以ZARA为对象研究时装的物流运营模式

以ZARA为对象研究时装的物流运营模式

——物流与经济政策小组作业

队员：李 达

贺明华

贾海波

成博文 刘 洋

以ZARA为对象研究时装的物流运营模式

——物流与经济政策小组作业

目录

一．关于ZARA的企业概况 ..................................................................................................... - 2 - 二．关于ZARA的物流与供应链研究 ..................................................................................... - 4 -

1、客户服务管理 ................................................................................................................ - 4 -

（1）ZARA为什么要重视客户服务管理？ ............................................................ - 4 - （2）对ZARA客户服务管理的理解 ....................................................................... - 4 - （3）ZARA的客户服务管理措施 ............................................................................ - 5 - 2、物流信息管理 ................................................................................................................ - 6 - 3、物流成本管理 ................................................................................................................ - 8 - 4、ZARA物流组织模式探究 .......................................................................................... - 10 -

(1)“三位一体”的设计与订单管理 ....................................................................... - 10 - (2)“垂直整合”式的生产管理 ............................................................................... - 12 - (3)“掌握最后一公里”的配送管理 ....................................................................... - 13 - (4)“一站式购物”的销售管理 ............................................................................... - 14 - 5、战略管理 ...................................................................................................................... - 15 - 三．总结与思考 ........................................................................................................................ - 15 -

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以ZARA为对象研究时装的物流运营模式

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【摘要】 ZARA模式：全程快速供应链管理。ZARA创始于1985年，是在全球排名第三的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。

一．关于ZARA的企业概况

货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上撤掉吗？这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公司ZARA的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让公司大获成功。

从1991年到2003年，公司销售额从3. 67亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利润也从0. 31亿欧元增加到了4. 47亿欧元，激增将近14倍。过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但ZARA的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增长。对于当前传统的供应链管理思想，ZARA大都不以为然。事实上，它的某些做法如果单独来看的话，即使不是彻头彻尾的疯狂，也是值得怀疑的。比方说，零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略，ZARA却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放；ZARA会刻意保留一些额外的产能，而不是像其他同行那样把生产能力发挥到极致；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽。

在过去几年里，很多研究者试图解开ZARA极速供应链的秘密。他们对公司高级管理者进行了一系列的访谈，并且对该公司的文件和许多其他资料进行了研究。他们发现，该公司拥有一个能够自我强化的系统，建立在以下三大原则上：建立闭合的沟通回路 ZARA的供应链能够又快又顺畅地把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员——这些信息既包括那些实际的数据，也包括一些轶闻趣事。它还要对原材料和产品（包括店铺内展示的存货）在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终的目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。保持整条供应链的单一节奏 快速协调、保持同步是ZARA供应链一条极为重要的准则。为了达到这个目的，

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该公司采取的方法用“小钱花得糊涂，大钱花得精明”这句话来形容最为恰当。无论任何事情，只要有助于提高和巩固整条供应链的运行速度和响应速度，它都会投入资金去做。利用资本资产提高供应链的灵活性 ZARA在生产和分销设施方面投入了大量资金，用来提高供应链的响应速度，以便应对市场上新出现的需求以及需求的波动。复杂的产品它自己生产，而简单的产品实行外包。为了建立这样一个快速响应的供应链系统，ZARA付出了多年的努力。

但如果想提高目前时装制造公司供应链的响应速度，用不着花费数十年的工夫去摸索，我们完全可以学习ZARA现成的经验。虽然ZARA的某些具体做法可能只适合直接移植到高科技或者某些产品生命周期也跟时装一样非常短暂的行业，但是通过对供应链实行端到端（end-to-end）的控制去获得利润的思想可以应用到任何一个行业，无论是纸品业、铝制品业，还是医疗器械行业。从ZARA的经验当中，管理者们不仅可以学习如何适应变幻莫测的顾客需求，而且可以学习如何抵御各种时髦的管理风潮和善变的行业实践。

图1-1 ZARA物流与供应链模式图解

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二．关于ZARA的物流与供应链研究

1、客户服务管理

（1）ZARA为什么要重视客户服务管理？

激烈竞争的世界时尚服装市场，客户有更多的机会去选择不同的公司来满足他们的需求。客户对服务的要求越来越高，对时装的选择越来越挑剔，公司想要更好的运作，就需要不断完善客户服务管理，因而，客户服务管理在公司的业务板块当中占据重要的地位。

（2）对ZARA客户服务管理的理解

客户服务管理是指企业为了建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作的总称，其目标是建立并提高顾客的满意度和忠诚度、最大限度地开发利用顾客。客户服务管理是了解与创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经营行为和管理方式。它包括营销服务、部门服务和产品服务等几乎所有的服务内容。

ZARA的目标消费群是收入较高并且有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层。这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力。

目前， ZARA是世界第三、欧洲第一的时装连锁机构（世界前两名分别为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M），且是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。引领着服装界时尚潮流的ZARA有着自己的品牌文化和品牌定位：让平民拥抱HIGH FASHION（即快速时尚）。

在全球运营中，ZARA是通过提高服装产品的性能，增强客户服务，提高客户价值和客户满意度，建立长期、稳定、相互信任的密切关系，从而吸引新客户、维系老客户。

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（3）ZARA的客户服务管理措施

ZARA已然成为时尚界的领跑者，那么她是如何提高产品的性能，增强客户服务以及提高客户价值和客户满意度的呢?

①创造需求。日本索尼公司董事长盛田昭夫曾说：“我们的目标是以新产品领导消费大众，而不是问他们需要什么，要创造需要”。ZARA卖的不仅仅是服装，更是一种理念，一种引领时尚的理念，ZARA创造了一种需要。此外，ZARA的款式、风格及设计，都有一部分独特的西班牙风情元素，作为欧洲的著名品牌，ZARA已经成功在消费者的心中定性——拥有ZARA，即走在时尚的最前沿。

②消费者的认同感。ZARA的橱窗设计和陈列设计都以都具有创意，突出时尚理念，多元化橱窗由“宅喜欢”设计（宅喜欢是八所国际著名陈列系统的代理商）。店铺是ZARA最好的活广告，ZARA在LV、GUCCI等奢侈品店旁边开店，且基本选在最好的城市，最繁华的地段开专卖店，比如说巴黎的香榭丽舍大街，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城，高调的突出自己的时尚风格。同样的顾客群，他们用LV的包包，穿VERSACE的鞋，她们依然会去逛ZARA，ZARA还与世界大牌的设计师合作，生产独具风格的时装。

③个性化营销。ZARA在全球拥有2000多家直营店， ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，而且每隔3周，服装店内所有商品一定要全部换新。在时装领域，消费者需要的往往不仅是购买的的产品，而是“与众不同”、“独一无二”。ZARA的暂时断货策略满足了消费者的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

④创新性营销。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，让平价服装像高价服装一样时尚，满足了消费者追求流行不需要花大钱的心理需求。ZARA的创新营销在消费者心中形成了一定的心理定位：中低价位却拥有中高级质量；国际性流行服饰品牌。

⑤客户的忠诚度。在ZARA的销售中，女装约占销售的58%，男装22%、童装20%（因为女人对时尚更敏感、更舍得时装花销)。每一年，ZARA的新款数量为12000，大多数企业则为4000；ZARA的库存周转每年达到12次左右，运作一流的服装企业也只能达到3～4次。ZARA的时装价格容易接受，时装的变化紧随世界的时尚风潮（流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天），款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。这就使得老顾客不断的关注时尚，关注ZARA的服装风格，有效地刺激了顾客的“潜在需求”，进而诱导客户增加产品的购买次数；新顾客总能够在这里找到适合自己的服装产品，从而增加自己的全球客户数量。

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⑥极速的配送。ZARA的首席执行官曾经说过：“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。ZARA强调的是速度，因为失去了时间也就没有了时尚的概念；配送中心实际上只是一个服装周转中心，而不是存储中心；ZARA的各专卖店采用从配送中心直配的模式，减少中间环节的时间；ZARA根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。

ZARA在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；美国和亚洲的门店利用两个空运基地运送到，再用第三方物流运送到门店。（欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之间收到）。ZARA特别强调速度的重要性，该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。

⑦高效的客户信息与反馈。各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。根据直营店返回的信息，总部将分析畅销、滞销产品的款式、花色、尺码等特征，结合潮流趋势和顾客喜好，决定一个具体的款式用什么布料、如何裁剪以及如何定价。

⑧ZARA专卖店采取直营。ZARA的专卖店由西班牙总公司直接运营，不走代理或渠道的，不做加盟，不搞特许经营，都是自开直营店。由于直营店具有便于总部控制、销售策略一致、库存能够实时掌控的特点，采用直营店模式，ZARA总部就掌握了顾客的个人资料，设计群也掌握了各种精确的销售分析与顾客喜好。同时，ZARA总部还实时地与全球各地的ZARA店长进行电话会议，了解各地的销售状况与顾客反应，可以不断地对产品进行更新换代。

值得一提的是，ZARA总部对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、绩效和销售增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。此外，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前(其它地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本)。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了！

2、物流信息管理

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链

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快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，每种款式在每个专卖店推出的数量都非常少，人为的造成“缺货”，以饥渴营销的策略激发人们的购买欲，继而实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售融为一体，让ZARA的供应链运行得更快。

产品设计 产品营销 IT的应用将各 产品生产与配送 工序融为一体 产品体系 图2.1 ZARA供应链运作模式。

ZARA的IT系统的卓越性体现在以下四个方面：

（1）收集顾客需求的信息。各种时尚信息从各专卖店源源不断地进入总部办公室的数据库，设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来发明创新，以及改进现有的服装款式；决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格时，设计师必须首先访问数据库；

（2）服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中；但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令；

①卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，

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各种规格的装饰品，设计清单和库存商品；ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来； ②分销管理。ZARA的分销设施非常先进，极大地节省了人力资源；地下传送带将商品运到货物配送中心；ZARA还借用了每小时能分捡超过60000件的衣服的读取工具。在总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个周转地。

纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。

3、物流成本管理

（1）仓储、物流成本低

“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切是为了减少反应时间。”前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，ZARA最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，ZARA仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而ZARA的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保ZARA的少量多款的品牌策略。 项企 业 ZARA 国内 目 设计理念到上库存周转 架 右 推出款式 多种 只需10～15天 每年达到12次左每年推出12000需要6～9个月 国内大多数服装少于1000款 企业是0.8～1.2 次

在物流方面，ZARA推崇的是‘掌控到最后一公里’。通过自己建立配送中心

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向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于其打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让ZARA快速占领市场。 （2）广告、设计成本低

“零广告”是ZARA的几十年的营销策略，ZARA的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业平均水平。与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，ZARA广告成本非常低。

ZARA并没有跟随主流的品牌宣传模式。ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在发达城市中心区域的最繁华路段开店，如纽约的第五大道、巴黎的香榭丽舍大街等等，毗邻世界顶级品牌。然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在ZARA集团里，这种策略被称为“油污模式”。

同时ZARA的门店装潢豪华，空间宽敞，进入门店之后犹如在小型商场购物。ZARA的独立专卖店一般选择商厦的临街底商位置，大面积的建筑外璧面通过设计形成鲜明的品牌形象。巨大的店铺外观在人流量大的繁华街区，是天然的广告牌。几乎每两周（甚至每周—配送节奏的问题）ZARA的店铺里都会出现新款货品，款多量少的多频率上市特点，使得消费者年平均光顾店铺的次数达到了17次，而行业平均水平为3—4次。作为第一视觉传递店铺商品信息的橱窗，其宣传作用可想而知。在ZARA集团里，这种营销理念被称为“门店策略”。

虽然看不到ZARA的广告，但是ZARA的服装款式却变化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。ZARA 总部拥有一支300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成；该团队每年设计的新产品将近40000 款，公司从中选择10000 多款投放市场；该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品；全球各个连锁店可以在设计过程提出意见；设计定稿后，生产计划和采购人员开始履行订单流程。

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4、ZARA物流组织模式探究

在对ZARA物流组织模式探究中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高 效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环 节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来 驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。

ZARA的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。ZARA的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。

(1)“三位一体”的设计与订单管理

图2.2 “三位一体”的设计与订单管理

ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款

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投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。

ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。

但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

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(2)“垂直整合”式的生产管理

图 2.3 “垂直整合”式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。

ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。

产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，

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大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。

转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。

(3)“掌握最后一公里”的配送管理

所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时～72小时之间。

ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。

值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

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(4)“一站式购物”的销售管理

图2.4 “一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面， ZARA公司的下个季度出货量最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

总的来说，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速供应链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。

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5、战略管理

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。 国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

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三．总结与思考

ZARA在近几年来不断扩张过程中，由于进程的加快，也存在一些问题。作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA却在中国屡陷质量门，两年时间7次“上榜”。不过，对于所有的问题，ZARA始终选择沉默应对，并至今没有对问题产品给出任何处理意见。据北京市消协公布的检测报告，日前测试ZARA、G2000、观奇、G-STAR等品牌合共57个样品中，有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求，主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符，占样品总数的10.5%。扩张太快被业内人士认为是ZARA屡出问题的主要原因，“价格便宜加上发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低，而且每个店又开得那么大，市场成本过高，所以公司会压缩成本，包括原料成本以及人力成本。”有业内人士表示。

作为国际性的时尚品牌，ZARA将如何应对呢？

1、减慢扩张步伐，稳扎稳打，步步为营；公司发展过快，势必导致公司体制等硬件设施难以供应，配合，这时候，需要的不是规模效应，而是在品牌的光坏下，继续展现品牌的优势；

2、加大对产品质量的监控，保证质量；快速时尚，不能丢弃质量一关，在ZARA的如今忠实消费者中，大多是中高端消费人群，而这类人群的消费观念是不仅看重品牌，也要看重质量；

3、软硬件同步，在直营店扩张的同时，扩大厂房也是十分必要的，满足直营店的供应，这样ZARA才能良性发展。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，联想到我国服装企业，如美特斯邦威、森马、拜丽德，他们的销售业绩也是一年年成倍增长，两者是否有一定的共同之处？根据查资料，目前这些时装经营企业正静悄悄地上演着与ZARA一样的运营模式，他们都具备了包括产品结构定位、设计开发、内部订货、上市计划、平面TVC拍摄、生产采购、物流配送、库存管理、卖场管理、促销活动、评估总结等十一项在内的运营流程。当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间。

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