绩 效 管 理 制 度
(修定本)
第一章、总则
第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、附则
第一章、总则
第一条 目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
第2条 定义
绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；
工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；工作环境，包括场地、条件、信息等；管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；
以明确的条款说明\"工作完成得好\"的标准；
员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
通过考核指明影响绩效的障碍并排除之。第三条 绩效管理的基本目标
贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划；
保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；
加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；
帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力 资源队伍；
促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第四条 绩效管理的基本原则 \"三公\"原则：
公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 \"四严\"原则：
严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；
严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章、绩效管理的构成与分类
第五条 绩效管理的构成
绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节
绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工
（或组织）\"做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功\"等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。
持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。
数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。
绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。
绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。第六条 绩效管理的分类
鉴于目前公司的特殊情况，绩效管理暂时自上而下分为企业绩效、部门绩效、绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：
企业绩效：绩效评价周期为年度，主要内容为：包括销售、生产、内部管理流程、团队与企业成长等方面。
部门绩效：绩效评价周期为季度，主要内容包括主要绩效和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。
员工绩效：绩效评价周期为月度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。
第三章、部门绩效管理
第七条 适用范围
本章之管理绩效主要针对公司各职能部门
如以上部门下设分部门，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。
第八条 部门绩效管理内容 主要绩效
主要绩效指最能体现各部门显著业绩的部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
【显性业绩】：此部分与公司战略的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循SMART原则，即S-Specific 具体的；M-Measurable 可度量的；A-Attainable 可实现的；R-Realistic 现实的；T-Time-bound 有时限的。
【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由公司通过会议纪要或其他形式确定内容、负责人、解决时限、评价办法等。
【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。
【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。
【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及5S管理、考勤纪律等工作。
【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录
部门绩效的计划通过《部门绩效考核表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核表》来进行。其具体内容和编制方法如下： 《部门绩效考核标准表》
基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由总经办和部门负责人编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。
权重设置原则：
主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。
基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办核定后酌情加分。
【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门和行政部编制，是将部门负责人们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】
第十条 月度经营绩效检讨会议
公司不定期定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
第十一条 部门经营绩效评价的应用
经营绩效检讨会议完成后，由行政负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。
各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。
在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。
各部门的绩效计分将作为部门负责人的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。
第四章、员工绩效管理
第十二条 适用范围
本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，
A．在考核周期内出勤不满2/3者，如产假、病假、人事变动等；B．在试用期或见习期内的新入职员工。
按照公司职等规定又将员工分为两个绩效评价体系：A. 部门负责人
B. 员工（除部门负责以外的行政部量化认为有必要进行考核的
所有员工）
【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】
第十三条 部门负责人绩效管理内容
部门负责人绩效考核分为【专业知识】、【主动性和创造性】、【对客户的关注程度】、【培养及领导下属能力】、【判断力及时效性】、【沟通能力】、【工作责任心】、【计划性】、【工作质量】、【团队精神】10部分
专业知识，指在被考核人工作职责范围内相对稳定的系统化的知识、包含自己工作的要求、程序、行业知识、政策、使用工具的选择以及下属工作职责等指标考核。
主动性和创造性，通俗说就是不要别人告知，员工自己用新颖的方式解决问题，并且有实质的效果。包含积极的尝试、在有限的资源中创造出的成果，传统模式上的创新等
对客户的关注程度，本绩效考核中的客户不特指公司之外具有合作关系的顾客，被考核人所有服务的对象在本考核制度中均指客户。即内
部客户和外部客户。其考核指标具体包含对客户关注期望值、掌握客户第一手资料的情况，对客户的要求进行跟进的程度、赢得客户尊重的情况。
培养及领导下属能力，此部分的下属只要指被考核人直接领导的员工，其考核指标为其领导的团队工作效率的情况、与下属分享资源的情况、能经常为下属提供指导性的意见、与下属的沟通情况等
判断力及时效性 ，指在规定的时间内对工作中不确定因素的判断，具体考核指标为判断带来的结果的准确性、判断的时间、风险的规避、潜在问题的预测等
沟通能力，指与上级、下级、平级、内部、外部的工作协调、交谈的能力。具体考核指标为对相关信息的认知、征求意见不做出的回应、通过书面或者口头禅表达出来的效果、撰写职能范围的工作文件等
工作责任心， 即纪律情况和控制情况，具体为出席会议、考勤的遵守情况、职能范围内资源的控制情况、接受工作投入的程度等
计划性，指对工作的规划，绩效考核包含自我工作的计划、资源的协调、工作的时间划定，预案的制定等
工作质量，指工作完成达成的效果，绩效考核指标包含工作中细节的把持、工作的准确性、工作时间的控制等
团队精神，指协同作战能力，考核指标包含融入自己所属于集体的情况，分享公共资源的情况，在集体中处理问题起到的作用和能力等
第十四条：普通员工绩效管理内容
员工绩效管理分为【业绩考核】、【工作能力考核】、【工作态度考核】、【人事附加考核】四部分
业绩考核，指员工按照工作职责完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、任务完成情况等量化指标进行考核。员工业绩考核在员工整体绩效中的权重为70％。
工作能力考核，指影响员工完成工作结果的行为、技术能力、实际工作经验、理解解决问题的能力、提出或改进意见等定性描述来评价。工作能力考核在员工整体绩效中的权重为15％。
工作态度考核，指影响员工完成工作的结果的表现、素质、工作的主动性与责任感、服从与服务、团队协作和支援以及工作的工作纪律等，工作态度考核在员工整体绩效中的权重为15%.
人事附加考核，人事附加考核只要有考核期内员工受到的奖励和处罚的附加加分考核和减分考核，人事附加考核不占用员工整体绩效的分值，根据实际情况做加减10分范围内的进行。第十五条 员工绩效考核的方法
考核步骤以为，员工自评、责评部门评分、行政部对量化部分进行评分和人事附加部分进行评分
员工自评分占10%，责评部门评分占90%，人事附件评分奖惩范围为10分。评分分数90分以上为优秀，80-89分为良好，扣除10%绩效工资。70-79为一般，扣除20%的绩效工资，60-69分为较差，扣除30%绩效工资，60分以下为差，扣除50%绩效工资。
公司有权对评分为60分以下的员工进行岗位调节、降薪或辞退处理。
第十六条 员工任务绩效的管理与考核评价
员工绩效考核的周期根据公司经验发展的情况具体由公司领导层开会讨论决定，确定员工目标任务的原则是： 上下级一致认同； 目标符合SMART原则； 目标中有个人努力的成分；
目标存在于一项完整的工作中； 目标越少越好。
确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：
召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。
目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进
行目标或工作方法的调整等。
过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它： 定期的部门的工作通报会；
就某项工作的专题会议或小组会； 员工定期的简短书面报告；
非正式沟通，如走动观察或聊天； 出现问题时应员工所需的专门沟通。 结果评估，即绩效评价与反馈。
必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。但是必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。
第十七条 员工年度绩效评价的面谈 部门层次的面谈：
员工年度绩效评价完成后，部门负责人必须与每一个员工进行绩效面谈；
面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进
措施；
面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。 绩效面谈必须单独进行，必填写面谈表送行政部存档。公司层次的面谈：
员工在与部门负责人的面谈上有不同意见时，可向行政部申诉,行政部必须
及时与其进行面谈。
部门负责人的绩效面谈由总经理负责
任何绩效考核结果显失公平，行政部及上层领导有权责令修正调改。
第18条 考核实施程序
每月初行政部根据需要召集绩效工作安排会议，也可以发邮件等形式启动绩效工作。
员工绩效工作责任人均是部门负责人，所以员工的个人绩效评估表均由行政部会同其部门负责人制定，
各部门负责人根据行政部组织的绩效考核，涉及交叉打分（除人事奖惩分外
）全部由部门跟踪完成，
各部门负责人需要再每月10日之前将考核记录表上交行政部，超过10日未交的其部门考核当月作废，包含部门负责人在内的全部考核工资不给予发放，责任由部门负责人承担。
行政部进行核算计分汇总后于15日之前送总经理核定。
当月考核工作结束由行政部组织相关部门召开绩效工作总结会议和下月绩效工安排会议。
第五章、附则
第十九条 绩效管理的结果应用 作为公司选拔评优的标准
作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准
作为年度调薪的标准
作为末位处置机制的标准
第二十条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。
第二十一条 本制度施行后，如有与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第二十二条 本制度自批准之前起施行。
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