商业银行企业文化

一、商业银行的组织模式 （一）产权层次的商业银行组织形态 商业银行的组织形态可分为有限责任公司制和股份有限责任公司制。产权层次的商业银行组织形态差异，主要受商业银行所有制组成形式差异的影响。按现代公司法规要求和公司开展有效经营管理的需要，商业银行不论采用有限责任公司制还是采用股份有限责任公司制，其内部组织结构通常由决策机构、执行机构和监督机构三部分组成，即股东大会、董事会、监事会。 商业银行采用公司法人制的组织形式是市场经济内在运行规律的要求和体现。商业银行基本上采用了公司制的组织形式，其内部组织机构一般设有董事会及其下属的各类决策委员会；执行机构通常包括行长（或总经理）以及行长领导下的各类执行委员会、业务部门和职能部门（分支行制下还应包括分支行的执行机构）；监督机构则主要由监事会和内部稽核组成。按现代公司法律的规定，股东会是商业银行的最高权力机构，处于商业银行组织架构的最上层，董事会和监事会由其选举产生。董事会是股东大会的常务决策机构，董事的任职通常必须具备一定的条件，对于董事的职责、权利和义务，各国一般都以法律形式作了明确的规定。董事会下属的各类委员会，一般为商业银行总行级决策委员会，通常包括：资产负债管理委员会、中间业务管理委员会、风险管理委员会、分支机构管理委员会（分支行制下）、财务审查委员会、技术审查委员会、信贷政策委员会、稽核监督委员会和评估委员会等。监事会代表全体股东对银行全部的经营活动进行监督检查。监事会的检查比内部稽核部门的检查更具权威性，除了检查银行执行机构的业务经营和内部管理活动外，还要对董事会制定的经营和重大决策、规定、制度及其执行情况进行检查，一旦发现问题有权要求有关部门做出解释和限期改正。总稽核一般还是董事会的直接代表，负责查对银行的日常账目，检查银行会计、信贷和其它业务是否符合当局规定，是否按照董事会的方针及规定程序办事，以保证账目准确，资产安全以及合规经营等。 （二）业务角度的商业银行组织形态

1. 业主型组织 业主型组织是一种普通、初级的银行组织形式，通常为小型的地方银行所采用。采用这种组织形式的银行往往没有正式组织系统（也不需要正式系统），其经营和管理等日常运行由业主制定政策和策略，由几个高层经理协助明确职责分工，实施控制，进行分配和奖励。业主型组织作为银行出现之初常用的原始组织形态，很像企业初始形态的作坊组织形式，因而通常具有以下特点： (1）业主本人或其亲属从事经营，通过亲自参与银行各种经营决策事务，实施控制和管理。 (2）业主的形象和经营作风，贯穿于整个组织，体现于商业银行的具体经营和日常运营当中。

2. 支持型组织 为全力支持核心业务的扩展，商业银行就在组织结构中了分工和集中处理，银行内部各部门及其分支机构的职责就是全力支持银行核心业务部门的各种贷款业务，这种组织形态就是支持型组织。在支持型组织的商业银行当中，银行内部各部门虽然也进行利润核算，但各部门并不作为独立的利润中心来经营。同样，商业银行对其客户如公司企业提供非信贷服务通常也纯粹是为了支持公司的放款业务。实行支持型组织的商业银行，其众多的分支机构吸收的大量存款有力地支持了商业银行组织主体的放款活动。支持型组织通常具有以下特点： (1）银行组织整体目标超越部门目标，支配了各部门的经营活动。 (2）银行内部的权力系统主要集中在核心业务部门即信贷部门，银行总经理或总裁一般兼管银行信贷。 (3）支持型组织中，各部门职责明确，效率较高。 由支持型组织形态的特点可知，该形态组织通常采用科层制组织结构，科层制组织结构通常指直线制和直线职能制以及矩阵结构。当商业银行业务类型较为简单、一体化程度较高而多元化程度较低时，支持型组织形态（或科

层制组织结构）较能适应银行业务发展的需要。 3.企业家型组织 企业家型组织采用利润中心，把组织分解成一个个利润中心，相应地管理职责也层层分解到各个利润中心，使组织中各个部门做出的决策对市场有更大的影响。可见企业家型组织形态通常采用事业部制的组织结构，各个部门都是实现商业银行经营目标的基本经营单位，都独立开展业务经营。在这种组织中，业务的高度多样化取代了一体化，银行经营人员犹如企业家，他们只对分解的利润目标负责，因而被赋予相应资源的使用权和控制权，以谋求赚取最大利润。商业银行整体的成效取决于各个独立部门的成效，是各个独立部门成效的加总。整个组织的战略是其部分之总和。每个部门都是一个单独利润中心，都有自己的市场和战略。每个业务部门都独自制定本部门的战略，确定市场，识别竞争对手，制定竞争策略。企业家型的商业银行组织形态，除了具有事业部制组织结构的特征外，还具有以下特点： (1） 管理信息系统成为高层经理人员的主要控制手段。 (2）高层经理一般不干预各部门的独立性，而主要关心整个组织的优化组合。

4.协作型组织 协作型组织同时强调职能作用和利润中心的作用，兼顾部门本身运行和互相合作。因此协作型组织通常采用的是超事业部制的组织结构。协作型组织通常具有以下特点： (1）协作型组织中的绩效考核和奖励兼顾各业务部门的绩效和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。 (2）协作型组织是支持型组织和企业家型组织两种组织形态的融合。 在混业经营的发展趋势下，随着商业银行业务多元化的发展，银行间竞争激烈程度的加深，协作型组织形态正被越来越多的商业银行所采用。可以说，协作型组织形态正是代表了商业银行组织未来发展的一个方向。

（三）商业银行组织形态的演变

商业银行的组织形态有依业主型组织、支持型组织、企业家型组织和协作型组织依次演化发展的趋势。业主型组织形态作为一种商业银行组织形态的初级形式，在商业银行的组织形态体系中所占的比重和重要性、影响都不大。当今世界商业银行组织形态较多实行的是支持型组织形态和企业家型组织形态，部分商业银行实行协作型组织形态。 在经济、金融全球化和一体化背景下，随着商业银行购并重组浪潮的不断涌现，巨型银行不断出现。由于国际竞争的加剧和金融管制的放松、汹涌澎湃的并购浪潮席卷了全球金融市场。为增强自身实力、实现规模效益以及提高市场占有效率，跨地区、跨行业的特大金融并购案层出不穷，并打造出了一艘又一艘集银行、保险、证券和信托等各种业务活动于一身的金融超级“航母”。跨部门、跨区域并购的兴起，对同一组织主体内部门间的协作提出了要求。由于消费者对金融服务需求多样化的发展，同一金融机构组织主体内部各利润中心之间经常产生相互作用，因此需要加强各利润中心和部门之间的配合意识，密切部门联系。在这种趋势下，商业银行的组织形态就不断地朝着协作型组织形态的方向发展。 二、金融创新对商业银行组织管理模式的影响

（一）金融创新活动要求部门化的组织管理模式。相对于科层制的组织结构，在部门制的组织结构体系下，各部门由于自成独立经营的利润中心，因而其业务活动所受的约束较少，相对较为灵活。同时，由于事业部门面向全体市场而非某一单一产品市场，因而对消费者需求等市场变化也较为敏感，对市场的理解也更为透彻。这些都为金融创新活动的顺利和健康进行，准备了必要的前提条件。部门化的组织管理模式，还使各部门在直接面向市场过程中，直接感受到市场竞争的压力；独立的基本经营单位和考核中心，必然使得各部门有进行金融创新的动因和推动力。相反，在科层制的组织体系下，基础经营部门虽能感受到市场竞争压力，有进行金融创新的需求和动因，但因受到组织内部上级部门的限制较多，创新环境不如部门制的组织结构体系下有利。

（二）金融创新要求以客户为中心设置部门。现代商业银行组织架构的设置，要求以客户为中心。以客户为中心的组织结构设置原则，也是金融创新活动对商业银行组织管理模式的客

观要求。满足客户需求是金融创新的一个重要原因。商业银行进行金融创新活动，首先要明了客户需求的发展和变化，然后才能够根据自身内外部资源的情况和外界环境因素，采取适当的金融创新活动，以满足市场对金融创新的需求。明察客户需求的变化，是商业银行等金融机构在金融创新竞争中取胜的第一步和前提条件。与“以客户为中心”原则设置部门相对应的组织结构设置原则，是“以产品（专业）为中心”。“以产品（专业）为中心”的组织结构设置原则，实际上是“推销”观念在商业银行组织体系设计中的体现和应用。“以客户为中心”设置部门的原则，则反映了市场营销观念在商业银行组织管理模式中的应用，所以更有利于商业银行业务营销活动的正常、顺利开展。 三、银行组织文化对银行组织结构设计的影响 （一）银行组织文化的定义和作用