企业信息系统顺利实施的关键要素分析

企业信息系统顺利实施的关键要素分析

作者：邓吉军 黄海燕

来源：《电脑知识与技术》2010年第08期

摘要:企业信息系统的实施是将系统设计的结果付诸实践,建立计算机硬件环境和系统软件环境,编写和调试计算机程序,组织系统测试和各类人员的培训,完成系统的切换并最终交付使用。企业信息系统的开发需要多个流程:提出、计划、开发、施工等。如果每个流程完成度为90%,那么最后的结果将很不理想。该文结合当前企业信息系统实施的现状对顺利实施的几个关键要素进行了分析。

关键词:企业信息系统;系统规划;需求分析;安全性;IT咨询顾问 中图分类号:TP315文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)08-2019-03

Analysis of the Key Elements of Enterprise Information System's Successful Implementation DENG Ji-jun1, HUANG Hai-yan2

(1.Financial Assets at Xi'an Changqing Oil Field, Xi'an 710018, China; 2.The Second Oil Factory of Xi'an Changqing Oil Field, Xi'an 745100, China)

Abstract: The implementation of enterprise information system includes putting the results of system design into practice, establishing computer hardware and system software environment, writing and debugging computer programs. The development of enterprise information systems requires multiple processes: planning, developing and implementating. If each process's completed degree is 90%, then the final results will be far from ideal. In this paper, several key elements are deeply analyzed.

Key words: enterprise information system; system planning; requirements analysis; security; IT consultant

根据StandishGroup对美国超过8000个民用军用的各种软件项目的调查,1996年,2000年和2004年的软件成功率分别为27%,28%和29%,其他则是部分或者完全失败的。有数据显示,中国的企业管理软件成功率还不到10%,90%的案例都是失败的案例。软件开发的任何一个流程出现问题都会导致软件项目的失败。与现状相对的是软件开发其实有很多具备操作性的开发模型:瀑布模型、螺旋模型、迭代模型、敏捷开发模型等;每年有很多的技术人才培训、认证考试和交流活动。为什么会出现这种反差呢?笔者认为一个原因是摘要中提到的90%影响理论,软件开发团队需重视每个阶段的执行力,每个阶段都做到最好;另一个原因是木桶短板理论:即木桶能容多少水取决于最短的木板。目前甲方(系统需求方)的水平远较乙方(系统开发者)低,软件实施过程中更改需求的情况很常见。笔者将从企业信息系统实施的现状出发探讨解决方案。

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1 企业信息系统实施的现状

数据显示当前我国企业信息系统的成功率只有10%。著名的哲学家Karl Popper说:知识实际上是通过失败,而不是通过成功来获得的。当关于为什么会失败的根本原因(理论)被发现以后,其他人或者以后就可以采取行动防止类似的失败重演。导致项目失败的两种情况:

1)它不满足系统所包含的管理者、用户,或者其他受影响的项目干系人的要求。项目失败通常意味着不能满足成本、工期安排、绩效、质量、安全或者相关的目标要求。

2)它产生了那些参与系统的项目干系人不想要的结果。一个失败的项目不能满足用户或者开发者的期望,或者结果比他们所期望的更糟糕。

笔者认为企业信息项目的实施有三个核心指标:时间点、成本和效果。在指定的时间内、不超过预算并达到设计目标的软件才是成功的软件。笔者实践中发现:从需求分析到原形设计再到编程、测试、应用维护,在软件产品的生命周期内,开发成本高、维护成本高、重复开发率高、开发效率低、市场应变速度低这“三高二低”问题成为困扰软件企业的五大通病[1]。 一是软件开发技术难度大,开发成本居高不下。大部分软件开发厂商在进行软件开发时,往往缺少一个好的开发工具,只好从基础做起,即从编写大量的基础代码开始,这样一来,不但增加了开发过程中的技术难度,而且需要研发人员具有较高的技术水平,要求企业需要较多的高端技术人才。因此,企业不得不投入大量人力、财力和物力,无形中提高了开发成本。

二是软件开发、部署效率低。由于以上原因,软件研发过程中,大量的代码编写,无疑降低了软件开发的效率,使项目开发、系统部署与实施时间较长,从而影响了软件研发企业与客户双方的效益。

三是市场需求变更频繁,软件企业疲于应付。随着各行业信息化进程的不断加快,传统单一功能的软件系统逐渐不能满足用户综合复杂的业务需求。因为在软件项目实施过程中,业务需求总是在不断变化之中:首先是业务需求本身就在不断变化;其次是需求和需求之间又互相关联引导。而当客户需求发生变更调整时,质量降低、Bug重重等问题逐渐凸显出来,对项目团队提出了巨大的挑战。

四是系统可维护性很难得到保证,维护成本高。大部分软件开发商在做项目开发时都是从基础源代码开始做起,而如此从代码级做起的套装软件和定制软件都具有极高的耦合度,高耦合度的软件是难以维护的,一处的修改容易引起另一处甚至更多处的变动。要么结构死板僵化,要么开发方式效率低下。在这个企业形态不断变化、企业外延不断扩展、企业环境不断变迁、企业业务不断调整的时代,这种以一次开发持续使用为特征的软件显然不能满足企业不断变化的各种应用需要。

五是人员流动造成项目难以延续,重复开发现象严重。项目实施人员不懂业务、业务人员不懂技术开发这一对“不可调和”的矛盾,使得应用软件开发人员的个人能力决定了项目的实施周

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期、项目进展等,而软件行业的人才流动又为上述矛盾埋下了祸根。软件研发项目人员的流失,往往造成整个项目难以延续,有些企业只好推倒重来。 2 甲方(系统需求方)的解决方案

短板理论告诉我们:木桶装水量取决于最短的木板。当前国内很多用户认为自己是甲方,乙方就要为自己提供服务,需要什么告诉乙方做就好了。这里有几个问题:一是软件系统不同于常规商品,基本都是定制化开发,最了解需求的只能是甲方自己。衣服可以用图纸、文字说明需求,软件仅凭语言很难描绘具体需求和处理逻辑;二是开发者精通软件开发,对甲方的个性化需求很难有深刻认识。尤其中国有很多的中小企业,每个企业都不同,仅凭经验和忽悠设计的系统往往不能给用户带来真正的好处。我国一直流行着“上ERP找死,不上ERP等死”的说法。笔者在实践中也发现,很多企业用户在上线信息化项目之前大多对自己的需求都处于模糊不清的状态,对要上的信息系统更是处在厂商的各种介绍的认识之上,可以说对目标系统是一知半解,决策层也没有具体的信息提供目录要求。这样,客户就在朦朦胧胧的状态下上线信息系统了。最后的结果就是系统实施完成时候,客户随着对自己需求的认识加深和对信息系统的不断了解,才逐渐明白信息系统的基础设置哪里还存在改善之处,可惜的是,为时已晚,要么就是无用的返工,这对客户和软件公司来讲都是资源的浪费[2]。

很多人探讨解决软件开发成功率低的问题时都从软件开发者的角度出发:严谨的项目管理、提高开发效率、提高施工执行力、原型开发等等。开发人员很累、开发公司的成本也一直降不下来,软件开发的大环境还是依旧。其实这些根本的问题还是甲方:如果甲方熟悉软件开发流程,熟悉企业信息系统设计方法,能提出清晰的需求和无障碍的交流,乙方就可以高效率的开发。事实上,乙方很难要求甲方有跟自己一样的素质,如果真的那样,甲方就自己开发,不需要乙方了。笔者认为,解决这个问题需要IT咨询顾问。

IT咨询顾问充当甲方和乙方的桥梁。如图1所示:IT咨询顾问必须具有非常强的沟通能力、规划能力、系统思考能力、写作能力和演讲能力,首先通过与甲方项目组人员的深入沟通,判定其需求,在此基础上配合客户制定项目实施方案,并宣讲方案,让客户认可,同时建立简单的业务原型,模拟实际业务,不断改进优化,最终进行系统上线,测试,交付。同时向乙方输出满足乙方要求的需求文档,设计文档。 ■

图1 IT咨询顾问作用图

这样的话,项目的实施风险就会得到控制,掌控整个项目的实施进度和风险,提高实施质量。IT项目的前期规划是非常重要的,出发点是错的,结果怎么可能是正确的呢?咨询顾问作为一个关键性的人物,其任务不可忽视。

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笔者认为IT咨询顾问的存在有如下几个原因:一是充当甲乙方之间的桥梁;二是其业务核心在于理解甲方需求而不是实现甲方需求,可以从一个全面的角度来理解甲方需求,在一个统一的平台上规划和子系统的设计,并对子系统提供统一的标准化要求;三是中国中小企业众多,需求多样,IT咨询顾问有很多业务需要处理。基于这些原因笔者看好IT咨询顾问的发展,其出现和发展将推动中国应用软件业的发展。 3 乙方(软件开发者)的解决方案

1)总体规划。在总体规划中,首先要对具体企业特征进行分析,明确其使命、任务、市场定位,分析清楚其项目路线图,确定当前的管理水平现状,分析企业发展规划的目标与当前现状之间的差距,确定信息系统改进的路线图。

2)分期明确项目目标、范围。根据规划的结果,确定信息系统建设的分期工作内容,主要是技术基础设施建设和管理功能两方面。

3)明确组织和内部沟通。信息系统的建设,最终目地是为企业管理改进服务的,项目实施将是一个长期的过程,这就需要在企业中明确一个组织来负责信息系统的建设,该组织应对企业长期的管理改进负责。在项目管理信息系统建设的整个过程中,都需要注意与企业各个层面保持沟通,从观念上灌输、从方法上引导、从制度上要求、从操作上指导,目地是使管理改进的工作在企业中深入人心。

4)数据准备和安全性。信息系统的建立需要一些基础数据,在企业信息系统的建设中,需要及早开始整理企业中的有关管理数据,例如组织结构定义、企业资源库、企业成本指标、管理者不同职权反映出的系统权限等,这些数据需要及早开始清理,尚不具备的就要及时补充定义。同时注重数据恢复与备份。

5)技术实施。信息系统的表现形式是一个具体的IT系统,因此必然需要一定的技术实施工作,包括运行环境的建立、管理功能的开发等技术工作,这就需要在企业中有相应的方法提供技术资源,初期一般都会使用外部的服务来解决主要技术问题,以后企业应该逐步培养自己的骨干技术人员,能够处理日常工作中遇到的技术问题。

6)实施人员对项目的理解。信息系统与实际的工作密切相关,因此在实施过程中,实施人员就必须具备一定的基本知识,能够正确理解企业对这方面的要求,能够使系统中的功能与企业的工作内容对应起来,并能够根据系统功能的特点主动为企业提出改进建议。

7)用户培训。在任何的信息系统的实施过程中,培训都是一项非常重要的工作内容。信息系统本身的建立过程中主要是技术工作,相对来说还是比较容易的,更难的是应用到企业日常的管理工作当中,让企业中所有相关人员都理解其设计思想、熟悉其处理规则、掌握其操作方法,提高工作效率。这是系统实施中难度最大的部分。因此,企业在实施新的信息系统的过程中,不仅

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要从企业高层来明确其必要性,还要充分考虑到实施和以后长期使用过程中的各种角色用户的期望,尽量全面考虑各方的需求。

8)跟踪支持和技术保障。建立信息系统的工作周期一般不会很长,但是建立后的使用将是长期的。在以后的使用过程中,可能会有新增加的功能,人员流动造成新员工不会使用,已经参加过培训的人员也可能会需要进一步的学习。因此,在完成信息系统建立的工作之后,企业中必须建立能够提供长期支持的机制,收集新的需求,跟踪使用情况,为新、老用户提供技术支持,保证系统作为企业管理的工具能够得到有效的使用,使它真正成为企业项目管理体系中的一个有机部分。 4 结论

软件行业分为三个部分:操作系统、中间件和应用软件。我国软件业基本都属于应用软件。要搞好应用软件开发需要乙方的努力,也需要甲方的努力。笔者认为IT咨询顾问需发挥更大的作用,这样企业信息系统开发才能走上一个良性循环。 参考文献:

[1] 肖开锋.浅析企业信息系统的发展趋势[J].中国管理信息化, 2008(8).

[2] 毕新华,于宝君,齐晓云.中国企业信息系统宏观成长过程及阶段分析[J].情报科学,2008(2).