一个成员都要有一个信息联系的正式渠道；c．信息联系的路线必须尽可能直接而短捷；d．必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解；e．信息联系中心的各级管理人员必须称职；f．当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断；g．每一个信息联系都必须是有权威的。
（3）在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能： ①建立和维持一个信息联系的系统，包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理人员的合适人员。
②促使组织中每个人都能作出重要的贡献，包括维持士气和诱导等。
③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。经理人员要把组织目标分解为部门目标，把权力和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调，共同为组织目标的实现而努力。
（4）组织效力与组织效率原则。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度；组织效率是指组织在实现目标的过程中满足成员个人目标的能力和程度。这两个方面相互依存，也是组织生存所必需的。
（5）权威接受论。巴纳德认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。他认为单凭职权发号施令是不可取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
解析：空
5. 比较由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态的优势和局限性。[四川大学2006年研]
答案： 由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态为扁平结构和直线结构。 （1）扁平结构 ①扁平结构的定义
组织结构的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。 ②扁平结构的优点
a．由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少。
b．便于高层领导了解基层情况。 c．管理费用少。
d．主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。
e．主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。
③扁平结构的局限性
a．领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导。
b．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象。
c．主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。 （2）直线结构 ①直线结构的定义
直线式结构起源于20世纪初法约尔所建立的组织结构形式，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 ②直线式结构的优点
a．由于按职能划分部门，职责容易明确规定。
b．每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
c．各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 d．管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
③直线式结构的局限性
a．横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
b．适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
c．企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
d．不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 解析：空
6. 在后现代管理中，组织的横向化是未来的一种趋势。请论述组织“横向化”都应包括哪些方面的内容？[上海交大2006年研]
答案： （1）横向一体化战略是一体化战略的一种，是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为长期活动方向，促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。横向一体化的目的在于实现规模经济，减少竞争对手，较容易地扩大生产能力。具体内容包括： ①获得规模经济。横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。
②减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。 ③较容易扩大生产能力。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对较为简单和迅速。
（2）横向一体化包括企业内部的横向一体化和企业外部的横向一体化。具体说来，包括如下内容：
①扩大原有产品的生产和销售。这是企业内部横向一体化的一种形式。当企业所在的行业逐渐成熟的时候，企业面临的竞争就会迅速加剧，销售额的增长速度会变得十分缓慢甚至停止。同时，由于企业生产能力的限制，生产规模也很难增加。面临竞争激烈的市场环境，企业要想立于不败之地，必须对内部资源进行整合，以提高资产的利用效率和管理效率，进而增加企业的总利润。
②向与原产品有关的功能或技术方向扩展。这种一体化策略试图增加产品的功能来增加消费群体，进而增加销售收入。当消费者的消
费偏好发生转移时，原来的产品就不会再受消费者的青睐了，生产者如果想继续在此市场上有所作为，必须对原来的产品进行升华，升级换代。企业通过这种方式可以延长产品的生命周期，充分利用先前投入的固定资产。
③向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。国际化经营是横向一体化的一种形式。经济全球化和世界经济一体化要求有志于基业长青的公司放眼全球市场，在全球市场内配置资源。当一种产品的生命在一个国家内结束的时候，在其他的国家很可能刚刚开始。全球化经营也有助于延长产品的生命周期，利用现有的技术为公司谋取利润。 ④兼并收购同行业的竞争者。这是企业外部横向一体化的主要策略。企业兼并和收购同行业好处很多，如获得规模经济效应、协同效应、节约竞争成本等。兼并和收购成为公司短时间内发展壮大的途径之一。 解析：空
7. 请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力下，他们分别可能会有什么样的行动？[南京大学2012年研]
答案： （1）道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着以下几种企业道德观：
①功利主义道德观。该观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得
的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，即对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。
②公平观。公平观要求管理者按公平公正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素歧视部分员工，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。
③权力观。该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下作出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。
④社会契约道德观。这种观点认为，只要是按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大
的局限性。
（2）在面临订单减少、开工不足的压力下，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为：
①持有功利主义道德观的企业，一般会分析订单减少、开工不足的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。
②持公平观的企业，会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响时，该企业会提供外包服务。
③持权力观的企业，更多地关心企业现有员工的权利问题。如果订单减少，企业无法正常运行，现有员工的收入、生活得不到保障，持权力观的企业一般会聘请本企业需要的员工。
④持社会契约道德观的企业，会先观察整个行业或地区对面临订单不足公司的态度、行为，采取与其他大多数企业相同的做法。 解析：空
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