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管理学院《管理学》考试试卷(586)

来源：东饰资讯网

管理学院《管理学》课程试卷（含答案）

__________学年第___学期考试类型：（闭卷）考试考试时间： 90 分钟年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________

1、单项选择题（6分，每题1分）

1. 组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是（）。[中国海大2018年研] A．职能制组织结构 B．矩阵制组织结构 C．事业部制组织结构 D．直线职能制组织结构答案：B

解析：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导。

2. 比较马斯洛的需求层次理论和麦戈雷格的X理论、Y理论，马斯洛提出的五种需求中，与Y理论对应的需求包括（）。[北科2008年研]

A．生理和自尊的需要 B．生理和安全的需要 C．安全和社交的需要 D．社交和自尊的需要答案：D

解析：马斯洛的需要层次理论指出，每个人都有五个层次的需要：①生理需要；②安全需要；③社交需要；④自尊需要；⑤自我实现需要。麦戈雷格的Y理论提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。其中，社交、自尊和自我实现需要是与Y理论相对应的。 3. “亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系？（）。[北科2009年研] A．企业规模与企业利润 B．医疗保障与死亡率

C．降雨量与因洪水造成的损失 D．产品合格率与质量保证体系答案：D

解析：在控制过程中，这里的“羊”相当于控制对象，而“牢”则是一种控制手段和规范，D项，产品合格率与质量保证体系之间即为控制对象与控制手段的关系。

4. “奖金”在双因素理论中称为（）。[西安交大2007年研] A．保健因素 B．激励因素 C．满意因素 D．不满意因素答案：A

解析：双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

5. 某企业内部会议上，销售部经理认为自己的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，销售业绩差的原因是产品缺乏多样性、不能及时满足消费者需要；生产部经理也指出本部门一流的熟练技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了；研发部经理则辩解为创新思维凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。

三位部门经理的争论揭示该企业在组织上存在什么严重问题？（） A．各部门经理的论述都有道理，只是态度过于强硬 B．各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰 C．各部门经理过于强调本部门工作的重要性

D．各部门经理对组织内各项职能的分工合作，缺乏客观而准确的认识答案：D

解析：上述情景属于沟通障碍中的个人因素的选择性接受。选择性接受，是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。研究表明，人们往往愿意听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听到或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。人们只看到他们擅长的或经常看到的东西；由于复杂的事物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响他们认识问题的能力和方法。因此，管理人员应该懂得：由于各主管人员的偏见在所难免，在作最后决定时，必须对有关各方进行协调；各部门间如果没有有效的沟通，很可能相互发生冲突，因为每个部门主管都认为其他部门主管不了解情况。 6. 下列不是“一票否决”制可能产生后果的是（）。[北科2008年研] A．讨价还价 B．可能产生独裁 C． “无奈的选择” D．决策中的“策略行为” 答案：B

解析：“一票否决”制即“全体一致同意规则”，指决策群体所有成员必须意见完全一致才可最终选定某个备择方案，任何人持不同意见，方案就不能通过。从现实角度看，由于人们的价值取向、兴趣爱好、利益预期是多种多样的，所以要达到一个使大家都满意、利益互不损害的“最优”方案是非常难的，因此会产生“讨价还价”的情形，决策各主体往往为了最终的选择耗费时间、精力、物质和金钱，这种损

失有可能超出他们从该方案中所能获得的收益，由此导致了许多“无奈的选择”和决策活动中的“策略行为”。

2、多项选择题（1分，每题1分）

1. 以下各项属于规模的扩大对组织结构的影响的是（）。 A．分权化 B．集权化 C．规范化 D．复杂性提高答案：A|C|D

解析：规模是影响组织结构设计的一个重要变量。一般来说，大型组织具有更高的规范化程度，更需要分权化，组织更加复杂，管理人员、办事人员和专业人员的数量激增。

3、案例分析题（55分，每题5分）

1. 案例二

北京某电子企业，拥有职工600名。20世纪80年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。

进入90年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只有150万元左右，企业生存非常困难。

1994年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业

向这家电子企业交纳一笔补偿费（现金），置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部；20%是销售人员；10%是技术人员；10%是后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。[华科2005年研] 问题：

1．请从激励理论分析本案例。

2．请用波士顿矩阵来分析该企业战略决策问题。

3．请提出该企业应该怎样避免人才匮乏局面再度出现的方案。答案：公平理论是美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）于20世纪60年代首先提出的，又称社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用公式Qp/Ip＝Qx/Ix说明。式中，Qp为自己对所获报酬的感觉；Ip为对自己所付出的感觉；Qx为对参照系的报酬的

感觉；Ix为对参照系的付出的感觉。

本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少2000元，而本企业内部职工的工资平均为500元，当企业职工选取外聘来的技术人员，用上面的公式进行比较的时候，就会得出Qp/Ip＜Qx/Ix的结果，这样员工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定不从外部聘请技术人员。解析：空

2. 从管理职能的角度，你对王强繁忙的工作状态有什么看法？答案：管理活动的基本职能包括：决策、组织、领导、控制、创新。从王强繁忙的工作状态可以发现，他主要运用了管理活动中的决策、组织、领导和控制四项职能，而存在的问题在于：

（1）对于工作过于控制，不善于授权，导致无暇顾及长期计划工作，而这些活动是改进工厂长期生产效率所必须做的。

（2）忽视了创新职能的发挥。管理者每天都会遇到新情况、新问题，如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战。解析：空

3. 结合本例及所学内容，比较并归纳基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异。

答案：对基层管理者与高层管理者的职责与技能方面的差异分析如下：

（1）职责不同。高层管理者的主要职责是为组织制定战略目标，

统筹组织发展方向；基层管理者的主要工作职责是执行为实现战略目标所制定的任务，包括具体的监督、执行、追踪等各项工作。（2）技能不同：

①高层管理者最需要具备的是概念技能。高层管理者往往面临组织整体的问题，甚至是整个行业出现的危机，这类问题更多时候没有经验可借鉴，需要系统分析并得出抽象结论，因此更需要概念技能。 ②基层管理者最需要具备的是技术技能。基层管理者的职责是解决工作中的技术问题，要十分熟悉专业领域内的技术方法。解析：空

4. 导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？答案：导致沈阳飞龙错误决策的原因有：

（1）没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决策程序，决策是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序。在沈阳飞龙的一系列决策中，姜伟个人盲目决策，既没有与其他高层管理者商讨，也没有制订备选方案，只是根据自己的喜好进行非理性决策。

（2）管理者个人决策问题。姜伟在作决策前，既没有跟企业其他人员进行沟通，也没有获得更多员工的认同，即只是他自己进行决策而非整个企业做的决策，这样就非常容易犯错误，导致决策失误。相对于集体决策，个人决策的不足主要表现在：

①个人的学识、经验、才干、精力和要处置的复杂问题可能构成鲜明落差。

②个人权力过分集中可能导致有效监督失效。

③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补。 ④个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。

决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要作出正确决策只靠某一个人的智慧是很难实现的。决策的趋势是充分发挥集体的智慧。

（3）决策不合理。姜伟凭借过去的经验或对未来过于乐观的估计去决策，而这些估计并没有事实来支持，即是在他自己想当然的情况下作出的决策，这样必然会被市场唾弃。就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。决策理论代表人物西蒙认为，理性决策者必须能够做到： ①在决策之前，全面寻找备选方案。 ②考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。

③构建一套价值体系，作为从全部备选行为中选定某一行为的准则。解析：空

5. 分析这则故事给你在管理思维上的启示。

答案：这则故事在管理上的启示包括以下两点：

（1）事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题时才知道要去采取措施补救，而是应该将问题扼杀在萌芽状态。

（2）事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，应尽最大可能去化解经营中的潜在风险。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现有苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。解析：空

6. 结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？

答案：（1）决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们： ①决策的前提：要有明确的目的。郑厂长最开始决策的目的就是为了解决厂里停水、停电、停发工资的局面，解决厂子面临的亏损现状。

②决策的条件：有若干个可行方案可供选择。郑厂长根据员工的建议和自己的市场调研来进行方案的选择。

③决策的重点：方案的分析比较。郑厂长没有盲目的跟随市场潮流，而是认真分析厂里的现状、进行市场调查论证后对各个方案进行深思熟虑之后作出的决策。

④决策的结果：选择一个满意方案。郑厂长最终选择从人事改革

对厂子进行改革、新建隧道窑并对老窑进行技术改造、上新20多个中低档卫生瓷产品。

⑤决策的实质：主观判断过程。郑厂长所作出的决策是根据厂子的现状和对市场的深入调研作出的决策，是他作为管理者根据客观事实作出的主观判断过程。

（2）决策的过程包括主要六个步骤：察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较方案、选择满意方案并付诸实施、监督与反馈。

其中决策的关键步骤是察觉和分析问题、分析比较方案。 ①察觉和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。包括：确定是否存在需要解决的问题；确定问题是否需要解决；确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因；确定问题是否能够解决；确定应由谁来决策。 ②分析比较方案需要注意：

a．建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。 b．根据决策准则衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价，及采用这些方案后可能带来的后果。 c．分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。

d．根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。

解析：空

7. 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

答案：每一种领导方式都有其发挥作用的特定环境，其适用环境及原因如下：

（1）专制型的领导倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。若组织处在一个稳定的内外部环境中，对于重复性和程序性工作的员工，只要他们遵守工作纪律，按照工作要求就可以有效地完成工作。在这种情境下，不需要下属参与决策，专制型的领导会是一种有效的领导方式。在组织受到外部环境的强大威胁、内部组织结构发生重大变革等情境下，专制型的领导方式也很适用。

（2）民主型的领导倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。研究结果表明，这种领导风格更有利于实现良好的工作质量和工作数量。在需要提高员工的忠诚度和士气方面，该种领导方式可以拉近和员工之间的距离，增强员工的归属感。

（3）放任型的领导总体来说给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。当下属完全有能力做好所分配的工作时，领导完全可以放手让他们去做。

总之，领导的领导方式并不是一成不变的，要随着情境的变化而变化。解析：空

8. 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？答案：三位部门经理的领导方式分别为：

（1）安西尔采取的是专制和放任二者综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。

（2）鲍勃的领导方式属于民主型。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，集思广益，然后决策。放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。鲍勃的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

（3）查理的领导方式属于放任型。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。查理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。解析：空

9. 什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？

答案：（1）组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群

体意识、风俗习惯等。

（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）组织文化的层次和内容主要有：

①组织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。 ②组织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③组织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。解析：空

10. 决策的特点有哪些？

答案：决策的特点主要包括：

（1）目标性。任何决策都包含目标的确定。决策要有明确目标，没有目标就不存在决策。目标是组织在未来特定时限内的具体追求，是拟订行动方案、评价和比较这些方案的出发点，是检验未来活动效果的依据。

（2）可行性。任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制。决策方案需要与组织的能力和资源相吻合，与组织的环境状况相适应。

（3）选择性。决策的关键和实质是选择，要有若干备选方案。如果只有唯一的方案，决策也就无从谈起。根据事先拟定的选择标准，

依据一定程序和规则，从多个备选方案中选择最符合组织的决策方案。（4）满意性。决策者在决策时应遵循满意原则，即作出能够满足合理目标要求的决策。

（5）过程性。决策是一个动态循环过程。决策并不是简单的单次行为，而是一系列选择的综合过程。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程，各阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。

（6）动态性。从权变理论角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样。决策要充分分析变化的管理背景和要解决的主要问题，及时调整研究思路和方法，灵活运用基本的管理理论，处理好两难困境，实现不断创新。解析：空

11. 结合案例资料，从企业管理的角度分析为何会出现员工自杀与罢工的事件？

答案：（1）从案例资料的分析来看，员工自杀和罢工的原因具体如下：

①薪酬福利差。很多工人的工作强度大待遇却很低，生活难以维持。如遇灾病等困难，微薄的工资更是难以保障基本生活。 ②工作不稳定，很容易被炒鱿鱼。

③公司制度不合理、不公平。员工晋升的机会少，对公司缺乏归属感。工资结构也不够公平合理，收入差距大。

④奖励少而罚款名目多。企业的制度太繁多，对员工太苛刻，且不关心员工。

⑤工作环境差，不利于身体健康。如案例中提到50多名工人出现集体中毒现象。

⑥劳动强度大，工作太辛苦。如案例中提到员工有工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。

（2）从企业管理的角度分析员工自杀和罢工的深层次原因： ①企业日常运营过于严格，组织结构采取层级管理制。案例中，富士康采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，造成员工心理压力过大。

②领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想太多，只要执行好领导人的决策就足够了。

③对员工缺乏激励。赫茨伯格的实证研究发现，属于工作本身或工作内容方面的因素（如挑战性的工作、认可、责任）使职工感到满意被称作激励因素，属于工作环境或工作关系方面的因素（如地位、工作安全感、薪水、福利）使职工感到不满被称作保健因素。案例中，很多企业对员工激励不重视，只视员工为用来赚钱的机器。 ④对员工的高层次需求不重视。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“床垫文化”、富士

康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。

⑤企业没有帮助员工制定职业生涯规划。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，从而出现一些极端的行为。解析：空

4、概念题（45分，每题5分）

1. 管理创新[华东师大2021年研；西安交大2017年研；广工大2015年研；上海理工2004年研]

答案：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、管理手段、管理模式等）或要素组合引入企业管理系统，创造一种新的更有效的资源整合范式，以更有效地实现组织目标的活动。主要内容包括：①新的发展思路的提出与实施；②新的组织机构的创立与运转；③新的管理方法的提出；④新的管理模式的设计；⑤新的相关制度的创新。解析：空

2. 有限理性决策[华电2018年研；中国传媒大学2017年研；中山大学2015年研]

答案：有限理性决策是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。管理者理性地作出决策，但受到处理信息能力的限

制，结果往往是作出让管理者满意的策略而非最好的策略，即接受“足够好”的策略。他们在处理信息的能力限制内是理性的。解析：空

3. 德尔菲法[中央民大2019年研；四川师大2018年研；山东大学2017年研；大连海事2017年研；四川大学2016年研；同济大学2015年研；南开大学2010年研]

答案：德尔菲法是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。应用这种技术的第一步是设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见，在此基础上管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让各位专家再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。解析：空

4. 管理学[山西财大2018年研；中国农大2014年研；中山大学2010年研]

答案：管理学是指一门研究管理规律、探讨管理方法、建构管理模式、取得最大管理效益的学科。管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理是指在特定

的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。解析：空

5. 企业使命[中财2011年研]

答案：企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和追求的形象。解析：空

6. 直觉决策[浙江大学2019年研]

答案：直觉决策是指不经下意识的考虑而对某种方案所作出的决策，是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成。经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策且能够理解自己的感受时。解析：空

7. 概念技能[中国传媒大学2017年研；浙江理工2017年研；安徽师大2017年研；华南师大2016年研；华中师大2016年研；电子科大2014年研；中南财大2010年研]

答案：概念技能是指纵观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。概念技能实质上是一种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称思维技能。管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。概念技能对高层管理者来说尤为重要。解析：空

8. X理论[东财2014年研]、Y理论[北二外2010年研]

答案：X理论，是指麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论，该理论对人性的假设主要有：①员工天生不喜欢工作，一有机会就会逃避工作；②员工只要有可能，就会逃避责任；③员工总是安于现状，无雄心壮志；④员工的行为受到较低层次需求的支配，一旦满足就不思进取。这种观点认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，或做出组织或管理者所要求的行为。解析：空

9. 控制[杭州师大2020年研；宁波大学2019年研；云南大学2017年研；四川大学2017年研；广工大2016年研；湘潭大学2015年研]

答案：控制是指为实现组织目标，管理者根据实际情况的变化来监控和调整组织标准以确保组织计划顺利实施的过程。控制职能侧重于衡量和比较组织员工的行为表现，及时纠正组织行为中的偏差。控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。其重要性体现在：确保目标实现、员工授权、保护组织及组织资产三个方面。控制的有效性取决于能否帮助管理人员和员工实现预期目标。解析：空

5、简答题（60分，每题5分）

1. 简要说明赫兹伯格的“双因素”理论的主要观点及其对管理者的启示。[南航2017年研] 相关试题：

（1）简述双因素理论中的激励因素。[浙大2019年研] （2）双因素理论以及现实意义。[上海大学2018年研]

（3）双因素理论的主要内容以及对现代管理的启示。[中南大学2018年研]

（4）简述赫茨伯格双因素理论的主要内容。[山东大学2017年研；人大2015年研；浙江财大2015年研；中南大学2012年研] 答案：赫茨伯格的激励—保健理论即双因素理论。（1）赫茨伯格双因素理论的主要观点

双因素理论又称“激励—保健理论”，是美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格提出的。该理论认为：

①满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认

为满意与不满意是质的差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。激励因素大多与工作本身相关，包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展等；保健因素大多与工作之外的因素相关，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。

②激励因素是以人对工作本身的要求为核心的

如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作时就能得到激励；如果奖励是在完成工作之后，或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。

③只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此，激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。

双因素理论就如何针对员工需要来激励员工进行了更深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但仅仅如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。

（2）双因素理论在现实管理实践中的运用（对管理者的启示） ①在激励时，应注意区分保健因素和激励因素。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作，创造奋发向上的局面。如果员工工作效率低下，工作态度消极，那么管理

者应该首先从保健因素进行分析，找出员工不满意的原因，然后给予满足，并相应以激励因素对其激励，使之转变工作态度，积极工作。 ②激励以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。给予赞赏、责任和发展机会，员工会感到满意；不表扬、不授权，员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬，员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若只工作无报酬，员工就会不满意。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。

③管理中要注意给予员工激励因素的满足，这样才能真正激发人的积极性。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能给职工以很大程度的激励。因此要学会强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等主要令人“满意”的“激励因素”，这样才能有效发挥激励的作用。

④通过工作丰富化，使员工从工作本身获得激励和成就感。工作丰富化主要体现在“激励因素”的作用中。增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、给员工充分表现自己的机会、反馈、考核、成就等几方面内容的实施来提高员工的成就感，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。双因素理论促使管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。人们越来越注意到，已经被满足的需求是保健因素，没有被满足的需求是激励因素，满足新的需求同维持旧的需求一样重要。聪明的管理者不会一

开始就做很多承诺。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它就会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也是很有限的，不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排，量才录用，使之各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。解析：空

2. 绩效考核的目的是什么？

答案：绩效考核的目的表现在以下几个方面：（1）保证组织目标的实现

通过绩效考核，可分解落实实现目标必须开展的各项工作，并及时了解各项工作的进展情况，从而明确责任、促进组织内部之间的沟通、及时发现工作中存在的问题，以便理顺工作关系、适时采取纠偏措施，确保计划和目标的最终实现。这是绩效考核的首要目的。（2）促进员工的成长

①通过绩效考核，可使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能。

②可及时了解员工的工作情况，帮助员工在工作中不断成长与进步。

③可使员工清楚自己的进步与贡献，从而享受到工作的乐趣。（3）为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据

①通过科学的绩效考核，可对员工的工作绩效、胜任工作岗位的

程度作出客观的评价，从而有助于给予员工以公平的报酬和奖惩。 ②为人事调整提供客观的依据，从而有助于保持人事配备的动态平衡和员工队伍的优化。

③通过绩效考核，可了解员工在工作中存在的普遍不足，为培训工作的开展提供依据。解析：空

3. 组织规模与组织文化是如何影响有效控制系统的？[中南财大2009年研]

答案：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制既可以理解为一系列的检查、调整活动，也可以理解为检查和纠偏的过程。

如图14-1所示，影响有效控制系统的因素有组织规模、职位和层次、分散程度、组织文化以及活动的重要性。其中，组织规模与组织文化影响有效控制系统的具体表现为：

图14-1 影响有效控制系统的因素（1）组织规模对有效控制系统的影响

一个小型组织更多地依靠非正式的和个人的控制方法。直接视察的同期控制可能是成本最低的方法。然而，随着组织规模的增大，直接视察需要靠扩张成为正式的控制系统，如通过报告、条例、规章等来作为补充。非常大的组织一般需要极为正规的和非个人的前馈和反馈控制。

（2）组织文化对有效控制系统的影响

组织的文化可能是信任、自主或开放，也可能是害怕、报复或不信任。如果是前者，我们可能会发现非正式的自我控制，而如果是后者，就需要外部强加的和正式的控制系统来保证工作行为达到标准。领导作风、激励技巧、组织结构决策、冲突管理方法和参与决策等的程度都应与组织的文化相协调，同样控制的类型和程度也应该与组织的文化相协调。解析：空

4. 如何激发和培养企业的创新机制？[中国传媒大学2008年研] 答案：在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济有机体的细胞，也是一个经济有机体，它的运行和发展，需要一定的机制来推动，这种机制就是企业经营机制。企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。要激励和培养企业的创新机制，可以从以下几方面加以发展：（1）企业家的培育，这是企业创新的内在推动力量。

（2）统一市场的完善，这是企业创新的外在动力。因为市场经济是一种风险经济、竞争经济，市场机制具有一种自我选择的机制，优胜劣败，适者生存，它像一根无形的鞭子，时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。

（3）创新实力的开拓，这是企业创新的基础条件。这包括两点内容：①创新资金的取得。按销售额提取技术开发费不失为获取创新资

金的好办法；另外，在银行设立专项“创新风险贷款”业务，也是一条重要途径；②人才。创新需要高素质的人才，企业除了利用本身的人才储备外，可以与科研单位联手共同推动企业创新。

（4）创新收益的“内在化”，这是企业创新的内在动力。创新收益“内在化”是指创新收益要在创新各当事人中进行分配。一方面，要对创新所费资产和劳动，即创新成本进行补偿；另一方面是对创新主体，特别是创新骨干给予奖励，这一点尤为重要。因为创新是有风险的，必要的奖励使得企业和有关人员愿意在激烈的市场竞争中从事创新行为。

（5）企业创新的政策支持，这是企业创新的外部环境。政策支持主要包括放宽税收、提供优惠贷款和财政支持、减少对创新收益的提取比例、优质优价、奖励创新人员等。解析：空

5. 组织变革主要有哪几种类型？[西安交大2017年研；浙江财大2016年研；广东财大2015年研；北师2012年研] 相关试题：

（1）什么是组织变革？组织变革有哪些类型？[上外2020年研] （2）什么是组织变革？试述组织变革的主要类型及变革内容。[中山大学2013年研]

答案：组织变革是指组织在内外部变化因素的影响下，由组织成员推动的，对组织战略、结构、流程、人员等方面进行调整以更高效地适应未来发展。进行组织变革，首先要明确从哪里开始变革以及改变什么。早期的研究者根据研究的侧重点不同，将组织变革划分为不

同的类型。而在20世纪90年代以后，学者们对于组织变革类型的划分逐渐趋于一致，将组织变革分为：

（1）战略性变革。即对组织存在意义有影响的使命和战略选择等方面进行变革。企业为了获得可持续的竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况已经发生或预测会发生或想要发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施和可持续化。

（2）结构性变革。即对组织结构展开的变革，通常是为了应对环境的变化，在进行结构性变革时，组织不仅会调整组织的结构，还会根据调整的结果对权力和责任再次分配，使组织在面对变化时更加灵活，易于合作。

（3）流程主导性变革。即组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方面产生重大改变。

（4）以人为中心的变革。即组织根据人本主义的观念，通过对员工的培训和再教育等流程，使员工在观念、态度和行为方面与组织保持一致。解析：空

6. 简述影响计划有效性的权变因素。[首都经贸2015年研]

答案：（1）计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划分为正式计划和非正式计划。计划对组织有着至关重要的作用，主要表现在：

①为组织活动的分工提供依据。 ②为组织资源的筹措和整合提供依据。 ③为组织活动的检查与控制提供依据。

（2）计划要根据组织自身以及环境的特点来制定。组织自身及所处环境的特点不同，计划内容的重点也不同。影响计划有效性的权变因素主要有：

①组织的层次。在大多数情况下，基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上；高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上；中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。

②组织的生命周期。每个组织都要经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内容的重点也不一样。

③组织文化。组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性的内容。

④环境的波动性。稳定的环境有利于企业的发展。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则应偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则应侧重于操作性的具体内容方面。解析：空

7. 什么是组织文化？如何塑造组织文化？[浙江财大2018年研] 相关试题：

（1）什么是组织文化？组织文化的传承方式有哪些？[论述题，人大2019年研]

（2）试述塑造组织文化的途径。[浙工大2018年研]

（3）组织文化的塑造途径。[中国海洋大学2018年研；华科2016年研]

（4）什么是组织文化？员工通过何种方法“学习”组织文化？[安徽师大2018年研]

（5）组织文化的含义及组织文化是如何形成的。[论述题，哈工大2017年研]

答案：（1）组织文化的概念：

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所持有的、且被组织多数成员共同遵循的最高价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。组织文化是与组织共生的特殊文化现象，包括价值观、愿景、组织精神等，通过外显的环境装饰、设施设备与内隐的工作作风、方式等表现出来。组织文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。但是，不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障碍。

（2）组织文化的塑造过程：

①确定合适的价值观标准。选择组织价值观有两个前提，一是要立足于本组织的具体特点，二是要使组织价值观与组织文化各要素相互协调。

②强化员工的认同感。确定了恰当的组织价值观后，需要将该价值观标准通过各种方式传达给员工，不断强化组织成员对该组织文化的认可，从而能够真正将组织文化内化到工作过程中。强化员工认同组织价值观有多种方法，其目的是真正有效地将组织价值观转化为员工的共同心态。可以采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、培训法、典范法、游戏法和英雄式领导法。

③提炼组织文化并书面化。在组织运营过程中，领导者的行为、组织模范人物的行为以及组织全体员工的行为都应有一定的规范。制定规范，可以根据以下程序进行：

a．精心分析。员工对组织文化认同并尝试实践后，组织需要从员工处收集对组织文化的反馈意见，收集后进行评估分析，将实际认可实践的情况与之前计划的方案效果进行比较，找出差异和问题，并综合专家和员工的合理建议。

b．全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，制定组织规范。

c．精练定格。把经过论证检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为以条理化、完善化、格式化的方式，进行必要精加工处理，并用精练的语言表述出来。

④落实并不断完善组织文化。在组织发展过程中，采取某种奖优罚劣的规章制度来巩固落实组织文化。解析：空

8. 领导权变理论的内容。[中南大学2018年研] 相关试题：

（1）领导权变理论及其在实践中的应用。[论述题，上外2020年研]

（2）权变管理理论及其特点。[中央民大2019年研] （3）简述权变理论的主要观点。[东华大学2019年研]

（4）详述菲德勒的领导权变模型的内容。[论述题，浙工商2019年研]

（5）从领导理论看，领导的有效性主要同哪些因素有关？如何才能提高领导的有效性？[南航2018年研]

（6）用菲德勒的权变领导理论说明权变理论。[同济大学2016年研]

（7）简述菲德勒关于领导工作的权变理论。[电子科大2014年研] 答案：（1）领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。权变理论强调没有一种领导方式是适用于所有管理情境的，领导工作、领导方式受到内外部环境的多种因素的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S＝f（L，F，E）。其中，S代表领导方式；L代表领导者特征；F代表追随者特征；E代表环境。

（2）菲德勒的领导权变理论，较为经典和代表性。菲德勒认为，每一种领导方式都有其适用的情境，领导方式与环境的匹配性决定了领导方式是否有效。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个： ①职位权力，指组织赋予领导者在其职位上的权力对下属员工是否服从工作安排的影响程度。一位领导者的职位权力越大，越容易使下属追随他的领导，职位权力主要包括法定权、奖惩权和专长权等。法定权即组织赋予领导者的职位权力和威力。奖惩权即领导者可以通

过给予下属奖励或惩罚而影响员工的态度和行为。专长权是指领导者能够通过专业知识和专业能力影响员工。

②任务结构，即对工作任务明确规定的程度以及员工的负责程度。一般来说，领导者对工作任务阐述地越清晰，员工越容易理解和执行；而且员工理解工作内容后，对该工作越负责，则最终工作的质量会越好。

③上下级关系，是指领导者与下属之间的人际关系。领导者越受到下级尊敬，和下属之间的关系越充满信任，下属就越愿意无条件执行领导者的命令，相信领导者能带领他们做好工作，领导者也更容易相信下属能够做好工作，领导效果就越好。

菲德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估，把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境（见图11-2）。其中Ⅰ至Ⅲ类情境对领导者非常有利；Ⅳ至Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利；Ⅶ、Ⅷ类情境对领导者十分不利。

图11-2 菲德勒的领导权变理论

（3）提高领导者的有效性有两条途径：

①可以选择领导者以适应情境。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换成一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。

②改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导者可控制的权力（如加薪、晋职和处分活动）来实现。

菲德勒模型提供了充分的研究证据，表明有效的领导风格需要反映情境因素。解析：空

9. 非正式沟通有何特点？管理人员如何对待非正式沟通？[湘潭大学2015年研]

答案：（1）非正式沟通是不受限于组织层级结构的组织沟通，是以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与之相关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：①信息交流速度较快，这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确，由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。非正式沟通系统可以满足组织的两个目的：①使得员工能够满足自身的社交需求；②通过提供各种非正式但往往更快速、更有效的可替代沟通渠道，能有效改善一个组织的绩效。

（2）管理人员对非正式沟通应采取的看法和管理

①非正式沟通是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。从以上对非正式沟通优点的分析中就可以看出，非正式沟通是一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理

人员应该充分认识到其重要性。

②充分地利用非正式沟通为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。另外，非正式沟通渠道效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。 ③对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。从非正式沟通渠道中所获得的信息一般比较分散，当产生信息失真问题的时候，要有针对性地利用非正式方式加以解决。解析：空

10. 情境领导理论认为领导方式与下属成熟度应如何匹配？[中南财大2009年研] 相关试题：

（1）简述赫塞和布兰查德的情境领导理论。[中国传媒2017年研] （2）赫塞-布兰查德的情境领导理论的主要内容。[中山大学2014年研]

（3）试述下属成熟度和领导方式的类型之间的关系。[暨南大学2010年研]

答案：情境领导理论是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家保罗·赫塞和肯·布兰查德加以发展的一个关注下属成熟度的权变领导理论。情景领导理论认为领导者的领导方式与下属的成熟程度紧密相关，在下属渐趋成熟时，认为员工行为决定组织效率。（1）情景领导理论的基本框架：

①领导效能取决于下属接纳领导者的程度。领导行为最终通过组织成员的行为选择结果判断。

②领导情境能够根据下属工作能力和意愿程度而改变。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应重视组织成员的个性特征，适当调整领导风格。（2）下属成熟度是指个体达成工作任务的意愿和能力的程度，包括两个要素：

①工作成熟度，指个体的知识存储和技能熟练度。工作成熟度高的个体具有较好的教育水平和培训，经验丰富，能够独立完成工作任务。

②心理成熟度，指个体完成某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体具有较高的工作主动性，主要依靠内部动机的激励。

（3）依据“任务水平”和“关系水平”两个维度，分为四类领导风格：

①告知型（高任务水平—低关系水平）：标准化员工的任务要求、岗位职责、绩效评估等第一阶段。

②推销型（高任务水平—高关系水平）：指挥和支持组织员工的工作行为。

③参与型（低任务水平—高关系水平）：下属参与组织决策制定，强调群体沟通。

④授权型（低任务水平—低关系水平）：给予下属充分的自主权，较少提供支持。

（4）主要研究结论。该理论肯定了下属的重要性，认为领导者可

以弥补下属在能力和积极性上的不足；但因存在内在模糊性和不一致性，实践效果的可靠性有待商榷。解析：空

11. 试比较机械式组织和有机式组织。[东南大学2018年研；对外经贸2015年研] 相关试题：

（1）机械式组织和有机式组织[概念题，中山大学2017年研；对外经贸2016年研]

（2）你是更愿意在一个机械式组织工作，还是在一个有机式组织中工作？试予以分析、论证。[论述题，湘潭大学2017年研]

（3）简述有机式组织和机械式组织的区别。[浙江财大2016年研；暨南大学2015年研]

（4）试述有机式组织的特征。[浙大2015年研] 答案：（1）机械式组织结构和有机式组织结构的含义

①机械式组织又称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度，这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说，处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。

②有机式组织又称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为

不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能够根据需要迅速地作出调整。这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡，要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如，西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位，一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构，以适应环境的变化。（2）机械式组织和有机式组织的区别

①在组织内分工情况上，机械式组织按职能分工，任务被划分为独立的专业化部门由领导来解决冲突；有机式组织强调合作，以任务和顾客为中心组织流程，由相互作用来解决冲突。

②在职责范围上，机械式组织职责范围受到精确和严格的限定；有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分。

③在职权等级和规章制度上，机械式组织多，而有机式组织少。 ④在权力的集中与分散程度上，机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；有机式组织则分散在组织中。 ⑤在信息沟通上，机械式组织强调上级对下级的纵向沟通，即只有命令和指挥；而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。

⑥在协调与沟通系统上，机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织；而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。 ⑦在适用条件上，机械式组织的适用条件为：环境相对稳定和确定，企业可以以一种近于封闭的方式来运作；任务明确且持久，决策

可以程序化；技术相对统一和稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。有机式组织适用的条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。

⑧在影响力的基础上，机械式结构建立在职权的基础上；而有机式组织建立在个人能力的基础上。

⑨在对什么忠诚方面。机械式组织结构对组织制度最忠诚；而有机式结构对任务和群体最忠诚。解析：空

12. 简述系统管理理论。[中国地大2018年研]

答案：系统管理理论以贝塔朗菲的普通系统论为基础，其代表人物为美国管理学者弗里蒙特·卡斯特、理查德·约翰逊等。卡斯特在普通系统理论的基础上，将系统管理理论概括为系统哲学、系统管理和系统分析三个方面的内容。

（1）传统分析问题的方法通常将一个事物分解成若干独立的部分，然后分别深入研究。但此类分析方式局限于一定范围，具有孤立性和静止性，得出的结论同样存在片面性或是错误的。

（2）系统管理理论强调，管理对象是一个有机联系的整体系统。基于系统整体的观点研究企业管理，研究其与系统内各组成部分之间的关系以及其与系统外部环境之间的相关联系。企业管理者应该根据系统管理思想，综合考量企业内外部环境因素，全面分析计划、生产、

财务、人事、销售等各个部门之间相互促进和彼此制约的关系，以促使各个部门相互配合，获取整体的最佳效果。该理论认为，优化各部门的工作确实重要，但更应重视企业整体目标的优化。

（3）企业作为一个整体系统，包括生产和为生产所采取的技术手段等此类“硬件”，以及为经营管理服务的各种管理方法等此类“软件”，二者结合组成了企业的整体系统。具体可分为以下六个要素： ①人。人是企业系统的第一要素。 ②物资。包括原材料、半成品、成品等。

③设备。作为企业进行生产经营的物质技术基础，包括厂房、仓库、运输工具与其他生产经营相关的其他设施。

④财。作为生产经营的重要条件，包括固定资金、流动资金、专用基金等。

⑤任务。包括为满足市场需要由企业自定的各种任务，生产指标、具体的建设项目等。

⑥信息。作为企业进行管理和决策的重要依据，包括生产原始数据、规章制度、技术标准、统计报表等企业重要因素。

现实中包括各式各样的企业组织，企业可根据上述六要素划分为多个子系统，如人事系统、生产系统、财务系统等。此外，企业处于不断变化的内外部环境之中，在研究和设计管理系统时既需要考虑系统的静态结构，也需要关注系统的动态结构。同时，系统管理还需要充分利用数学方法、模型理论和计算机手段以及行为科学。解析：空

6、计算题（5分，每题5分）

1. 假定你有2000元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为10%，而股市收益取决于经济状况，若情况好，每年可赚500元；正常情况下可得300元；情况不好时则可能损失100元。试问：按照乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则各选取哪个方案？

答案：银行收益＝2000×10%＝200（元），各种情况和方案的损益值如表7-3所示。

表7-3 不确定型决策

三种原则下对方案的选择如下：

（1）乐观原则（极大极大损益原则）：选择投资股市。（2）悲观原则（极大极小损益原则）：选择将钱存入银行。（3）最小后悔值原则：二者均可。解析：空

7、论述题（35分，每题5分）

1. 试述路径—目标模型。[北师大2008年研] 相关试题：

（1）简述豪斯（Robert House）的路径—目标理论，然后说明基于路径—目标理论的四种领导行为。[对外经贸大学2007年研]

（2）论述关于领导方式的路径—目标理论，并说明当下属执行结构化任务时，什么类型的领导会带来员工的高绩效和高满意度？[北交大2007年研]

答案：路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”的概念来自这样的观念，即有效领导者能够以明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。（1）这一理论的两个基本原理：

①领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

②领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。即领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。（2）领导者行为的激励作用：

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。（3）四种领导行为：

为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：①指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；②支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它

与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；③参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；④成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。（4）两类情景变量：

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此，下属分为内向控制点和外向控制点两种类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

（5）当下属从事结构化的任务时，支持型领导会导致高工作绩效和高满意度。解析：空

2. 有人说“车到山前必有路”，计划赶不上变化，所以计划是无用的，你如何看待这一观点。[西安交大2010年研]

答案：这种说法不恰当。计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划是管理的第一个职能。对于任何一个管理者来说，不论他居于什么层次，对什么样的部门负责，都必须做好计划工作。

（1）“计划跟不上变化”主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身应具有灵活性、适应性，管理者可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。（2）计划对组织的发展还起到其他很多重要的作用：

①应对变化和不确定性。由于企业所处环境不断变化，为了实现预期目标，主管人员必须对未来的变化进行预测，制定周密的计划，而科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度。 ②使组织集中全力于目标的实现。周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，产生巨大的整体效应。

③使组织的活动经济合理。这有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组织的活动做到经济合理。

④为控制工作的开展提供依据。计划是控制的基础，它为有效控制提供了标准和尺度。没有计划，控制工作也将不存在。

由此可以看出，“计划跟不上变化，所以计划是无用的”这句话

的说法不正确，相反，正是由于环境的不断变化才使得制定计划变得更为重要。解析：空

3. 美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度，静态（稳定）—动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度，简单—复杂层面。如图2-2所示。[南开大学2005年研]

图2-2 评估环境不确定性模型

（1）请分别分析处于低不确定性环境和高不确定性环境中的组织，其管理重点应该是什么？

（2）请指出一种有助于应对高不确定性环境的管理理论或方法，并说明理由。

答案：（1）组织离不开环境的影响，环境是组织生存和发展的土壤，而环境具有不确定性，这对管理工作产生了复杂的影响，管理者应该根据不同的环境，把握管理工作的重点：

①低不确定性环境。在这样的环境下，组织所面临的环境比较简单而且确定，除规模外，它的组织结构就是简单的，而且变异也很小。企业的产品或生产过程的设计部门都是名义上的。由于影响未来的因素是已知的并且可以预测，所以计划相对来说也非常容易。与此同时，又由于未来的环境和过去很相似，企业的战略与策略也就合二为一。这时，管理工作的重点应该放在提高工作的结构化上。如果组织的规模很大，就可以发展出一套高度理性化的任务结构，机器、程序和手段的标准化都有利于把资源集中到内部效率中去。管理者要努力

将任务指定和理性化，使雇佣或训练后的员工必须符合这些任务的要求；通过适当的激励，取得最大的生产效率。

②高不确定性环境。在这样的环境下，组织的核心是直接处理不确定性和复杂性。不确定性和无知使研究活动变得重要，任务安排频繁变动。

这时，管理工作的重点是及时对外部环境的变化作出反应。在提供结构以维持确定性的同时也组建临时团队，其对模糊性是宽容的。正因如此，管理者要花更多的精力在组织资源管理方面，使资源在组织各部门和各团队间顺畅流通；同时面对频繁变动的任务安排，管理者不仅要努力使员工清楚其责权关系，而且要注重激励。

（2）处在高不确定性环境中的组织，可以选择矩阵系统作为其管理模式，来应对环境的高度不确定性。矩阵式系统是指组织结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统；既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统下的组织管理系统，如图2-3所示。

图2-3 矩阵式系统

采用矩阵式系统的原因在于：

①矩阵结构将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 ②具有较强的机动性，能应对特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。

③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相

互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。在发挥人才能力方面具有很大的灵活性。

在矩阵系统中，影响该系统的因素有很多，而且不确定性同时影响组织的所有部门而不是少数几个部门，矩阵系统能够很好地应对这些不确定因素。对于一个矩阵系统来说，它是一个永久性的组织，所面临的是新任务而不是重复的任务。解析：空

4. 试述领导者影响力的来源以及如何在管理实践中综合运用达到“使员工不只臣服而且信服”。[四川大学2006年研]

相关试题：如何理解非权力性影响力？[简答题，中财2006年研] 答案：影响力是指一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。影响力人皆有之，但强度各不相同。并且，同一个人的影响力也会随着交往对象、交往环境等因素变化而发生变化。领导者的影响力就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的能力。领导者的影响力的基础是权力。（1）权力影响力

权力影响力又称强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础主要是：

①奖励，即领导者因手中握有某种能满足别人需要的物质或非物质手段，从而形成对他人的影响力。因为在现实社会中，人人都有一定的利益追求。当利益能够得到满足时，人们往往愿意按照奖励者的要求办事，以获得奖励。

②惩罚，即奖励的另一面。当领导者具有能使下级不愉快甚至痛苦的手段时，便可获得这种影响力。因为趋利避害是人之天性。 ③法定，指领导者在正式组织中，按组织原则获取的职务权力，规定下属必须服从领导者的指挥与调遣而形成的影响力。

权力影响力是领导者特有的影响力，也是领导者完成领导职能必须依赖的重要影响力。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的，但其作用大小却与领导者是否具有第二种影响力及其强弱程度密切相关。

（2）自然影响力

自然影响力又称非权力影响力，与权力影响力不同，它是以本人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。这种影响力人皆有之。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。

①品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，因为品格是一个人的本质表现。好的品格能使别人产生敬佩感，而且能吸引人，使人模仿。如果一个领导者品格低下，无论其职位多高，他的影响力都将会大大削弱。所以，领导者要提高自己的影响力，必须注意培养自己的优秀品格，注意自己的一言一行。

②才能，又称才干，是一个人解决问题的能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。领导者的高才能不仅会有助于其胜任工作、完成任务，而且还能够使其在工作中不断创新。这种才能卓越的领导者会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。一个人的能力是多方面的，各种能力对个人的影响力都有作用。但对领导者

来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。如果其他才能不低，领导才能越高，领导者的影响力就会越大。如果其他方面才能不错，但主要的领导才能低下，就难以形成较高的影响力。所以，领导者要注意提高领导才能和其他多方面的才能。

③知识。培根指出：“知识就是力量”。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。当然，对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识，如果在专业上是门外汉，其他方面的知识再丰富，也难以做好领导工作。其次是与专业知识相关的各种知识。对于领导者来说，要充分注意更新知识、补充知识、丰富知识。

④感情，是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。如果人与人之间建立了良好的感情关系，彼此便会产生亲切感，从而相互的影响力也就会增加。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样会极大地提高领导者的影响力。反过来，上下级之间关系紧张，双方之间就会产生排斥力、抵抗力，领导者的影响力就会下降。因此，领导者必须注意同下级建立融洽的关系，对下级关怀、体贴，做好感情投资工作。

（3）要在管理实践中达到“使员工不只臣服而且信服”的效果，领导者在实践中应该从以下方面努力： ①合理、合法地运用组织赋予的权力

权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但如果一个领导者不能做到为组织的利益使用权力，而是以权谋私，滥用权力，其非权力影响力必然建立不起来，并且其权力影响力也会大打折

扣。要想建立权力影响力，必须合理、合法地运用组织赋予的权力。为此要做到：大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋利益；奖罚分明，一视同仁，人人平等，不能拉帮结派，打击异己。 ②注重修养，以身作则

在一个领导者的非权力影响力形成的过程中，品格是第一因素。一个领导者具备了优秀的品格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。一些领导干部在实践中体会到：要当好一个领导者，就应做到“要群众做到的自己先做到，要群众不做的自己绝不做”。这可以说是领导者树立非权力影响力的座右铭。 ③努力学习，丰富知识，提高能力

从领导者非权力影响力的形成过程来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力，这样才能为下级所佩服、所信赖，其下级才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。所以，领导者必须努力学习，不断地汲取新知识、增长才干、提高能力。 ④密切联系员工，与员工打成一片

要提高影响力，领导者必须重视联系员工，主动地与下级交流感情，和他们打成一片。只有这样，员工才会真心诚意地拥护你、支持你，上下齐心地实现组织的目标。解析：空

5. 试述有效沟通的障碍。[湘潭大学2020年研；东北大学2015年研]